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香格里拉饭店的经营管理特点
篇一:香格里拉酒店管理要求
香格里拉酒店结构与管理 香格里拉经营管理特:管理品质与赢利：
香格里拉经营管理特点：
l 始终如一传递（瞄准）高品质
l 建立起一套完整、有实用价值、行之有效的操作系统和标准，发展一些共用的条例作为所有Shangri-La酒店执行的最低标准先进的行政和管理理念，完善的政策及制度，并力求做到一步到位。
l 完善服务理念，强化经营管理，提高运作技能，体现专业化 l 参与细节
l 监督
l 管理人员以行动体现服务精神
引用香格里拉集团CEO安梓华的话：
“当各大酒店管理集团纷纷抢滩中国市场之时，香格里拉的制高点在哪?是网络，是服务，是管理手段，还是合作伙伴，或者是其它?
安梓华：是专注，我们专注于中国市场，而且我们非常敬业。”
“香格里拉酒店管理集团是如何将集团的理念贯彻到所有的员工并在日常的工作中表现出来?
首先，我们得弄懂我们的行业。谁能造就好的酒店。我想那应该是雇员，是员工。员工必须持有良好的工作态度。作为一家集团公司，我们在培训项目和建立香格里拉的企业文化上做出了大量的投入。我们为我们的香格里拉人而感到骄傲。我们的员工可以得到许多培训和技术支持，帮助他们做好工作。我们帮助他们做日常工作，像是清洁，房务。帮助他们制定个人发展计划，帮助他们发展自我并同公司一起成长。香格里拉的企业文化是非常强大而有力的。一个团队，一个方向。我们是一个完整的团队，我们沿着一个方向前进，这是非常有力的。我们经常向我们的雇员传达一条这样的讯息：我们一直鼓励员工做好工作，厨师烹饪出美味食物，服务员把客房收拾得整整齐齐，还有吧台服务员，停车场保安等等。”
安全防备计划及措施
水：饭店内设有储水箱，保证饭店在出现突发事件时，提供三天的用水支持。此外，饭店还存有足够的瓶装矿泉水保证为顾客提供至多五天饮用水的需求。 食物：饭店内各厨房储存了足够的食品及干粮，在突发的紧急状态下，这些食品可以保证供应1000人，每日三餐，共五天的需求。
能源供应：饭店配备完整的电力设备及运营系统。这一系统可以产生电量为1500千瓦的电力。锅炉房储备有2罐80吨可燃用柴油， 它可保证在紧急情况下，向电灯、消防监控和预警系
统等重要部位提供可持续10天的电力输送。
保安：饭店拥有一支具备国际国内酒店管理经验、高素质的专业保安队伍。保安人员24小时监控饭店所有营业场所和电子监视探头。在饭店楼体两侧设有应急疏散通道，所有的应急门和报警装置都设有监视器，一旦有情况发生就会立即报警。饭店保安部还负责对全店员工进行一年两次的消防疏散演习。
食品安全：饭店雇用了2名全职的食品安全与保健专家，负责监督食品的安全操作和为顾客提供最高质量的食品。香格里拉酒店集团于2001年就制订出了香格里拉食品安全管理体系（SFSMS），来确保旗下所有饭店内高品质的食品和安全
的用餐环境，目前集团共有41家饭店分布于亚太地区和阿联酋。这项香格里拉集团独有的食品安全管理体系，涵盖诸多方面，如供应商的标准，烹饪程序，员工培训和日常监督等，从而保证集团麾下所有饭店严格遵照统一的卫生标准。 总体负责食品安全管理体系制定和实施工作的香格里拉集团餐饮总监岳振民先生表示：“香格里拉集团麾下的酒店分布在近30个城市，各地有关健康和卫生的规定也不相同。食品安全管理体系是在食品安全，这一前提下整合各个地区的要求而制定的。” 在国家科学院（NAS）实施的餐饮业条例基础上，香格里拉食品安全管理体系在“危险分析和危机控制要求”中详细分析了从原材料到给客人的成品中所有的餐饮操作。该体系包括一个供应商承诺方案，监测物品从原材料到送抵饭店的过程。香格里拉集团要求供应商填写一份涉及货物原料、库存、运输等方面宽泛详尽的问卷，并且，供应商还要提供相关的正规文件和营业执照。饭店会每月检查供应商的设备设施，确保供应商的标准始终符合饭店的要求。此外，集团还会不断增添新的管理程序来促进香格里拉食品安全管理体系的持续发展和提高，例如，即将复审出台一项准则，用于检验水果和蔬菜中农药的使用量。香格里拉集团食品安全管理体系能够成功实施，最关键的是员工培训。所有厨师都可以参加岗位培训和特设的培训课程并获得证书。香格里拉食品安全培训教学大纲，是在每一家饭店进行的年度课程，由Johnson Diversey顾问公司资深的食品安全培训师授课并进行最终考核。该项培训课程类似美国国家餐厅协会的安全课程，但是编撰得更适合香格里拉集团。在中国大陆，员工还可参加香格里拉深圳培训中心举办的高级餐饮安全管理课程。香格里拉集团食品安全管理体系要求饭店设立卫生执行特别委员会，由在饭店任职的卫生专家领导，委员包括饭店的行政总厨，餐饮总监，总工程师，培训经理和饭店经理。香格里拉酒店管理要求。
