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提高员工的工作绩效
篇一:工作绩效日后
提高员工的工作绩效，促成企业的健康发展，应当从以下四个方面对员工进行管理。
（一）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）
1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。
2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。
通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。
（二）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）
1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。
2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。
3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。
（三）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）
构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。
1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩
效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。
（四）培训——构建长效的培训机制（促长更长）
员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。
加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。
企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，促进企业的健康可持续发展，打造一个注重学习、充满活力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。
如何激活员工的组织绩效？
由 huc 于 2008年12月12日 09:36
“主管”是什么?
为什么许多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”头衔，而不在意作了主管之后是不是该加薪的问题。有的人希望同事在帮他印制名片时，加上“长”字的主管头衔。 从学校毕业后，进入社会工作，在同学会或是与好朋友聚会，最初的一、二年，大家所谈的大多是工作上碰到的问题，互相讨论、鼓励，或是寻求意见，或是发泄情绪，其中当然少不了对自己主管或老板的评论。但是渐渐的，有同学开始担任主管了，虽然只是一个小小的官，但他说话的架势开始不同，所谈的内容开始不同，于是„„。
看来“主管”二字是一种“象征”！象征着自己的能力、地位、权力，其中最重要的是对外象征自己的“能力”。
管理者激励员工五大技巧.
“主管”到底是什么？要如何才会被老板认为可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能发挥“主管”的真正功能？一个企业要提拔一个人升任主管，首先会看他在工作上的“绩效表现”，能为公司带来什么“效益”，同时还会加入领导力的考虑——是否能有效建立团队，发挥团队的力量。所以担任“主管”，负责的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要带领好。其中“人”要带领好，也就是如何“用人”，让同仁能力都能充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易。
谈“如何用人”之前，主管要先建立的心态
一般能被提拔担任主管的人，个人工作能力以及自律的能力都很好，因此常会觉得部属的能力不如自己，当碰到问题时，往往自己就先跳下去解决问题；或是不满部属所做的成果，干脆自己来；或是部属一边做工作，主管在一旁“指导”。这样会让做部属的能力无从发挥，或是觉得很挫折，或者产生负面的想法：所有的事，反正主管会扛，乐得轻松。当然也有不积极或是缺乏“管理勇气”的主管，有事由部属去做、去摸索、去面对；遇到应出面“主持公道”时，却欠缺“管理勇气”，以致于造成所领导的成员间发生冲突。
这些主管的管理行为，可能就是当初在同学会或朋友聚会时，被大肆批判的事项。但当我们坐上主管位置时，我们也很容易做出这样错误的管理行为，因为太多的主管是因为“能力强”“绩效优秀”被提拔的，工作习惯或思维模式尚未调整。
做事容易，带人难，主管难为之处在于带人，因为“人”是会反映情绪的，会表示意见的，我们如何面对“人”，做出主管所应当做的事或行为?这可是主管的一大挑战！
主管是什么？“主管，是透过他人完成目标”，更具体地说，“管理，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而主管就是让管理有效运作的人。”成功自我管理的工具.
因此担任主管的角色，首要之务，是先建立一个心态就是“组织绩效要靠团队完成”，“one-man show”无法达到组织最大绩效，“心是一切的基础”，有这样的心态之后，所有管理行为才会依循这个想法而产生。
主管用人，从“尊重”出发
“人性尊重”的意识，是一切用人的基础，尊重每一位部属的良知与才能、部属的本身的差异性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给予部属良好的工作环境、公平的评价、成长的机会。主管表现在“尊重”上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设定、工作方向或工作方法的讨论、绩效面谈检讨、部属成长等方面。主管经常“倾听”部属的意见，与部属“沟通”看法或意见，让部属觉察自己是在一个被尊重的工作环境之中，因而产生自重重人的工作行为，更继而激发对组织的向心力，主动积极地自发努力，为组织绩效而努力。
建立一个“赢”的工作组织，启发部属良好的工作态度。
主管在用人之初，要先建构“游戏规则”，也就是先让部属了解“什么是对的工作行为”“什么是不当的工作行为”，让部属先了解，以免日后犯错受到处分或责难，部属会有“不教而诛”的抱怨发生。
一个“赢”的工作组织成员，应有的良好工作态度：
(1)以客为尊；(2)重视服务与品质；(3)积极、正面、创新思考；(4)乐于沟通、组织合作(5)勇于承担责任；(6)重视组织荣誉。
而以上良好的工作态度的形成，主管必须以身作则，充分地表现在日常的工作上，才会对部属发生感染作用，产生正面上行下效的效果。否则，徒然增加部属茶余饭后的谈笑数据。建立或改变部属的工作态度，是一件棘手的事情，主管人员除要有方法外，必须以耐心以及包容心去面对。
启动部属动能，带动组织绩效——主管如何“用人”
组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在启动部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥“行动力”.
