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苏宁电器物流供应链分析
篇一:苏宁加强与供应商合作的措施与供应商的管理
苏宁电器物流供应链分析
物流工程 张芳2011709007 刘丽娟 2011709004
一、苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。
此外苏宁也在企业文化的构建以及客户服务，企业的经营管理等方面有很大建树，得到业内同行及其广大消费者的一致好评。
服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，这就是苏宁。
二、供应链建设
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
苏宁电器供应链管理系统架构图
针对一类供应商的管理流程：
– 一类供应商
具有自己的订单管理平台，如摩托罗拉、海尔、TCL等；
– 大概步骤：
苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；
苏宁电器订单管理平台和供应商订单管理平台进行连接，将需求订单传送给
供应商；
供应商管理员访问供应商订单管理平台对需求订单进行确认；
供应商订单管理平台和苏宁电器订单管理平台进行连接，将确认后的订单传
送给苏宁；
供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。
针对二类供应商的管理流程：
– 二类供应商
没有自己的管理平台，直接访问苏宁电器订单管理平台获取需求订单
– 大概步骤：
苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；
供应商管理员访问苏宁电器的订单管理平台对需求订单进行确认；
供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。
那到底苏宁是怎么做的呢？
第一、致力于供应链的整合。苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。
第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。
第三、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。
第四、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。
第五、补货系统。苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。
第六、加强自身的网络平台建设。苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。
第七、加大物流基地的建设。2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于2010年9月投入使用，同时下半年还计划新开工4家物流基地。2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。
以上几个方面是我们通过查阅和总结得出的苏宁采取的加强供应链建设的几个措施，下面通过对苏宁同海尔两大巨头的供应链对接的介绍我们认为可以深入了解一下气供应链建设，尤其是在建立战略合作伙伴关系方面所做出的杰出成就。
苏宁海尔早就在2005年就以经营推进公司形式展开战略性合作并取得了巨大成功，此次供应链的对接是一项围绕物流体系、信息系统、服务系统展开的供应链对接工程，这两大分别属于中国家电制造行业和家电流通行业的最著名的民族品牌将由此实现真正的“同呼吸共命运”。 通过双方B2B系统的对接，充分实现以销售、售后服务为中心的SCM运营模式，这一系统将要实现的接口包括：苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店销售数据接口、苏宁公司库存接口等23个接口。通过系统对接，业务处理速度和数据准确度提高，使双方业务流程更加合理，争取消除售后手工作业，提高售后结算对账效率，加速残次机的处理，加强对消费者的研究和分析，引导产品制造趋势，并最终增强企业竞争力。
系统的对接还将使双方的物流系统首次展开整合，库存、配送数据的共享和物流车辆、人员的统一调配。业内人士分析，这种对物流平台的整合首先能使商品流通效率提高，附加于产品的
相关费用减少，从而最终使老百姓得到实惠；其次双方采取科学的管理方式、现代的网络体系和上下游之间的信息共享，将使得商家的信息更加快捷，库存更加合理，不再会出现旺季断货的情景；最后，物流整合还拥有了一支专业、可靠、高素质的服务队伍，使消费者在购物前后享受到更快、更准的物流配送服务，这也正是广大消费者所翘首期盼的。
我们也期望双方从整合中创造更多的供应链价值，带给中国消费者更适合的产品、更快捷的物流配送和更全面的服务保障
三、绩效评价
通过新型供应链的构建最终实现了，同供应商之间的风险共担，共同获利以及信息的共享。由此也产生了一系列的连锁反应，企业单件采购成本降低，获利增加，交货期大大缩短，产品工艺的创新效率大大提升，对于供应商来说能够了解终端需求达到有的放矢的目的，在有一对多传统模式向一对一定制化模式的转变过程中占据有利时机。