每年有两次集团的抽查和饭店的自查来保证香格里拉集团食品安全管理体系的完整实施。香格里拉集团和Johnson Diversey 顾问公司还共同研发了名为“质检工具”的特制软件，用于在PDA上收集和记录数据，并根据饭店和集团情况编制周报，通过电子邮件发送给饭店相关的行政管理人员，便于他们及时调整。 防火安全：饭店所有客房都装备有烟感器和喷水设施，这些设施都与防火警报中心相联接，由防火中心控制室统一控制。饭店保安部所有成员和相关的工程人员都接受过严格的消防安全知识培训和消防安全训练，并由他们组建形成一支专业消防队，对他们进行每个月一次消防实战演习。他们的专业技能保证能够随时发现和消除那些可能引起严重事故的火灾情况。
客人安全及防御：确保每位客人人身财产安全是香格里拉酒店集团每位员工义不容辞的义务。
专业化的人才机制和发展计划
香格里拉酒店集团努力致力于吸引和留住人才。香格里拉以其卓越的服务水准闻名于世，并能不断加以保持和改进，关键在于拥有那些积极进取和努力实现集团目标的员工。集团认为要想成为备受员工拥戴的雇主，就必须对员工事业的发展进行全面的管理，并提供一种使员工实现自我价值和积极参与管理的良好的工作环境。集团十分重视集团内部管理人员的事业发展，鼓励一种全方位的培训方法，培养出一批经营训练有素、实际经验丰富、领导才能卓越、远见卓识的先锋队伍，充分发挥自身优势的全才和通才。集团内部管理人员的提升和调动达到90％。
香格里拉酒店集团发展的经营管理优劣势分析
篇二:香格里拉酒店管理要求
香格里拉酒店集团发展的经营管理优劣势分析
(引言)：总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，从 1971年加坡第一间香格里拉酒店开始，集团便不断向国际迈进；以香港为大本营，今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。香格里拉能够取得今日的成功，与它的经营理念、服务理念和企业文化等品牌内涵是不可分割的。那么，香格里拉的品牌内涵到底是如何把它带到酒店业的翘楚呢？除去一些外在条件，促使香格里拉成功的内在因素又有些什么呢？在当今酒店业不断国际化的今天香格里拉集团又能通过怎样的手段解决自己在发展经营管理中的局限。
《一》香格里拉酒店发展的优势分析
1.卓越的集团管理理念，企业文化。
香格里拉秉承独特的亚洲式殷勤好客之道。努力为客人提供独具特色的亚洲式殷勤好客服务乃是其有别于其他酒店业关键同行的关键，同时也是香格里拉赢得世界级酒店集团荣誉的基础。
“自豪而不骄矜”极其重要，香格里拉希望员工能够由衷的为他们所获得的成就而自豪，但在对待客人时仍表现出温良谦恭的品质，因为香格里拉人坚信，真正的成功不需要炫耀自诩，亦能享誉千里。
在力求每时每刻令客人喜出望外的过程中，香格里拉始终希望能够超越客人的期望，始终如一的为客人提供物有所值的优质产品与服务。这正是其要寻求那些勇于创新、追求成就、引领潮流的专业人士的原因。
2.注重服务理念。
香格里拉酒店经营的理念是“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。顾名思义，就是指为客人提供体贴入微的具有浓郁东方文化风格的优质服务。包括五个核心价值：尊重备至、温良谦恭、真诚质朴、乐于助人、彬彬有礼。在此基础上，香格里拉提出了以下8项指导原则:第一我们将在所有关系中表现真诚与体贴；第二我们将在每次与顾客接触中尽可能多地为其提供服务；第三我们将保持服务的一致性；第四我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松；第五我们希望每一位高层管理人员都尽可能地与顾客接触；第六我们确保决策点就在与顾客接触的现场；第七我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人，事业目标均得以实现的环境；第八客人的满意是我们事业的动力。
香格里拉始终如一地把顾客满意当成企业经营思想的核心，因此，“员工满意”和“客人满意”是香格里拉8项指导原则的基本出发点，而且在经营管理实践中，也把指导原则转化成了相应的管理措施和服务措施。
3.科学的酒店管理模式。
尖端科技乃香格里拉酒店集团长足发展的重要元素，他们素来注重运用领先技术，先后推行多宗高新科技计划：1、业内第一个分类预定客房系统；2、业内第一个三语销售店系统3、业内第一个精密的营运收益率管理系统4、先进的opera中央订房及宾客信息系统全面兼容物业管理系统5、覆盖整个网络的全面综合销售及参议服务系统6.在安保方面有自己一套全面的安保措施。7餐饮方面，注重当地特色与世界主流相结合。.
