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资金管理案例
篇一:网络环境下的资金管理,案例
案例二十一：中集集团的应收账款证券化
经国家外管局批准中集集团于1996年、1997年和1998年分别发行了5000万美元、7000万美元和5700万美元的商业票据。此方式虽然能够以中集集团的名字直接在市场上进行融资，但其稳定性也随国际经济和金融市场的变化而发生相应的波动。这一点在1998年表现得十分突出。由于目前的商业票据为一年期短期票据，因此在1998年年初进行银团组团的过程中，原有银团中的部分银行受到亚洲金融危机影响，收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商业票据银团。经过多方努力，中集集团虽然成为金融危机后我国第一个成功续发商业票据的公司，但规模降为了5700万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行这方面的金融创新。
2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000万美元的应收账款证券化项目协议。在3年的协议有效期限内，中集集团将发生的8000万美元以内的应收账款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应138天才能收回的现金，加快了资金周转；隔离了应收账款成为坏帐的风险，保证了资金回收；并且由于设置了中间层---SPV公司和TAPCO公司，将公司风险和国家风险与应收账款的风险隔离，降低了投资者的风险，确保了融资的成功。
这种新型的融资方式为中集带来的好处是显而易见的。首先，由于有公司优质应收账款作为支持，ABCP的发行及成本较少地受到国际债务和资本市场的影响。也就是说，投资者在评判风险时，主要考虑的是中集应收账款，即客户的风险，而不是中集的公司风险及国家风险。这一优点在亚洲金融危机、特别是出现广信事件等影响中国公司在国际资本市场直接融资的不利事件后，显得更加突出。而中集也将商业票据的期限锁定为3年，只要美国商业票据市场继续存在，应收账款质量一直保持良好，商业票据的发行就无须承当任何展期风险。
其次，带来更为理想的财务结构。采用ABCP方式，中集将应收账款直接出售给海外的特定用途公司（SPV），再由该公司将应收账款通过荷兰银行的融资专用公司发行商业票据。因此，对中集而言，目前金额较大的应收账款中主要部分将直接从资产负债表中撇除，从而达到降低负债比率，优化集团财务状况的目的。以中集1998年10月底数据测算，在发行8000万美元商业票据后，中集的资产负债率将从原来的57.7％下降到50.7％。
再次，是获得了低成本资金。目前，中国银行的3年期美元债券成本为LIBOR＋274BPS。中国财政部发行的3年期美元债券成本为LIBOR＋120BPS。中集1998年续发的5700美元的1年期商业票据综合成本为LIBOR＋91.2BPS。而即将以ABCP方式发行的8000万美元3年期综合成本为LIBOR＋85BPS，融资成本大
大降低（LIBOR是伦敦金融同业拆借利率，BPS是衡量资金发行成本的单位）。
讨论：
1.具体分析成功进行应收账款证券化为中集集团带来了哪些收益？
2.结合我国具体情况，总结中集集团成功进行资产证券化的经验。
3.中集集团在资产证券化过程中面临的风险具体有哪些，并且是如何防范它们的。
4.简要说明我国现阶段实施资产证券化的阻碍有哪些。
案例二十二：联想的存货管理
联想的财务制度中规定其存货的目的是：满足集团发展需要，实现集团 内规模化、统一化管理需求；规范存货管理操作规程，达到有效的、统一的管理模式；提高进、销、存速度，减少不必要资源浪费，避免违规操作，杜绝违法行为；确保集团公司资产安全完整、保值、增值。
1999年5月，联想开始实施SCM企业供应链管理系统，并与ERP系统进行集成。销售管理以ERP为基础和供应链管理系统以SCM计划系统为基础（实质），建立一个科学模型，不但能够预测短期（1-4个月）市场需求，也能够预测中长期（4-12个月）的市场需求。能够综合考虑历史销售曲线 、年初目标、自己本身和代理库的库存变化等因素。能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。除利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等因素。采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，提供给供应商参考。采购订单和采购预测通过供应商协同网站传输到供应商端，可以实时反馈采购订单所处状态。
供应链管理（SCM）协助公司降低成本、提高客户满意度。它可以降低供应链内各环节交易成本，缩短交易时间 ；供货商能随时掌握存货信息，降低存货水平 ；供应商方便的取得存货和采购信息，采购预测精确度大幅度提高，降低采购成本；使联想企业能履行合同，增加收入并维持和增加市场份额。而存货的合理控制，能够减少公司财产损失；能够加速资金周转，促进资金流运作；存货控制也是保障数据真实性的必要手段。对于存货控制，其关键是把物管活，要流通、要周转。
2004年，联想集团成功完成了一项供应链改革，实现了对库存的可视化管理：在工厂供应链前端推行供应商管理库存（VMI）模式，将大约90%的库存管理外包给了第三方物流服务商，通过在北京、上海、惠阳三地工厂附近的VMI仓库，联想集团只需要根据生产要求定期向第三方物流服务商发送送货指令，由其完成对生产线的配送。联想集团不再需要考虑庞大的库存，而把这个问题留给了第三方物流服务商。第三方物流服务商需要考虑许多复杂的问题。VMI仓库不仅需要管理数以百计的供应商的库存，而且会经常面临复杂的库存状况。VMI是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销
售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效的计划，更快速的反映市场变化赫尔消费者的需求。因此，VMI可以用来降低库存量，降低库存存置成本，增加资金周转，增加库存周转，降低因赛货造成的退货等，进而维持库存量的最佳化。
存货管理使联想形成“快速反应库存模式”拉动型生产
通过常年对市场观察，联想清楚的知道每一种每一型号产品自己的出货量。据此，联想对最好卖的产品流出1～2天的常备库存。如果订单正好指向常备库存产品，，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货日期。如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。在每天生产任务结束时，计算第2天产量，都要先将常备库存补齐，避免很多库存积压以及管理的随意性、存货周转天数从35天降为19.2天。
联想的经营意识非常贴近客户、贴近市场，通过常年经验的积累，摸索出行之有效的预测方法，力求预测与实际需求非常接近，而且每当出现偏差时，联想都要及时进行经验总结，避免同样的问题重复出现。
联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品转变。在柔性化生产线上，产品配置可以随用户需要进行调整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配备。