苏宁电器通过供应链的变革及其加大建设大大增强了自身的竞争力，获得消费者的好评，产品配送速度大大提高，在基于时间的竞争格局中抢占先机。销售额大幅提高，收入增加，获利增多。以下下几个往年数字或许可以更好的形容苏宁供应链的绩效。
2009 年，苏宁零售配送能力较2008 年增长了30%，日最高配送能力较2008 年增长了25%。一下是2009年的相关数据：
所以不管是2008年度还是2009年度我们可以从图表中清晰地看出苏宁在营业收入，营业利润方面取得的杰出成果。当然正如我们前面提及的供应链系统建设的利益不仅表现在收入和利润的上升上，更主要的顾客的满意度，具体体现在顾客从下订单到收到货物的速度和质量上。通过信息平台的建设，仓储流程的改进以及货物分流系统的改进是顾客能迅速缩短订货的提前期，
亚马逊+苏宁易购供应商管理链
篇二:苏宁加强与供应商合作的措施与供应商的管理
亚马逊+苏宁易购供应商管理链
第四组
组长：丁得柱
组员：孙莉敏、高旭、张 小翠、戴如梦、朱梦萍
基本流程
1、供应商选择
2、合格供应商认证
签订采购合同
3、供应商质量控制
（质量调研-拦了验收-派检验人员-进行来源检验-签订质量问题
解决方案）
4、供应商交货期管理
（交货期控制-延误对策）
5、供应商绩效考核
（体系实施-考核后处理）
前言
电子商务是互联网行业里最热门的领域，对于其中竞争最为激烈的B2C零售商们来说，供应链的管理能力既是他们发展的瓶颈问题，同时也是他们脱颖而出的核心竞争力。本期重点关注的几个案例卓越亚马逊、苏宁易购，我们将向你揭示：B2C零售商们供应链的提速，是如何依赖于其后台仓储物流体系的高效运转的。
案例一:亚马逊
亚马逊供应链图解
1、系统来匹配最佳仓库
全国任何一个角落的消费者下了订单该由哪个仓库送货？消费者付费的加急订单，需要在什么时送出而不会耽误消费者的收货？这些问题都在考验着卓越亚马逊的供应链管理水平。
春节前夕，记者在亚马逊的库房看到，那些春节期间热销的商品会被摆放在离包装区最近的区域； 而在图书库房，畅销类图书被放置在离库房出口包装区最近的位置。记者在订单打印处还看到：一些订单上有明显的红色标识。周涛说，这部分订单属于加急订单。系统在消费者下单时，就自动识别这部分订单并打出红色标识，而配货员会优先处理这样的订单。
2、预测式响应订单
问题：亚马逊在进入卓越前后，到底给卓越带来了什么样的变化？
回答： “与之前的卓越以及国内同类的B2C电子商务网站最大的不同就是：
对订
单的响应由被动变为主动了。”卓越亚马逊总裁王汉华说，在过去，传统的供应链管理多是被动地反映消费者的需求，消费者下了订单，由订单带动整个供应链满足消费者的需求。然而，良性供应链管理的精髓则是通过预测消费者的需求，主动反应订单。互联网在这方面极具优势，而亚马逊就是通过后台系统将这个优势最大化。
3、亚马逊城市自建物流
而已经包装好的商品，则堆放在不同的区域。周涛说，商品按照不同的区域堆放，为的是方便物流公司的货车每天定时来取货。在全国，卓越亚马逊有北京、苏州、广州、成都四个仓库。与许多电子商务企业仓库之间往往是总仓和分仓的关系不同，卓越亚马逊的仓库无从属关系，全国任何一个消费者下的订单，系统会自动匹配给发货成本最低、到达效率最高的仓库。
物流配送质量是影响消费体验的重要一环，尤其对于电子商务企业而言，物流配送在供应链中更是处于至关重要的位置。在美国，由于各城市的物流系统水平统一，当亚马逊决定进入一个局部市场时，可以借助于第三方物流（比如UPS）的力量，迅速实现快速的成长。然而在中国，各级城市的物流体系差异很大，卓越亚马逊自然也无法完全照搬美国模式。王汉华说，在北京、上海、广州等一线城市，卓越亚马逊自己在做物流配送，主要考虑的是在这些送货量比较集中的城市自建物流，可以节约成本。而在其他地区，卓越亚马逊则选择不同的物流公司进行合作，每年都会按照送达速度、准确率、顾客投诉率等指标对物流公司进行考核。
4、供应商的后台系统苏宁加强与供应商合作的措施与供应商的管理。
经过多年的累积，亚马逊已经形成了强大的数据库，系统根据这个数据库可以大概预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单。以谭先生订购的畅销书为例，系统会根据历史数据预测出这本书在北京当天的销量，而供应商备货、发货时间在系统中也有记录，假定为三天。那么，在亚马逊的采购部门，十天前就会将这个订单发给供应商。也就是说，在消费者还没有下订单的时候，这本书就库房里了。
在美国，供应商的后台系统是与亚马逊的系统直接对接的，以保证产品从供货仓储到配送的效率最优。然而在国内，由于供应商管理水平的参差不齐，并非所有的供应商都能达到这样的水平。这对于卓越亚马逊要完全复制亚马逊的美国模式，显然是一个难题。
案列二：苏宁易购
企业首先进行目标市场选择、细分、找出客户群及渠道形式。然后整对企业上游供应链和下游服务点决定整体适当他们的渠道体系
苏宁易购具有完善的供应链管理体系，下面就让我们战示一下： 苏宁易购供应链管理体系图解
一、致力于供应链的整合