香格里拉将继续保持崭新技术的优势，确保业务流程更流畅顺利，促进员工的工作效率。香格里拉凭借尖端科技为宾客与顾客提供更胜一筹的创新产品与服务。香格里拉酒店将继续注资发展先进科技，让宾客与酒店沟通无间，同时发挥更高效率的服务，为下榻酒店的宾客提供一应俱全的信息及娱乐。然而，宾客想用各项尖端科技之余，认可体验殷勤体贴的亚洲款客之道，领略香格里拉“以先进科技礼宾”的热诚服务。
4.拥有一套科学的酒店人力资源开发和用工制度。
“卓越的酒店源自卓越的员工，而非绚丽的水晶吊灯或昂贵的地毯。”香格里拉酒店集团坚决秉承这一理念，并将之诠释为对员工发展所做出的坚实承诺。预计到2010年，该集团的员工数量将从目前的28000人增加到50000人，这样的承诺也越趋显露出它的重要地位。
香格里拉酒店集团的主要特色即为客人提供优质、温馨的服务，正如其服务宗旨的定义“殷勤好客香格里拉情”，所有的员工在入职半年内都要接受“香格里拉殷勤好客”的培训。尊重备至、温良谦恭、彬彬有礼、乐于助人和真诚质朴是该培训的价值核心。主要分为：1.殷勤好客香格里拉情；2.令客人喜出望外；3.积极补救，赢得客人忠实感；4.发扬主人翁精神。
香格里拉的工作计划及营运程序均经过深思熟虑。目的是要让员工清楚掌握工作目标，深入了解香格里拉的理念及价值观，同时要令顾客、员工及股东时刻以香格里拉为首选。
人才是我们的宝贵资产。今天，要在同业中脱颖而出，首要是集贤招才，成为收欢迎的雇主。香格里拉的策略是尽力为员工规划他们的事业发展，并为他们
提供理想的工作环境，藉此吸引人才和使他们乐于留任。香格里拉会为每位员工的事业发展筹谋，对行政管理层更是悉心扶持，此外并鼓励每个部门培养高瞻远瞩的行政人员。
在衡量员工的表现时，最重要的考虑因素包括他们能否尽量提高顾客对酒店的忠诚度、能否实现严格的财政目标，以及能否推动其他同事努力实现工作目标等。
5.注重对酒店选址的管理，注重酒店装饰与本地人文环境的结合。
香格里拉旗下尽是首屈一指的豪华酒店，设备高级完善，为宾客提供舒适优雅的环境、各国美食和殷勤周到的服务，让每位下榻香格里拉，酒店的宾客尽情享受，陶醉于香格里拉的独特气派和款客文化中。如此称心的感觉，有企是千篇一律的连锁酒店大集团所能匹比？为使宾客体验当地风情，每家香格里拉酒店都各具风格和特色，装潢设计饶富地方魅力。
香格里拉深明地利的重要，因此旗下酒店选址以适中便利为主。这些位处城市心脏地带的酒店独具气派，设备豪华完善，大堂宽敞堂皇，多元化设施应有尽有，备有大小会议和宴会厅房，中西餐厅供应国际美食，当然还有集团一贯的殷勤服务，全情体现香格里拉款客之道的精髓
香格里拉拥有五星级的“香格里拉”和四星级的“商贸酒店”两个品牌，由于针对的是不同的市场，所以风格也各不相同。
(1).香格里拉大酒店——为繁忙的旅客打造豪华的下榻地
香格里拉的设计一向以清新的园林美景、富有浓厚亚洲文化气息的大堂特征闻名于世，酒店内的装修和设计十分豪华，颇具帝王风范，适合许多跨国公司的全球ceo等高级商务人士下榻。
(2).商贸酒店——商贸人士下榻的金字招牌
商贸酒店走中档市场路线，竭诚为商务旅客服务，跟香格里拉在管理和服务上并没有区别，但更注重实用，与香格里拉酒店相比房价低、客房面积小，服务次数相对少一些。香格里拉商贸酒店这块金字招牌显示了我们为商务旅行人士提供一流实惠的服务的经营理念。香格里拉素来本着“殷勤好客亚洲情”的款客之道，致力迎合现代宾客的需要，藉着商贸酒店进一步将香格里拉的品牌发扬光大。
6.跟随时代发展，注重环保效益，践行环保理念。
格里拉对环保的承诺，香格里拉是亚太酒店环保协会的船板成员之一，根据集团的环保政策，所有香格里拉和商贸饭店全部实施绿色环保计划，即杜绝浪费，清
除有害环境的隐患，同时推广环保意识。
除此之外，香格里拉更不断以实际行动支持环保，最近已经将旗下在香港，背景及肩的酒店转用更清新环保的生产燃料。
7.科学的扩张发展模式。
香格里拉酒店集团实行管理合同和特许经营相结合的扩张发展模式。注重在扩张过程中实效经济效益，不盲目去扩张。并对下线的酒店进行严格的管理。香格里拉酒店管理要求。
《二》香格里拉酒店发展的劣势分析
1.各国特有国情及所有制关系带来的制约。