激励×能力=绩效
有人间戴尔·卡内基如何影响别人行为时，他说：“天底下只有一种方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且让他们知道怎么去获得。”主管用人发挥极致，就是让部属发挥潜能，让部属的能力对绩效产生乘数的贡献。而部属发挥潜能，得到的甜美果实就是自我能力的肯定，部属因此得到快乐，部门绩效也获得保证。在职场中，大多数的人员尚有能力未充分发挥，更何况是潜能呢！
主管激励部属的挑战与策略
主管的挑战：
对部属A有效的激励方式，对部属B不一定有效。
激励的方式不能一成不变。
主管所拥有的激励资源，除了口头奖赏外，都是有限的。
激励不公平，会带来更负面的作用。
激励对于组织绩效影响之大，因此主管要针对激励部属订定策略：
1、根本之道，建立公平、合理、具竞争力的人力资源管理制度。
例如：具竞争力的薪资管理制度、公平的绩效考核制度与晋升制度、完整的人才培训制度。
2、针对不同部属的需求，参考马斯洛的需求理论(人的需求，分为生理的需求、安全的需求、社会的需求、被尊重的需求、自我实现的需求)给予不同的激励方式；
3、订出组织奖励或赞赏的行为与激励的标准：
行为，例如——乐与同仁合作、或客户来电赞美、准时达成目标等让你知道办公室谁才是老大。
4、将激励活动落实于日常管理活动之中
5、订定奖励办法
针对个人或团体制订奖励办法，例如业绩达成奖金办法、部门营运奖金等等。
“管理，是透过他人完成目标”
“主管，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标的人。”主管善于用人，将使组织绩效成乘数成长.
全面绩效管理——考核机制的四大热点问题
由 vasa 于 2008年8月28日 09:30
量化指标VS非量化指标
n 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。
n 量化指标的提取有绝对量化和相对量化两种方法。
n 不能为了量化而量化。
n 并非所有的指标都能量化。
n 以量化指标为主，以非量化指标为辅。
任职后个人工作业绩总结
篇二:工作绩效日后
任职后个人工作业绩总结
自从2008年11月任职助理工程师后，先后在海信新岭花园三期项目、鲁信含章花园项目、61419部队小埠东经济适用房工程项目，担任工程监理资料员职务。同时也在取得建设工程造价员执业资格证之后，兼任海信新岭花园三期、安达路经济适用房、鲁商中心、孟庄路回迁房项目的投资控制人员。
通过近几年工作，对工程的资料管理有了一定的认识。资料是工程一个重要控制环节。工程所使用材料的优劣、工序之间的交接是否符合要求，工程是否按图施工等细节都在资料里很好反映出来。所以作为一名监理资料员，做好资料的收集、复核、整理工作十分重要。通过近几年的工作及学习，对于资料的管理，需要做好以下几点：
熟悉工程资料管理规程，对施工单位、监理单位资料表格填写熟悉、分类进行归档整理。要求施工单位统一表格格式，并且和施工现场进度同步进行，及时归档。
随着工程施工的逐步进展，及时收集整理工程变更、技术核定、工程报验、材料报审、各种材料的准用证及检测报告等。材料进场时做好了见证取样登记台帐、材料进出场台帐的工作，准确核对质保资料与实物是否相符，有无违反有关规定的材料。对于各方往来的文件做好了收发文登记，对工程变更、技术核定等涉及工程施工的资料，及时传递给了每一位相关的监理人员，使他们及时了解了工程的变更情况。在工程施工过程中，出现了难以避免的问题，就协助现场监理工程师做好了监理工作联系单、监理工程师通知单等工作。在工程施工过程中，每周负责对工程例会做好记录，并下发各单位，及时归档。对工程资料按照分部分项工程逐一进行编号归档，通过分门别类的归档，使人一目了然。
对于各方来往文件，分为甲方发出文件、乙方发出文件、以及政府文件几类。所有文件及时归档，并做好目录。
监理例会每周召开一次，在会议中做详细的会议记录。会议纪要通过总监及建设单位、总承包单位认可后，立即发往各相关单位，并请各方在发文本上签认。 工程监理月报是监理工作一个月的总结，也是对现场施工情况一个月的总结，监理月报在每月的25日至30日整理完毕，先通过公司的网上平台上传，由公司工程部领导审批后，上交业主。
在工程施工过程中，本人及时到现场了解施工情况、材料进场情况，以及督促施工单位及时做好隐蔽工程报验、材料报审及材料的取样送样工作。同时，熟悉相关的施工工艺及施工规范。
在日常工作中，配合整个项目监理部的工作，负责监理资料的收集、汇总及整理，通过对资料的复核、检查资料是否符合规范要求，发现问题及时协助监理工程师督促有关单位进行整改。通过现场的巡视，及时发现工程中存在的各种问题、隐患，并记录下来，协助现场监理督促整改。对工程中存在的重大问题及时汇报和请示总监理工程师，使问题尽快得到解决。
由于我公司实行信息平台网络化制度，要求项目部的资料员必须熟练使用信息平台。我每天随工程的进度，将动态资料在规定的时间内上传至指定的账号内，供上级主管部门及公司领导随时查阅，做出批示后，及时修改。
作为监理单位的资料员，我还应该不断学习新知识、熟悉掌握各项施工技术规范、设计要求等，严格按规范检测、检查施工质量。因技术、材料等是不断更新的，只有通过不断地学习，补充自身的不足，才能适应发展的需要。对其他工程的资料做得好的方面，虚心学习、吸取经验。通过与其他监理机构的相互交流、相互学习，取长补短、不断完善，真正做好监理资料员的工作。
