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如何看待扁平化管理
篇一:扁平化管理与管理效能
如何看待扁平化管理？实行扁平化管理如何加强信贷管理和营销？
（一）如何看待扁平化管理？
概念：所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。
背景：为进一步提升网点功能和服务水准，解决高层次营销与低层次网点不对等的问题。
优势：（一）银行实行扁平化经营管理模式，使得管理层次减少，促使银行的营销能力得到进一步提高，特别是市场拓展能力得到了明显提高。通过缩短信息传递路径，提高了管理效能，过去文件从总部到营业网点，往往到达时时效已过，延误了上级行决策部署的贯彻执行和各项工作的开展。
（二）建立新的运行方式（包括经营机制、管理架构、核算体系和考核机制），努力做到人、财、物的最优配置。经营机制上要明确各项业务的具体办理部门、市场定位和职责范围；管理架构上要明确各项管理职责的职能定位；核算体系上要实行集中管理。利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。要从定量与定性相结合的角度，对分行市场拓展部门、
业务管理部门、服务监督部门，营业网点，以及客户经理、柜员等不同层面分别建立科学有效的绩效考核分配办法。同时，要借助成本控制效益分析系统和相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的积极性，使其发挥最大作用。 弊端：容易出现偏差和决策盲目化，易出现决策的周密性问题，反而浪费时间和效率。
1、金融服务水平没有得到相应提升。机构升格后，人员配备不足，业务授权、服务范围、新业务拓展以及营销政策、财务等方面没有同步提高，一些机构仍然维持着分理处的管理模式和架构，这些问题在不同程度影响到业务的发展。
2、管理模式不适应业务发展的需要。机构升格后，没有及时建立起科学有效的管理机制，也没有设立专门的检查监督岗，导致行长一岗多责，忙于应付一般性重复检查，很难发挥起经营性支行的自身管理功能。
3、检查监督力度没有增强。实行“扁平化”管理后，机构升格后，自身没有及时配备内控检查力量，而综合性支行管理的幅度和内容增加，在现有人员配备不变的情况下，检查的深度和广度相对减弱。
（二）实行扁平化管理如何加强信贷管理和营销？
扁平化改革的核心应该是营销层次的提升，而不是简单的机构归并。根据新的组织模式和业务部门自身职能变化，构建灵活有效的市场客户营销体系、精简高效的营销保障体系和管理有序的垂直控制体系等符合扁平化要求的市场营销“三大体系”。扁平化改革应是营销
平台和操作执行平台的扩大，而不应是管理平台的盲目膨胀。 如何加强信贷管理：
1、完整的信贷营销组织体系。要全面推行扁平化管理，建立以客户经理制为核心的组织模式。要改变以支行为主的营销体制，形成以分行部门为主的营销模式。要在总行按产品设置部门，在一级分行按客户设置部门，在二级分行成立若干个客户中心，中心由许许多多客户经理组成，对金融产品的供应、营销全过程负责。中心按照行业不同设置专门机构，如机构营销部、公司营销部等，把支行客户经理上收管理，实行从省级、市级到县区级自上而下的一条龙营销。
2、高效的授信审批决策流程。一方面。要根据客户信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等方面情况，对客户进行分门别类，对不同的客户实行不同的贷款审批和管理政策。对重点客户随报随批，优质客户优先安排，对一般客户存量维护，淘汰客户逐年压缩，尽量提高审批时间和效率。另一方面，要适当授权授信，鼓励客户经理拓展新的贷款客户，有些贷款允许先放后批，以形成高效审批信贷体制。
3、完善的信贷产品开发系统。要建立产品开发项目储备制度，由市场营销部门统一牵头进行业务创新和新产品开发。