1、 为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。 基于多媒体技术控制体系将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体;建立功能强大的网链结构实现跨区域、跨行业的紧密协作,打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月,苏宁海尔在南京成立经营推进公司,苏宁海尔经营推进公司的创新合作,是两个定位世界500强企业的握手。标志着一种以争取绝对规模优势为特点，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系同时交叉的事中参与取代时候把关。
2、建立信息共享平台。
整合上游资源组织适销对路的商品。 通过与供应商的之间的信息共享下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。苏宁加强与供应商合作的措施与供应商的管理。
3、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。
苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心点。基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库仓储面积80万平方米仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势。这使得公司的仓储面积将减少一半以上，
库存量降低
苏宁云商：供应链金融服务中小供应商
篇三:苏宁加强与供应商合作的措施与供应商的管理
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苏宁云商：供应链金融服务中小供应商 作者：杜娟
来源：《WTO经济导刊》2013年第07期
公司简介
苏宁云商集团股份有限公司1990年创立于中国南京，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。2012年实现营业收入983.57亿元，员工突破18万人。
问题
零售行业供应商的贷款需求具有季节性、周期性的短期特征，额度较小，并且销售凭据通常分散在不同的零售门店和省市地区，这给中小供应商企业带来了融资难题。
随着苏宁“科技转型、智慧服务”新十年战略规划的推进，尤其是2013年“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”确立与实施，各种类型、各种需求的供应商纷纷进入苏宁的供应链体系，打通苏宁与供应商之间、行业上下游与银行系统间的产业金融，成为苏宁亟待研究与解决的重要课题。
解决方案
作为中国商业零售的领军者，苏宁积极推进“供应链金融业务”，即利用供应链平台上聚集的大量上下游间结算数据、上下游间订单数据、库存数据、日常交易详单数据等，帮助零售供应链上下游企业解决货款账期问题。
苏宁“供应链金融业务”主要分为苏宁企业出资的“苏宁小贷”，和苏宁与银行合作的“转售银行保理”两大金融产品，其中苏宁“转售银行保理”已覆盖交行、中行、光大、花旗、渣打、汇丰等国内外7家银行，是国内开展电商金融业务覆盖银行数量最多的电商平台。
2012年12月6日，苏宁发起设立“重庆苏宁小额贷款有限公司”，凡是苏宁经销、代销供应商均可以操作，此项业务单笔融资额最高可达1000万元。“苏宁小贷”目前已经推出“省心贷”和“随心贷”两种产品，其中“省心贷”固定借款期限最长90天。而“随心贷”采用的是随借随还的形式，借款期限最长30天，能够满足供应商短期资金需求。
成效
2012年，苏宁“转售银行保理”业务累计成交量超过30亿元，截至目前，已有多家供应商进行此项产品操作，预计2013年覆盖品牌厂商数量将超千家。该业务有效加速了供应商资金的回笼速度，为其再生产经营提供了有效的资金保障。
供应商管理
篇四:苏宁加强与供应商合作的措施与供应商的管理
供
应
商
第一章 供应链管理 管 理
1．供应链的概念及其特征
供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的
控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后销售网络从原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体功能网络结构模式，它是一个范围更广的企业结构模式。
供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业之间是一种需求与供应关系。因此供应链主要有以下特征：
（1） 复杂性：供应链往往由多个、多类型企业构成，所以供应链结
构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2） 动态性：供应链管理因企业战略和适应适应市场需求变化的需
要，其节点企业需要动态的更新，这使得供应链具有明显的动
态性。苏宁加强与供应商合作的措施与供应商的管理。
（3） 面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的
市场需求而发生。
（4） 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是一个供