尤其是在经济相对欠发达的地区，酒店经营者除了要满足业主对经济效益方面的要求外 ，还要兼顾其他要求 ，如采购权、签单权、商业回扣、业主的贵宾招待等等，加大了酒店管理费用，有时业主对酒店的经营管理干预较多。香格里拉酒店管理要求。
在酒店管理合同的谈判过程中，国际酒店管理公司也常常遇到这样的情况，一些地区或部门因盲 目涉足酒店业 ，希望甩掉直接经 营的包袱 ，但酒店从建筑设施到装修设计以及前期管理不符合现代酒店的要求，单凭专业水平的管理不可能起死回生，更何况国际酒店管理公司绝不肯砸自己的牌子。
有些地方政府还会通过非市场手段在短期内组建规模较大的酒店集团，这也在一定程度上削弱了外国酒店管理公司在规模上的竞争力。此外，由于市场管理不规范，一些业主无理解除合同、不按合同缴纳管理费，信誉差，这些无疑都是国际酒店集团受到的制约。
2.管理成本相对较高
对于酒店业主来说 ，国际酒店管理集团拥有强大的品牌和网络优势，经营管理水平也相对较高 ，但无论是管理合同还是特许经营方式，即使管理费有逐步降低的趋势，但相对而言成本依然较高 ，需缴纳的管理 费至少约 占营业 收入 的 3％～5％，使本已有限的利益空间更加局促，如遇市场波动 ，引入专业管理(包括利用其客源网络)所带来的收入增长可能不足以弥补同时大幅上升的管理成本和费用(尤其是人力资源成本)，这样客观上给引入香格里拉酒店管理公司设置 了障碍。
3.扩张方式的选择上受到制约
酒店业属资本密集性行业，投资规模大、周期长，跨国投资的风险更大，一遇政治经济波动 ，投资甚至都难以收回，或者是利润难以返回。
4.自身本有的劣势。
香格里拉大酒店自身在经营管理上的不足也是影响其健康发展的因素。所以香格里
拉大酒店应不断世界酒店业发展的趋势，结合不同地区，不同自然，不同人文习俗的特点制定出不同的管理方法。
香格里拉酒店分析
篇三:香格里拉酒店管理要求
香格里拉酒店分析
By 郑易燊 14317165
周梓杨 14317169
概况：香格里拉酒店是一家以亚洲为基础、辐射全球的顶级豪华酒店集团。总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理公司之
一。该集团目前在亚洲和中东地区的主要城市拥有52家豪华酒店和度假酒店，并不断在欧洲和北美地区开发新的酒店。起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团，拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。除酒店外，集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。1971 年，他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店，并开始在亚太地区扩张，打造香格里拉酒店品牌。酒店管理集团拥有两个品牌：香格里拉和商贸饭店。香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。多数城市酒店的客房量都超过500间，而度假酒店的规模则相对略小。1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌，价格定位适中。
发展历史：“香格里拉”它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务，完美地诠释了闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，便不断向国际迈进；以香港为大本营，今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。多年以来，香格里拉酒店集团扩展迅速，在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起，即已决定了在中国大展鸿图的战略方针，并迅速地实施其发展计划。时至今日，香格里拉酒店集团共有55家饭店，客房总量超过28000间，在中国即已拥有24家饭店，客房量将近10800间，为日益增长的国内外旅行者提供服务。