监理资料员工作还要学会严谨、细心。不得马虎、图省事。事无巨细，关系到工程质量、工作的事情都详细记录存挡。做到工程中涉及的大小事项都具有可追溯性，而追溯依据就在资料员手中。做为资料员要提高对“责任”和“依据”的敏感度，在工程中发生的每一件事都要做到有据可依，有据可查，不能因为省事或者因为甲方、乙方的理由而省略保留依据的过程。这样往往会将监理陷入两难的境地。遇到自己无法做主的事情，与总监理工程师或总监代表商议，请他们定夺，不擅自做主。在往后的工作中不断总结经验和学习锻炼，提高自己的工作能力。让自己更好完成工作。
在建设工程施工监理过程中，我还担任项目的投资控制工作。在项目施工过程中，监理单位作为建设工程费用的监控主体，处于工程计划与支付环节的关键位置，我加强对合同中所规定的工程量表、工程费用的计量与支付管理，还对合同中规定的其他费用加强监督与管理，同时还根据合同条款的规定，明确工程计量与支付程序，每月或按阶段审批施工单位上报的工程进度款支付申请，认真
对照工程的实际进度，逐一对照图纸，核查施工单位实际已完工程量是否属实。一旦发现有虚报工程量的现象，马上向施工单位下达整改通知书，要求其立即整改，并重新上报支付申请。坚决杜绝其虚报工程量的现象，把工程进度款的拨付做到真实、准确。作为监理单位，努力做到在维护业主的利益的同时，不侵害承包商的合法利益。
专业的绩效方案不看后悔
篇三:工作绩效日后
绩效管理方案（试行版）
1
第一章
1 目的
1.1 绩效管理为各级管理者激励员工提供有效依据； 总则
1.2 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；
1.3 绩效结果导向使员工明确公司要求、自身所处绩效位置，促进员工不断成长；
1.4作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通；
2 适用范围
2.1 本管理制度适用于公司xx部门以下人员的绩效管理工作。
3 术语与定义
3.1 绩效管理
绩效管理是指员工主管与员工之间为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、定期绩效评价与辅导、绩效结果反馈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
3.2 KPI
关键绩效指标（Key Performance Indicators），反映对公司战略、季度经营计划与部门职能起重大支持作用的绩效指标。
3.3 PPI
计划绩效指标（Plan Performance Indicators），反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效指标。
3.4 BPI
职业行为绩效指标（Behavior Performance Indicators），简称行为绩效指标，反映员工其行为与岗位能力素质要求、公司文化要求符合状况的绩效指标。
第二章 绩效管理职责划分
4 绩效管理职责划分
4.1 总经理职责
4.1.1 审核公司绩效管理制度;
4.1.2 审批公司xx部员工的季度绩效指标和结果；
4.1.3 负责提出公司季度绩效管理总体要求；
4.1.4 全面监督和指导公司绩效管理工作，对绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行确认；
4.1.5 对绩效申诉在公司内进行最终决策。
4.2 人力资源部部职责
4.2.1 按照公司绩效管理规定，建立与维护公司绩效管理体系；
4.2.2编制和修订绩效管理制度及相关手册，并推动公司绩效管理的执行；
4.2.3培训绩效管理的相关知识及工具方法，解答在绩效管理中的日常咨询；
4.2.4协助公司各部门并辅导开展绩效管理全过程，根据公司的绩效管理会议意见做好有关绩效指标或指标
标准的制定和修订工作；
4.2.5组织绩效计划的制定和落实，并负责有关绩效管理会议的召集、安排及主持工作；
4.2.6进行绩效管理工作的审查和监督；
4.2.7 汇总由上述部门负责人提交的绩效考核结果，提出绩效结果应用建议；
4.2.8 受理员工绩效投诉，并调查、处理和反馈；
4.2.9 负责公司员工绩效管理文件及绩效结果的归档和保管。
4.3各部门负责人职责
4.3.1 根据公司战略、年度经营目标、年度重大战略主题、部门发展规划制定所属部门季度绩效目标；工作绩效日后。
4.3.2 定期按时收集考核数据，完成部门阶段性指标及目标完成情况的回顾和自评；
4.3.3负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理，强化绩效沟通工作；
4.3.4指导并审批本部门员工的工作计划和绩效考核指标；
4.3.5跟踪、辅导本部门员工绩效实施的情况，并提供相应帮助或资源支持；
4.3.6收集、分析本部门员工目标达成的数据，并审核绩效考核结果；
4.3.7实施本部门的绩效面谈，评价与反馈部门内员工绩效考核结果，并帮助员工制定绩效改进计划。
4.4 部门负责人以下员工职责
4.4.1 根据所属部门指标及目标、部门工作计划和分配任务确认绩效目标和个人发展计划；
4.4.2参与绩效管理过程，接受绩效辅导、督导与定期考核评价，定期按时总结工作目标完成情况并自评。
第三章 绩效管理流程图
5.绩效管理流程
5.1 各实施环节应注意的事项
5.1.1部门员工
每个月最后5个工作日内提交以下材料给部门负责人：
1）根据工作任务在次月的《部门员工月度考核表》中明确次月绩效目标（KPI和BPI目标），
2）在当月的《部门员工月度考核表》中对当月的考核内容进行自评，