应链的成员，众多供应链形成交叉结构。
了解了供应链的概念及其特征后，紧接便进入供应链的类型，根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种类型：
（1） 稳定的供应链和动态的供应链
（2） 平衡的供应链和倾斜的供应链
（3） 有效性供应链和反应性供应链
2．供应链管理的概念
在这个小章节主要描述供应链管理的概念与目的、供应链的作用与优势、供应链管理与传统管理模式的区别和供应链管理的职能与流程。主要讲以下内容：
书上并没有对物流管理概念做出定义，在总结书上的内容，供应链管理对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。而其根本目的就是增强企业竞争力。
供应链管理的主要作用与优势主要有以下几个方面：
（1） 能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争
的成本优势。
（2） 能优化链上成员组合，快速客户反应，创造时间和空间的优势。
（3） 通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的
核心能力，创造竞争的整体优势。
3． 供应链管理的产生与发展
第三节主要讲述供应链管理的产生是供应系统本身的需要、供应链管的发展的背景与环境和供应链演进与基于信息技术供应链管理的发展。
由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断的开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑，这种状况会在21世纪持续，使企业面临的环境更为严峻。
（1）信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。
（2）技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现使企业面临前所未有的压力。
（3）高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息风使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。
（4）市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的现时也在全球范围内造就了更多的竞争者。
（5）产品研制开发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比往往不尽人意。
（6）可持续发展的要求。人类只有一个地球，维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。一位销售经理曾说：“过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么。”原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来会越加严重。在市场需求变化莫测、制造资源日益短缺的情况下，企业如何取得长久的经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。
（7）全球性技术支持和售后服务。赢得用户信赖是企业保持长盛不衰的竞争力的重要因素之一，而企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。
（8）用户的要求越来越苛刻，要求产品个性化，及时化。
以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式转到供应链管理模式。
现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的市场需求快速反应、战备管理、高柔性、低风险、成本——效益目标等优势，吸引了许多学者和企业办人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后适应全球竞争的一种有效途径。 4. 供应链管理的特点与步骤
这篇章节主要涉及供应链管理的基本特点、供应链管理基本原则和供应链管理实施的基本步骤。
总结供应链管理的基本特点，强调供应管理是一种基于流程的集成化管理模式，并提出全新的库存观，以最终客户为中心，采取新的管理方法，如用总体综合方法代替接口的方法。
供应链管理涉及的将基本原则可以归纳为：根据客户所需的服务特性来划分
客户群。及时掌握市场的需求信息，控制时间延迟，与供应商建立双赢合作从策略，建立整个供应链的绩效考核指标。这些基本原则有利于企业在发展中及时掌握市场的发展同时及时调整企业内部的协作关系，促进企业的发展。
基本步骤主要是制定供应链战略实施计划，构建供应链，改造供应链流程，最后评估供应链绩效。
5． 供应链管理实践
从实践中来到实践中去，现代企业在发展中供应链管理也不断变化。企业由以前的利润管理向盈利性管理转变，如国外企业界现在强调要进行赢利性管理，但这种赢利性是建立在“双赢”的基础上的，需供应链双方有好的赢利性，所以这种管理模式在国内发展并不健全。