4、科学的业绩考评机制。要采取定性和定量的办法，分别对信贷前台和客户经理的信贷营销业绩进行考核评价，并严格奖惩，及时兑现，切实调动各部门、个人做好信贷营销工作的积极性，挖掘其拓展客户、营销产品和服务的潜力。
5、对银行的监督管理主要靠总行职能部门，尤其是稽核监察部门、
信贷管理部门、资产保全部门，总行领导要充分给职能部门授权，职能部门要制定切实可行的内控制度办法，信贷部门对签批的贷款要进行贷后检查，驻片稽核人员要对新增贷款的用途、贷前调查的真实性逐笔落实，加大检查频率，发现违规违纪行为，坚决重处，决不姑息迁就，要充分发挥稽核大对职能作用，严格序时稽核、专项稽核，有计划、有步骤的开展监督管理，形成纵到底、横到边的监控网络，确保信贷资产质量的提高，确保无案件发生。
如何加强信贷营销：
1、上、下级行联动。商业银行总行要根据办行宗旨，制定全行性的信贷营销发展战略，并加强对全行信贷营销工作的组织、指导和检查。各分支机构也要根据本地经济发展水平、本行经营能力制定相应的营销目标、步骤和措施。上下级行在信贷营销活动中，要真正做到思想统一，关系顺畅，行动协调，配合默契。
2、前、后台部门联动。信贷业务的发展牵涉后台许多业务部门和环节，如资金计划、信贷管理、法律、科技等部门，它们分别在规模管理、贷款审查、授权授信和金融产品创新上起着重要作用，因此必须前后台紧密联系，形成合力。
3、行领导与员工联动。各级行行长要真正成为大的客户经理、第一营销员。客户经理要全方位深入市场、深入客户具体搞营销。其他员工也要密切配合协作，为客户服务。
4、业务联动。一方面，要实行个人业务与对公业务的联动。由于对公业务包含许多个人业务商机，加之，许多对公批发业务和个人零扁平化管理与管理效能。
售业务可以相互转换，如房地产开发贷款和个人住房按揭贷款就可以相互促进，所以，要力争两者一起营销取得综合效益。另一方面，要实行资产业务与负债业务、中间业务的联动。营销信贷时，要推销负债业务与中间业务；发展负债业务和中间业务时，要营销信贷业务；组织存款时，推销贷款等业务；发展本币业务时，力争发展外币业务。总之，要通过捆绑营销，努力提高单个客户资源的利用率和贡献率。五是信贷营销项目联动。信贷营销项目的确定要讲究科学性，做到长、中、短期目标相结合，做到既实事求是，又高格定位。同时，要掌握好资金来源与长短比例的匹配，以利于头寸的调度和经营的稳健发展。
扁平化管理促进学校精细化管理的实效性实践研究
篇二:扁平化管理与管理效能
扁平化管理促进学校精细化管理的实效性实践研究
唐建康 2013-05-28 16:05:00
【摘 要】学校扁平化管理是借鉴企业扁平化管理的一种管理模式，是学校规模不断扩大的产物。本文以现代管理理论为依据，借鉴企业扁平化管理模式，通过《扁平化管理促进学校精细化管理实效性的实践研究》课题研究，探索学校精细化管理理念下的一种新的管理模式。实践证明，学校以年级组为基本管理单位，学校领导深入一线直接参与年级组管理，减少管理层次，下移管理重心，有利于学校管理的有效、高效，是学校精细化管理的一种举措和新模式。学校扁平化管理减少了管理层次，有利于信息的畅通和措施的落实，提高管理效益。扁平化管理有助于提高学校管理水平，提高工作效能和管理效率，培养教师团队意识，调动教师积极性，提高教育教学质量。当然，扁平化管理对管理者提出了更高的要求，有待于学校管理者进一步的探索和实践，全面提高管理效益。
【关键词】学校管理 精细化 扁平化 年级组管理
为适应教育改革发展的需要，学校管理者通过设立一定的机构和制度，采用一定的手段和方法，带领和引导全校师生员工，充分利用校内外的资源和条件，整体优化学校教育工作，有效、高效地实现学校各项工作目标。目前，中国中小学校管理的组织结构模式基本上是金字塔式的层级组织结构，管理权限和责任将每个组织结构排列在不同的层级上，由低到高、权力逐级集中，构成一条垂直分叉如金字塔形态的权力线。随着社会的发展，教育改革的不断深入，这种管理模
式已不能更好地适应学校精细化管理的需要，不能更好地提升学校整体执行力、促进学校的可持续发展。