3）提交《部门员工月度回顾表》
5.1.2部门员工每个季度的第一周内接到人力资源部最终发布的季度绩效评价通知后，两个工作日内需要完
成以下内容并交给部门负责人：
1）填写《部门员工季度回顾表》
2）制作个人季度工作回顾PPT
5.1.3当季度/月度绩效评价结束后，如对评价结果存在异议，有权在绩效反馈面谈后3个工作日内，向人
力资源部绩效负责人提交书面申诉，具体参照第六章
5.2部门负责人
5.2.1每个季度第一个月第一周内根据《部门季度绩效PPI考核表》、结合实际工作开展，制定季度PPI绩
效目标（一般控制在8-12项），报主管副总经理或总经理审批
5.2.2召开部门绩效管理季度例会，告知部门员工本季度PPI指标与目标内容
5.2.3 每个月最后5个工作日内做到以下工作：
1）收集部门员工提交的次月《部门员工月度考核表》对其中的指标及权重进行最终审定
2）收集部门员工提交的当月《部门员工月度考核表》对下属员工进行直接评分
3）收集部门员工提交的《部门员工月度回顾表》
4）根据工作任务在次月的《部门负责人月度考核表》中明确次月绩效目标（KPI和BPI目标）并交给
主管副总审批
5）在《部门负责人员工月度考核表》中进行自评，并交给主管副总进行直接评价
6）对部门员工提交的当月《部门员工月度考核表》中的考核项进行评分及填写总结
7）结合部门员工当月考核得分对部门员工做好绩效面谈工作（提出改进意见等）
8）提交《部门负责人月度回顾表》工作绩效日后。
9）将自身及部门员工绩效考核相关的所有考核数据、表格、回顾PPT等材料交由人力资源部备案
5.2.4部门负责人每个季度的第一周内接到人力资源部最终发布的季度绩效评价通知后。两个工作日内需要
完成以下内容并交给主管副总：
1）填写《部门负责人员工季度回顾表》
2）制作个人季度工作回顾PPT
5.2.4当季度/月度绩效评价结束后，如对评价结果存在异议，有权在绩效反馈面谈后3个工作日内，向人
力资源部绩效负责人提交书面申诉，具体参照第六章
5.3人力资源部
5.3.1 做好所考核部门员工所有与考核相关的数据、表格、回顾PPT等材料的备案工作
5.3.2 每个月前5个工作日内人力资源部需要做以下工作：
第四章 绩效管理案例分析题 及答案
篇四:工作绩效日后
第四章 绩效管理案例分析题及答案
一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表
现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，
20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，
只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？
1．该部门在考评中存在的问题有：
（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的
工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，
因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，
这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短
一些。
2．产生问题的原因是：
（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅
是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公
司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌
用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施
的分布情况。
请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时
需考虑各因素权重的不同。
答：
1．表格设计中考虑行为发生频率。
2．表格设计中考虑权重。
3．计算总分的。
4．设计总分所对应标准的。
售票员行为观察量表
三、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强
制分布式的末位淘汰法。到年底，根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、
D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一
级，工资降一级。如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再
决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰。培训期间只领基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦
心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好。把谁评为E档都不合
适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办
法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？（08.11）