供应链管理在我国的发展可以以苏宁电器为例，苏宁电器在供应链管理既是一类供应商（具有自己的订单管理平台），即是苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；供应商管理员访问供应商订单管理平台对需求订单进行确认；供应商订单管理平台和苏宁电器订单管理平台进行连接，将确认后的订单传送给苏宁；供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。同时苏宁电器又是二类供应商（没有自己的管理平台，直接访问苏宁电器订单管理平台获取需求订单）苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；供应商管理员访问苏宁电器的订单管理平台对需求订单进行确认；供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。
6．小结
随着经济的高速发展，供应链已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。但是我们并不能就这样认为供应链一定会为我们取得理想的预期效果。它的风险仍是我们应该关心并研究的对象。完善供应链的结构和体系，使供应链更好的促进成员企业的发展，帮助企业尽快的实现战略目标，我们仍有很长的一段路要走。风险虽然不会被消除，但是企业可以尽自己最大的努力来避免风险的发生，这就需要各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，优化供应链和降低风险，打造一条既精益又安全的供应链。
第一章 业务外包：采购方与供应商起点
1．业务外包的提出
前面主要讲供应链管理，业务外包主要强调企业自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，则导致企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业形成自己的核心竞争力。接着介绍业务外包的提出，主要涉及业务外包的原因、业务外包的问题、业务外包的主要方式。业务外包的原因主要是分担风险、加速重构优势的形式、企业难以管理或失控的的辅助业务职能、使用企业不拥有的资源、节约资本资金。
实现业务外包可以有以下的几种主要方式。临时服务、子网（为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解为独
立的业务或部门）、与竞争者合作、除核心竞争力之外的完全业务外包，全球范围的业务外包。
2．信息技术下的外包
在企业竞争中，信息技术的作用正日益重要。众多企业不仅要搞好它们现有的经营项目，还要开辟新的项目，因此企业信息外包应运而生。企业信息外包具有议价能力、在时间和金钱上，企业信息外包管理得当的情况下可牢牢控制供应商在整个开发过程的通信。然而信息外包也有其弊端，增加人员风险，因为外包的增加或许意味着大量从业人员流向供应商，有才能的策划人员的高度流动性，使得掌握人力资源风险的工作成为人员转换过程中事关成败的大事。
在掌握外包的基础上，紧接着进入采购管理与供应商管理的相关内容。首先引入采购的概念，狭义的采购系限制于以“购买”的的方式，由买方支付对等的代价，向买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程，即所谓“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。广义的采购系指除以购买的方式占有物品以外，还可以用以下列各种途径取得物品的使用权来达到满足需求的目的。途径主要是租赁、借贷、交换、征收。接着涉及采购的范围，涵盖有形的物品及无形的劳务。有形的物品涉及主要、辅助原材料，机具及设备，办公用品。无形的劳务的主要包括技术、服务。
第二章 采购管理与供应商管理
1．采购的概念
（1）狭义的采购：购买
（2）广义的采购：以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换、外包等途径，获得所需商品及劳务的使用权或所有权以满足使用的需要。
2．采购的作用及方法
（1）影响产品质量顾客满意度 （2）决定最终产品的周转速度
（3）采购利润杠杆效应 （4）合理利用物资资源
（5）掌握市场，技术革新信息 （6）沟通经济关系
集中采购
是指采购业务集中在企业的一个部门办理，极端状况是企业其他部门，各分公司及各下属工厂均无采购权
优点：形成规模效益，降低采购成本；便于实行采购程序标准化，减少分散采购的重复作业；易于稳定与供应商的关系，实现长期合作；采购功能集中，便于人员分工，提高效率，培养专业人才；有利于财务管理，评估和监督。 缺点：对市场的反应较慢，手续较多，过程较长，管理费用增加。
集中型采购组织的试用条件
三、大综合批量物品的采购 2）关键的零部件 3）保密性强的物品
4）易出现问题的物品 5）定期采购的物品 6）价格较高的物品 分散采购
即将采购工程授权给企业的各下属单位
优点：紧急采购时可争取时效，机动配合生产需要，有利于地区性物资采购，仓储管理方便，采购手续简便，过程较短。
缺点：权利分散，无法获得集中采购的价格折扣对供应商的政策可能一致，对同一供应商可能达成不同的采购条件。
分散型采购组织适用条件