联想客户都是代理商，都有网上账户或赊销额度。联想销售时，代理客户从其相连企业的网络电脑上输入所购货物清单，电脑自动查询库存能否满足后，给出提示。如果可以，销售确认，财务会得到相关信息。因此销售就不用再去财务交货款，财务再进行了资金审核后，会通过网络将确认信息传递给库房，库房收到信息后发货，发货条码扫描后，库存自动递减。
联想已从过去只关心自己的库存、材料和成品自我控制，转向现在的供应链控制和协同工作，关心上下游，例如代理商库存与销售情况、供应商库存变化等，并通过信息技术手段得到详尽数据，使联想能够敏干的掌握上下游变化，提前准确的预测到市场波动。
二、讨论
1.存货管理对企业的意义何在？对联想的意义何在？
2.VMI模式有哪些缺点？如果不采取VMI模式，你认为有没有其他办法来加强联想的存货管理？
浪潮资金管理经典案例分享
篇二:网络环境下的资金管理,案例
浪潮资金管理经典案例分享
浪潮集团山东通用软件有限责任公司
二OO七年
目 录
第1章 第2章
2.1
2.2 2.3 2.4 第3章
3.1 3.2 3.3 3.4 第4章
4.1 4.2 4.3 4.4 第5章
5.1 5.2 5.3 5.4 第6章
6.1
6.2 6.3
概述 ............................................................................................................... 4 中国一拖集团财务有限责任公司 ..................................................................... 5 项目背景 ........................................................................................................ 5 项目范围 ........................................................................................................ 6 项目过程 ........................................................................................................ 6 项目效果 ........................................................................................................ 7 中国兵器装备集团财务公司及集团.................................................................. 9 项目背景 ........................................................................................................ 9 项目范围 ........................................................................................................ 9 项目过程 ...................................................................................................... 10 项目成果 .......................................................................................................11 中国海洋石油财务有限责任公司 ................................................................... 13 项目背景 ...................................................................................................... 13 项目范围 ...................................................................................................... 13 项目过程 ...................................................................................................... 14 项目成果 ...................................................................................................... 14 美的集团 ...................................................................................................... 16 项目背景 ...................................................................................................... 16 项目范围 ...................................................................................................... 16 项目过程 ...................................................................................................... 17 项目效果 ...................................................................................................... 18 中国海运集团 ............................................................................................... 20 项目综述 ...................................................................................................... 20 项目背景 ...................................................................................................... 21 项目方案 ...................................................................................................... 22 6.3.1 灵活的组织架构支持 .......................................................................... 23 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5