集团相信，中国加入世贸组织以及北京成功地申办2008年奥运会，将为香格里拉在中国的进一步发展提供无限的商机。作为较早进入内地的酒店管理集团，香格里拉从1984年在杭州开设第一家香格里拉饭店开始，就实行带资管理，也是当时唯一采用此方式的国际酒店管理集团。香格里拉所到之处，都成为当地标志性酒店，在内地成功地打造了香格里拉品牌。自2001年起，香格里拉开始“两条腿走路“，输出管理和带资管理齐头并进。 香格里拉在内地的大手笔与郭鹤年在内地投资是分不开的。上世纪80年代初，香格里拉酒店集团看中内地市场，开始全面布局。1984年，在风景如画的西湖畔，杭州人耳熟能详的杭州饭店的招牌不见了，一家五星级酒店经过重新装修全新亮相，取而代之的名字是“杭州香格里
拉”。杭州饭店是于1956建成的老饭店，曾经是当年毛泽东主席到访杭州下榻的酒店。这是香格里拉酒店集团第一次试水内地，他们选择的合作伙伴是浙江省旅游局，即现在的浙江旅游集团公司。香格里拉酒店集团拥有杭州香格里拉45％的股权，也正式开始了在内地带资管理。在香格里拉的中国布局中，北京是第二站。1987年北京香格里拉饭店落成，香格里拉集团占有49％股份，是当时京城最高、最豪华的五星级饭店。1985年，郭鹤年在内地进行的首项投资就是与国家经贸委合作，斥资3.8亿美元，兴建北京国际贸易中心。国贸中心是包括酒店、写字楼、商场、高档国际公寓在内的综合建筑群，至今仍是北京CBD的代表性建筑，国贸饭店和中国大饭店是其重要组成部分。1989年国贸饭店开业，1990年中国大饭店开业，香格里拉拥有两家酒店50％的股份。1995年，郭氏旗下的嘉里集团看到CBD 地区符合国际标准的高档写字楼稀缺的状况，和北京北奥公
司兴建了高级写字楼嘉里中心，其中包括嘉里饭店，香格里拉拥有绝对的控制权。至此，香格里拉在北京拥有了四家酒店。
组织架构：所谓酒店的组织结构，是指酒店为了达到经营目标，把必须做的各项业务活动进行分类和分层，形成职位结构，赋予各个职位恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调的关系，从而形成的一种人际结构。通常，酒店企业的组织结构可分为直线制、直线职能制和事业部制三种基本类型。国际酒店的组织模式较国内酒店组织复杂的多，尤其体现在规模、所有权、管理和从属关系上。酒店组织的各种模式界限模糊而且互相混合，归纳起来大致有单体酒店、品牌酒店（国外称为饭店联号）、酒店管理公司、酒店集团、酒店联盟、战略联盟等几种形态。香格里拉一直采用此模式资本、管理、品牌、营销较小紧密有不灵活统一特许经营型通过特许经营协议与联号总部联结目前为主流模式。前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式的组织结构。即是说该公司没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。公司的目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。香格里拉有着松散的、灵活的、具有高度适应性的组织结构形式，同时具备低复杂性、低正规化、分权化等特点。
全球生产网络的成因：关于全球生产网络的成因, 已有许多国内外学者对此做出了积极的研究。WIR( 2003) 指出全球生产网络的产生是源于各国贸易政策的改善、刺激外国投资以及技术进步。也有学者认为全球生产网络的形成是经济全球化、信息化和贸易投资自由化所推动的( 苏桂富、刘德学、陶小惠, 2005) 。Jones Kierzkonski( 2001) 将原因归结为世界范围内生产者服务业的飞速发展以及技术创新所引起的联结各个生产模块的服务链成本的下降。另外, Van de Gever( 1997) 提出跨国公司的国际化战略是全球生产网络的主要成因。目前关于全球生产网络形成原因的研究大多是单一层面的, 从政策、产业等多个层面进行综合分析的并不多见。全球生产网络作为一种复杂的生产组织方式弥补和充实了除市场与企业这两个极端的协调方式之外的大量中间产品的交易和中间状态的交易组织。