资金管理............................................................................................ 23 高效率的网络实时结算....................................................................... 24 语音服务............................................................................................ 24 技术架构............................................................................................ 25
6.3.6 安全建设............................................................................................ 25 6.4 项目过程 ...................................................................................................... 26 6.5 6.6 第7章
7.1
项目验收意见 ............................................................................................... 27 项目收益 ...................................................................................................... 28 中国石油化工股份有限公司 .......................................................................... 30 项目背景 ...................................................................................................... 30 7.1.1 一期项目建设背景.............................................................................. 30
7.1.2 二期项目建设背景.............................................................................. 31 7.2 项目范围 ...................................................................................................... 31
7.2.1 一期项目建设范围.............................................................................. 31
7.2.2 7.3
二期项目建设范围.............................................................................. 32
项目过程 ...................................................................................................... 33 7.3.1 一期项目建设过程.............................................................................. 33 7.3.2 二期项目建设过程.............................................................................. 33 7.4 项目成果 ...................................................................................................... 34
7.4.1 7.4.2
第8章
8.1
8.2 8.3 8.4 第9章
9.1
9.2 9.3 9.4 9.5
一期项目建设成果.............................................................................. 34 二期项目建设成果.............................................................................. 36
广东外贸集团 ............................................................................................... 38 项目背景 ...................................................................................................... 38 项目范围 ...................................................................................................... 38 项目过程 ...................................................................................................... 39 项目效果 ...................................................................................................... 39 广东交通集团 ............................................................................................... 41 项目背景 ...................................................................................................... 41 项目范围及要求............................................................................................ 41 项目过程 ...................................................................................................... 44 项目效果 ...................................................................................................... 45 项目经验 ...................................................................................................... 46