市场是组织经济活动最为简单和有效的一种模式, 市场上各个经济行为主体通过货币买卖各种商品和服务, 其运行的核心机制就是价格机制。企业制运行的核心就是管理控制。生产网络方式与其它两种方式相比呈现出以下特点:(一) 生产网络方式的主体关系。从各个主体关系看, 生产网络中的领导厂商与其他厂商( 合作伙伴) 之间不是上下等级关系, 它是以互补性分工为基础, 以互惠互利为原则, 通过相互依存的关系往来以一定正式的规则(契约) 相互联系在一起的一种生产组织治理模式。这种模式是一种稳定的双边交易契约, 能将不确定性降至最低。(二) 实现资源共享的两种治理模式。传统的治理结构安排以企业内部资源配置效率为核心, 强调企业的内部治理, 而全球生产网络中的企业则更注重外部治理、共同治理模式。在全球生产网络中, 供应商作为领导厂商内部生产系统的延伸和领导厂商有着共同的利益基础, 二者在一定程度上实现资源共享, 从而实现共同决策和共同治理。(三) 领导厂商成为生产网络的核心者。在一个全球生产网络中总是存在着一个核心治理者即领导厂商, 它占据了生产网络上的高附加值的生产环节, 抓住了整个生产网络, 成为生产网络的核心者。领导厂商凭借自己拥有的特质资本, 处于优势地位, 吸附一些全球生产网络的其他合作伙伴。(四) 领导厂商的治理模式呈多元化特征。一个参与到全球生产网络中的企业与其面对的不同关系的交易伙伴往往采取互不相同的治理模式。从购买协议到组建
战略联盟再到股权的合资等方式, 生产网络的联系程度逐渐加强, 领导厂商就要根据交易类型、交易环境变化确定合适的网络联系程度, 选择恰当的协作和治理方式。
战略：（一）多品牌扩张。在香格里拉取得市场的成功后，利用其良好的市场荣誉和广泛的市场网络推出了四星级商务酒店品牌——商贸酒店，不仅抢占了商务旅游市场，而且形成了高、中档酒店品牌互补的品牌群，增强了集团的市场竞争力。（二）横向一体化扩张。香格里拉酒店集团以并购、控股、重组等方式实现其品牌的横向一体化扩张，实现了集团在短时间内的迅速发展壮大。2000年以后香格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展规划，实施输出管理和带资管理齐头并进的策略。从其未来发展的计划来看，通过管理合同建造的酒店的数量达计划开业酒店数量的一半。（三）多元化发展的经营管理战略。集团以酒店业为主，同时向其他相关联的行业扩张，例如餐饮、度假区、物业等，扩大了集团的业务范围，降低了经营投资风险，增强了集团的盈利能力以及影响力。香格里拉集团注册了“香宫”、“夏宫”等餐饮品牌实施餐饮品牌化发展道路，以拓展餐饮市场。（四）地域区域扩张。在地域区域扩张方面，香格里拉酒店集团一直致力于拓展亚太地区市场，主要选择亚太地区主要城市及受欢迎的度假胜地作为主要目标，目前集团经营或管理的47家酒店分布于亚太地区的重要城市。在亚洲市场逐渐完善的基础上，集团开始了开拓欧美和美洲市场的试点，例如在伦敦、渥太华、澳大利亚、美国、法国等国家和地区开始建设或管理酒店，标志着其进入全球化的扩张的阶段。分阶段、有计划的市场拓展计划使得香格里拉酒店集团逐渐成长壮大，可以预见其在未来的市场业绩将更加辉煌。
全球化进程：从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉酒店集团便不断向国际迈进；以香港为大本营，今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。多年以来，香格里拉酒店集团扩展迅速，在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起，即已决定了在中国大展鸿图的战略方针，并迅速地实施其发展计划。时至今日，总部设在香港的香格里拉酒店集团是全球知名酒店管理公司，目前拥有和管理超过90家香格里拉品牌的酒店，客房量已超过38,000间。在亚洲市场逐渐完善的基础上，集团开始了开拓欧美和美洲市场的试点，例如在伦敦、渥太华、澳大利亚、美国、法国等国家和地区开始建设或管理酒店，标志着其进入全球化的扩张的阶段。