第1章 概述
成功实施的同类案例列表（部分）网络环境下的资金管理,案例。
第2章 中国一拖集团财务有限责任公司
2.1 项目背景
中国一拖集团财务有限责任公司于1992年8月4日成立，并于同年12月28日正式开业。公司目前注册资本金5亿元人民币。截至2005年末，公司资产总额10.48亿元，负债总额5.13亿元，所有者权益5.35亿元。2005年公司实现利润3118万元，在全国七十多家财务公司中资产利润率连续两年名列第三。
中国一拖集团财务有限责任公司现有系统是从较早开发、设计的，系统运行在DOS下平台下，系统主要面向结算、信贷和财务部门。在应用中已经不能满足要求，主要表现在：
自动化程度低； 账务核算单调； 安全程度低；
工作负担重，效率低下； 操作不方便、界面死板；网络环境下的资金管理,案例。
系统灵活性差；数据处理能力差； 系统设计不够灵活，没有可扩充性 应用系统没有控制机制；
系统数据库限制造成工作效率低； 系统缺乏整体设计思路
因此，一拖提出了信息化建设的需求，要求近期实现：运用先进的管理思想和技术手段，规范公司业务及财务管理流程，建立以财务管理为核心，集资金结算、信贷管理、投资管理、租赁管理、决策支持系
“资金池”模式下的资金管理案例研究
篇三:网络环境下的资金管理,案例
摘要
随着全球经济一体化的飞速发展，我国集团化的企业越来越多，由于我国许多集团单位采取的是多级法人组织架构，导致了集团内部资金分散不集中，集团的现金流量信息不能得到及时反馈，最终使得集团的资金利用率极低，如果将资金比看作企业的“血液”，那么“资金池”就是企业集团的“心脏”。因此，资金管理在企业的经营管理中起着至关重要的作用，成为了全球各集团公司共同关注的焦点。如何使企业的资金管理达到最佳效果，是目前经营管理者最关注的问题。
本文采用归纳法对企业集团资金管理理论进行了总结。从现有的研究来看，国外企业关于集团公司资金集中管理的研究起步较早，形成的相关理论成果比较丰硕；而我国对于该方面的研究起步比较晚，2005年GE公司“资金池”在我国正式实施后，国内有许多集团公司开始效仿，采用该模式进行资金集中管理，引起了理论界的高度关注，相关的理论研究开始丰富起来，但是国内对于“资金池”没有进行深入研究。总体来说，国内外对集团公司资金管理的理论研究主要集中在通过分析现状，提出相应的问题及改进措施，而对于资金实施工作系统化的研究比较少，缺乏一定的针对性。
因此，本文采用案例结合和理论归纳的方法，以X集团为研究对象，对“资金池”进行深入探讨。X集团于2008年在集团内部构建了一套统一的资金收支预算管理体系，搭建统一的内外部资金结算平台，运用境内外“资金池”运作模式、建立多层次资金账户体系形成了上下一致、整体协调的集团资金集中管理体制。本文将以X集团2008年-2015年的报表数据为基础进行财务指标分析，透视出X集团资金集中管理的整体效益，从而分析在X集团资金集中管理的现阶段，公司蓄积的“资金池”是否提高了资金流转效率、是否降低了集团对外融资需求和融资成本、资金管理组织架构是否合理、是否符合集团公司的发展战略。并根据本文的分析结果提出相应的政策性建议，以期能够为我国企业集团增强资金管理水平和效率提供经验支持。
根据本文的研究思路，本文的研究内容主要包括五个部分：
第一部分为绪论。介绍本文的选题背景及意义、国内外的研究现状、研究的主要内容以及创新点。
第二部分对企业集团资金管理进行阐述。重点介绍企业集团的内涵、企业集团资金管理的主导思想以及企业集团资金管理模式的演变。
第三部分介绍X集团公司资金管理概况。该部分分为三大块内容，首先，是对X集团公司资金管理概述，即X集团公司简介、X集团公司资金集中管理的实施背景、目标和思路、基本原则；其次，介绍X集团资金管理体系，分别从资金账户管理体系、资金预算管理体系、资金收支管理体系和筹融资管理体系四个方面进行概括；最后，介绍X集团资金集中管理信息系统（TMS）。
第四部分为X集团公司资金管理的实施效果和主要问题。分别从资金管理成本、融资成本、资金使用效率、资金账户体系等方面对X集团公司基于“资金池”管理模式，采用的资金管理信息系统平台上线前后的成效变化进行分析。通过探讨X集团公司的资金集中管理效率，发现目前X集团公司资金管理过程中存在六个方面的问题，即集团的整体资金没有形成高度集中的管理模式、缺乏相关的专业人才，对集团“资金池”管理意识淡薄、对集团资金缺乏事前和事中的监控、应收账款回款慢、风险管理有待加强、政策导向性有待增强。
第五部分通过对以上问题的分析和探讨，对X集团公司“资金池”管理模式进行了初步的评价并提出了相关完善建议：X集团可以从灵活调整“资金池”资源配置；加强“资金池”应收账款控制管理；完善“资金池”的风险防范；加强对子公司的工作考核，提高“资金池”管理工作效率；逐步从事前管理转变为事前防范；建立灵活有效的“资金池”结算系统六个方面进行改进。
第六部分进行本文的总结并提出相关政策性建议。资金管理作为提高企业集团核心竞争力的重要环节,对于提升企业集团软硬实力具有十分重要的意义和价值。通过引用案例——X集团进行分析，得出以下结论：第一，高效的资金集中管理可有效的缓解集团内“资金需求缺口高，资金沉积高”的矛盾现象；第二，资金池集中管理模式同我国大型集团公司的发展目标一致；第三，资金池集中管理模式有待在实践中进一步完善。通过对X集团的案例研究，我们发现在资金池集中管理资金模式下仍存在集团成员经营效率低下、以资金流动性不足为代表的财务风险较大等问题。提出的政策性建议有，首先，国家相关部门应监督其建立双层委托代理的治理结构、建立对中小投资者利益补偿责任制度，完善外部独
立董事制度，以保证内部资本市场的规范有效。其次，由于我国内部、外部资本市场的连接还未建立。因此，要实现内部资本市场的优化发展,首先要实现外部资本市场的发展和完善,使其为内部资本市场创造良好的外部环境；只有这样内部资本市场才能更好地对外部资本市场进行补充和支持,最终实现内部资本市场利益与外部资本市场利益的均衡统一。内外两市场的相互助力,才能从整体上提高资源配置的效率,实现资本最优化,使整个资本市场健康、稳定、有序、发展。
总之，论文的主要创新点体现在如下方面：首先本文在对X集团公司资金集中管理的绩效分析，选取的数据是2008-2015年的数据，不仅采用了最新的数据，而且选取的时间跨度比较长，同时分析的是金融危机之后的数据，这样分析出来的结果更为准确，更具指导意义；其次，本文采用的调研方法是资料收集+实地调研咨询座谈，得出的结果更具实际意义，更有说服力。
当然，本文的研究还有许多不足之处，比如没有采用比较分析法来进行本文的研究，在今后的研究中将继续完善。网络环境下的资金管理,案例。