1971年由Western国际酒店负责管理的新加坡香格里拉大酒店开业；1979年郭氏酒店集团成立，负责管理旗下三家酒店： - 槟城香格里拉沙洋大酒店 - 马来西亚金沙度假酒店 - 斐济亚努卡岛香格里拉斐济度假酒店；1982年香格里拉国际酒店管理公司成立；1984年新加坡香格里拉大酒店转由香格里拉国际酒店管理公司管理；1984年香格里拉在中国大陆开设了自己的第一家酒店，即，杭州香格里拉大酒店；1986年在泰国开设了自己的第一家酒店，即，曼谷香格里拉大酒店；1989年在北京开设了首家商贸饭店；1991年香格里拉国际酒店管理公司负责旗下所有酒店的管理；1992年进入菲律宾市场，开设了马尼拉艾莎香格里拉大酒店；1993年香格里拉亚洲有限公司上市；1994年进入印度尼西亚市场，开设了雅加达香格里拉大酒店；1997年引入“金环会”顾客忠诚计划；1997年香格里拉亚洲有限公司（在香港上市的物业酒店管理公司）收购了香格里拉国际酒店管理有限公司；2003
年进入澳大利亚市场，开设了悉尼香格里拉大酒店；2003年进入中东市场，开设了迪拜香格里拉大酒店；2004年在北京邻近地区开设了香格里拉酒店管理培训中心；2005年在曼谷香格里拉大酒店开设了首家“气”Spa馆；2005年进入印度市场，开设了新德里香格里拉大酒店；2009年进入北美市场，开设了温哥华香格里拉大酒店；2009年香格里拉在日本的首家酒店--东京香格里拉大酒店开业；2010年以“至善盛情，源自天性”为主题的香格里拉全球品牌推广活动拉开帷幕;2010年将“金环会奖励”引入“金环会顾客忠诚计划”;2010年进入欧洲市场，开设巴黎香格里拉大酒店;2011推出嘉里酒店品牌，开设上海浦东嘉里大酒店。
中国分布的选址：随着我国经济和旅游业的快速发展, 许多国际酒店集团竞相抢枪中国市场。截至2010年9月30 日, 据不完全统计, 40多家国际酒店管理集团的70多个品牌都已进入中国。世界上排名前十位的国际酒店管理集团均已进入中国市场, 管理酒店480家, 客房161 974间，具有亚洲特色的香格里拉酒店集团当然也不甘示弱。香格里拉酒店集团饭店基本上分布在北京、上海、南京等城市, 仅北京就有4家( 香格里拉饭店、中国大饭店、国贸饭店、嘉里中心饭店) 。2005年, 香格里拉酒店集团开始大规模进军二线城市, 仅2007年就新建6家酒店。未来三年, 集团计划在中国新建15家饭店, 其中有1家上海浦东嘉里大酒店、1家澳门商贸饭店, 其余13家均为五星级的香格里拉品牌饭店。香格里拉酒店集团未来的扩张计划是在保持在上海、南京等一线的酒店市场之外, 开始向中等发达城市转移。集团在华区域扩张呈现出以下特点: 1、 在区位选址上, 两者在华扩张初期的选址都主要考虑门户城市或重点旅游城市; 2 从区域来看, 主要分布在华东、华南、华北地区, 其次是在西南、东北地区(见表2); 3、扩张路径呈现出由东向西, 由南北纵向分布到以南北纵向分布为主线, 以上海、南京、武汉、成都等城市为中心的横向布局。
中国的市场进入模式：当前, 人们主要使用以下两种标准: 一种是用平均日房价( ADR)来衡量, 二是世界通用的等级评定标准。根据第一种衡量标准, 酒店可划分为: 豪华、高档、中档、经济型四个档次。从香格里拉酒店集团在华品牌档次分布，而香格里拉酒店集团的在华扩张主要还集中在高端消费市场。品牌的业务扩张有四个方向: 深度扩张、横向一体化扩张、纵向一体化扩张及多元化扩张。香格里拉酒店集团采取的是横向一体化战略和多元化战略,并通过并购、控股、重组等方式实现其品牌的横向一体化扩张, 实现了集团在短时间内的迅速发展扩大。此外, 集团在以酒店业为主的同时, 还向其它关联行业扩张, 例如餐饮、度假区、物业等。跨国饭店通过连锁经营等形式在国内内扩张, 其基本形式有独资、合资、特许经营、管理合同、租赁管理。近年来, 还出现了一种新的模式, 即带资管理模式, 指跨国饭店向东道国饭店业主注入一定的资本, 获得东道国饭店的一定股权, 同时对东道国饭店进行管理合同形式的控制。以上形式中, 独资和合资属于股权控制形式, 带资管理形式也可以看成是一种股权控制形式,而管理合同、特许经营模式属于非股权控制模式。租赁管理形式是属于介于股权和非股权间的一种模式。虽然近几年香格里拉酒店集团计划在中国及其他国家开始采取非股权扩张模式, 但它总是尽量避免采取非股权模式。2000年以来, 尤其是金融危机后, 当洲际集团等纷纷摒弃/重资产0战略的时候, 香格里拉酒店集团则加速股权扩张速度。2008 年5月, 集团就向合作方收购增持香格里拉深圳股份至72%, 2009年上半年又分别向合作伙伴收购唐山、南京项目的股权。同时还於二零一四年推出的全新品牌——今旅Hotel
Jen，该品牌以友善和科技为本的方针，迎合自主独立的新一代商务和休闲游客。
中国的经营状况：中国国内的酒店占本集团酒店组合的一半，故仍然是该酒店集团主营业务的重点。中国内地的经营环境欠佳，加上新开业酒店须承担营运初期成本（包括折旧），酒店拥有分部於年内的财务表现因而受不利影响。相对於美元，大部分货币均呈现弱势，故香格里拉酒店在中国集团的酒店收入和溢利亦遭受摊薄。整体而言，香格里拉酒店集团拥有的酒店的加权平均入住率於二零一四年上升2个百分点，达62%，而加权平均房价（「平均房价」）则下跌3%至194美元。至於加权平均客房收入（「每房收入」），於年内维持不变。相比之下，投资物业的继续表现依然理想。受惠於在二零一三年六月开幕的上海静安嘉里中心（二期）带来全年的溢利贡献，物业租赁分部已经取代酒店拥有分部，成为香格里拉酒店集团年内最主要的经营溢利来源。香格里拉酒店集团於二零一四年继续推行开设新酒店的计划。在中国国内，拥有262间客房及17间套房的拉萨香格里拉大酒店（本集团拥有100%权益的酒店）和拥有304间客房的天津香格里拉大酒店（本集团拥有20%权益的酒店）分别於二零一四年四月十七日和二零一四年八月八日开业。至於拥有506间客房的海南三亚香格里拉渡假酒店（本集团拥有100%权益的酒店）第一期（包括340间客房）和拥有522间客房的南京香格里拉大酒店（本集团拥有55%权益的酒店）第一期（包括450间客房），亦已分别於二零一四年十月二十四日和二零一四年十月二十五日启业。於二零一四年十二月三十一日，香格里拉酒店集团於37间在中国国内营运的酒店拥有股本权益。市场需求疲弱，加上大部分城市的酒店供应量增加，令竞争加剧，导致豪华酒店分部须持续面对不利的营商环境。即使北京和上海等主要城市的需求正逐步改善，但本集团部分在酒店供应量较大的城市营运的酒店仍须面对激烈的房价竞争，导致加权平均房价下跌8%。不过，整体的加权平均入住率上升4个百分点至55%，而整体的加权平均每房收入微降2%。上海浦东香格里拉大酒店、上海浦东嘉里大酒店和北京嘉里大酒店的每房收入分别上升2%、11%和19%。受惠於较高的入住率，位於福田、满州里、西安和扬州的香格里拉大酒店的每房收入分别录得5%、8%、10% 和33%的增长。至於在二零一三年开业的新酒店，包括曲阜香格里拉大酒店、上海静安香格里拉大酒店和渖阳香格里拉大酒店，其二零一四年的每房收入分别增长6%、53% 和64%。同时也由于受内地打击奢侈消费政策，香格里拉在中国境内的酒店营运盈利出现倒退。
总结：香格里拉作为唯一源自亚洲，而又享誉世界的酒店集团，有着同行业竞争者所普遍不具备的独特品牌文化，在世界酒店业的大潮中独树一帜。同时也是亚洲文化与企业经营管理相结合的典范。通过对香格里拉酒店集团的初步了解和简单分析，我们看到了香格里拉的品牌中东西方文化的完美结合并成功应用于企业经营管理。这也是香格里拉酒店集团能够取得如此巨大的成功，并继续健康快速发展的关键。同时香格里拉酒店集团的品牌特点、发展历史、在华扩张的战略、管理模式等方面都 对我国酒店实现集团
香格里拉五星级酒店员工操作手册(SOP餐饮部共11个分部门)
篇四:香格里拉酒店管理要求
内部资料 译
PROCEDURES
标 准 工 作 程 序
严禁翻STANDARD OPERATING
FOOD
内部资料 译
& BEVERAGE DEPARTMENT
餐 饮 部
1
严禁翻
餐饮部制度与流程 总 目 录
● 餐饮办公室政策与程序 F&B-EXC-001__F&B-EXC-006
● 中餐服务政策与程序
● 中厨房政策与程序 ● 大堂吧政策与程序 ● 管事部政策与程序 ● 宴会服务部政策与程序 ● 酒水部政策与程序 ● 咖啡厅政策与程序 ● 送餐部政策与程序 ● 西厨房政策与程序 ● 饼房政策与程序 ● 员工餐厅政策与程序
内部