关键词：企业集团资金管理；“资金池”模式；内部资本市场；资金管理体系；资金集中管理信息系统
论文类型：案例研究
ABSTRACT
With the rapid development of global economic integration, our group of companies more and more, since many of our Group units adopted a multi-level corporate organizational structure, resulting in a dispersion of funds within the group can not concentrate, can not be timely feedback cash flow information, severely reducing the utilization of the Group of funds, if the metaphor of corporate funds "blood", the "capital pool" is the enterprise group of "heart." Therefore, the capital management in the enterprise management plays a vital role, has become the focus of the global group of common concern. How to make the enterprise's capital management to achieve the best results, is the most concerned about the issue of business managers This paper from the internal capital market and the Group's fund management business perspectives on literature review of the sort. From the existing research, the group centralized management of funds abroad on earlier research, the results of the theory of the formation of relatively rich; while China started relatively late for the study of this aspect of the 2005 GE's "pool of money" in the country after the formal implementation , there are many domestic group companies began to follow suit, using this mode of centralized management of funds, attracted the attention of theorists, relevant theory began to enrich themselves, but for the domestic "capital pool" there is no in-depth study. Overall, the theoretical researches on the fund management company focused on the analysis of current situation, problems and propose appropriate improvement measures for the implementation of systematic research funding is relatively small, a certain lack of relevance.
So we use the theory of the case binding and inductive approach to X Group for the study of "capital pool" in depth. In 2008 X Group Corporation by building a unified financial revenue and expenditure budget management system, build a unified internal and external capital settlement platform, the use of domestic and foreign "capital pool" mode of operation, a multi-level capital account system formed from top to
bottom, the overall coordination of Group centralized fund management system.This paper will be based on X Group 2008-2015 financial statements based on financial indicators analysis, the author analyzes the overall benefit of the centralized management of X Group funds to analyze whether the "pool of funds" accumulated by the Company has improved the efficiency of fund transfer and reduced the external financing needs and financing costs of the Group during the period of centralized fund management. And puts forward corresponding improvement measures according to the analysis results, with a view to providing support and reference for raising the level and efficiency of fund management of enterprise groups in our Country. According to research ideas, research content of this paper consists of five parts:
The first part is an introduction. This article describes the background and significance, research status, the main contents and innovation of this paper.
The second part of the enterprise funds management group to elaborate. It focuses on content, as well as the evolution of Enterprise Group Enterprise Group Capital Management fund management model enterprise groups.
The third part introduces X fund management company before. This section is divided into three parts, the first thing, X fund management company overview, namely X Group Company, the implementation of the background X centralized fund management company, goals and ideas, basic principles; Secondly, X group fund management system, were summarized from four capital account management system, capital budget management system, management system and the expenditure of funds for financing the management system; Finally, the X group fund centralized management information system (TMS).
This paper will be based on X Group 2008-2015 financial statements based on financial indicators analysis, the author analyzes the overall benefit of the centralized management of X Group funds to analyze whether the "pool of funds" accumulated by the Company has improved the efficiency of fund transfer and reduced the external financing needs and financing costs of the Group during the period of centralized fund management. And puts forward corresponding improvement measures according to the analysis results, with a view to providing support and reference for raising the
广东美的企业集团资金管理案例
篇四:网络环境下的资金管理,案例
广东美的企业集团 集团资金管理案例
企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心。及时掌握集团资金流向、缩短资金在途时间、盘活企业存量资金等等……对资金实施有效的管理是集团企业最为关心的问题。
广东美的集团股份有限公司，采用了一套集团资金管理方案，成功的解决了资金管理中面临的问题。 集团业务背景
广东美的企业集团创业于1968年，1980年进入家电制造业，1992年5月进行股份制改造，1993年11月在深圳证券交易所上市，1997年推动事业部制改造，2000年注册成立企业集团。美的企业集团总占地面积100万平米，包括顺德总部、大良、芜湖三大工业区。下设空调、家庭电器、压缩机、电机和厨具五大事业部和电子科技公司、房产公司、投资有限公司、资产管理公司等多家经营单位。 原美的集团内部资金管理模式
:
集团集中管理资金的目的需求
1、集团对上市公司和控股公司分别进行资金管理。 2、下属企业所有收款全部通过集团控制。 3、下属企业限额以上对外付款需经分级审批。 4、集团对下属企业实行统一融资。 5、对异地资金实现自动归集。 6、对所有对外支付实现监控。
集团资金管理方案
1、 集团结算中心系统和集团内部网上银行系统
。集团总部按上市和控股分别建立两个资金结算中心系统：上市公司资金结算中心系统和控股公司资金结算中心系统；
。两个资金结算中心帐务完全独立，两者之间通过结算凭证进行结算； 。设有资金科的事业部属下二级企业在该事业部的资金科开户结算； 。事业部、直属企业在所属的结算中心开户结算；
。事业部、直属企业、二级企业均保留一个费用帐户。费用帐户用于零星支付，其资金来源由结算中心或资金科根据额度划拨；
。集团所有收入通过结算中心结算，结算中心收到后再通知事业部资金科或收款单位； 。事业部、直属企业、二级企业使用集团内部网上银行系统和出纳系统与结算中心进行资金结算业务；
。事业部、直属企业、二级企业付款通过集团内部网上银行系统申请付款，实现集团内部网络结算；
2、集团外部网上银行系统
。集团资金结算中心逐步与工商银行、中国银行、建设银行、农业银行、交通银行、招商银行、顺德信用社等七家商业银行的电脑系统相联，实现网络结算，即自动接收商业银行的收款通知，结算系统自动记帐和分发；经过审批后的对外付款及时通过网络发送到支付银行。集团资金结算中心可以实时查询商业银行帐户余额
。集团资金结算中心可以与商业银行实时对帐。集团结算中心成员单位可以与结算中心实时对帐。集团结算中心成员单位可以实时查询结算帐户余额及结算明细
美的集团网上银行网络结构图
二级企业付款流程
直属企业及本部事业部对外付款流程