近年来，我校积极推进学校精细化管理，实施《扁平化管理促进学校精细化管理的实效性实践研究》的课题研究，着眼于学校发展，结合本校管理的特点，借鉴企业扁平化现代管理模式，把企业扁平化管理理念引入学校管理，通过对扁平化管理模式的理论和实践的研究，使扁平化管理成为我校精细化管理的重要手段，成为我校新的管理理念和管理模式。
所谓扁平化管理，是指通过减少中间管理层次、减少信息在传递过程中的耗损和失真、扩大信息沟通的范围而增加管理幅度，通过实施权力、目标和任务分解，强化责权对等的分权式管理，调动基层的创造性、积极性，达到降低管理成本、提高管理效率的一种管理方式。当管理层次减少而管理幅度增加时，原有的金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。它的最大特点是变集权管理体制为分权管理体制，缩短管理距离，减少管理内耗，提高管理时效。
一、企业扁平化管理模式在学校管理中的可行性研究
1、学校实施扁平化管理模式的理论可行性
扁平化管理模式是一种分权式管理体制，其最大特点是各管理层级之间的联系相对较少，而各基层组织相对独立，各基层各自按照决策者的工作目标和要求尽心尽职地做好工作。其最大优点是通过分权，减少各管理层级之间行政指令的繁琐度，加快决策的实施速度，提高管理实效性。
学校实施扁平化管理模式，就是减少学校管理层次，缩短学校领导和教师间的管理距离，充分发挥年级组的管理职能，使学校管理重心下移，便于管理渠道上通下达，管理真正落到实处，有利于调动教师的主动性和积极性，有利于提高学校管理的效益。扁平化管理与管理效能。
在扁平化的学校教育教学管理格局中，年级组作为最基层的管理单位，承载着基本的教育教学任务。年级组长是本年级的第一责任人，全面负责年级组的教育教学工作。学校领导蹲点年级组，直接参与年级组管理，管理层级减少，管理长度缩短，管理宽度增加。在学校扁平化管理模式中，年级组长是一个全新的管理群体，他们既在学校教导处、政教处两个条线的管理下开展工作，又在蹲点行政领导的指导下开展工作，主动地参与年级组教育教学管理，对整个年级组的教育教学工作负总责。
2、学校实施扁平化管理模式的现实可行性
管理大师彼得早就预言：未来的企业管理组织，将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化结构演进。传统的金字塔式企业管理模式是由董事长、总经理到具体工作的业务员或工人组成的多层组织结构，董事长位于金字塔的顶端，每个层次上的管理者自上而下地对下层岗位人员进行管理，直至到基层的业务员或工人。金字塔式的管理虽然具有管理严密、较易协调、信息权威性强等优点，但是，面对着信息瞬息万变、市场复杂多样的外部环境，层级组织结构由于管理层级增多、管理关系复杂、激励力度下降、信息传递缓慢、变化反应迟钝、适应环境多变等问题无法进行快速的应变，导致组织
效率低下，因此，企业需要通过分权管理，加快决策速度，实施快速反应。由此，以获得生存和发展的扁平化管理理念应运而生。
目前学校管理的架构，采用的大多是“金字塔式管理”模式，如图：
这种管理模式犹如企业管理的层次结构，多层次的金字塔式企业管理模式凸现的弊端同样在学校管理中出现。学校为了适应教育改革发展的需要，实现管理的精细化，也需要由 “金字塔式管理”模式向“扁平式管理”模式的转变。如图：
“扁平式管理”模式示意图
校长、行政人员
年级组长
）
班主任、教师、职工
由图可见，学校扁平化管理减少了管理层次，有利于信息的畅通和措施的落实，提高了管理效益。
原先类似企业“金字塔式”管理模式的学校管理组织结构经过组织结构的重组，形成了新型的学校“扁平化”管理的结构模式，信息化、计算机化等手段使组织管理幅度的加大成为可能。实践证明学
校扁平化管理是现代学校管理的一种新模式。
二、扁平化管理模式在学校管理中的实践运用
1、扁平化管理是现代学校管理的一种新模式
我国传统的中小学内部管理基本上采取金字塔式管理模式，学校管理层级繁多，学校管理组织结构一般要包括：校长→副校长→中层处（室）主任→副主任→年级组长（教研组长或备课组长）→科任教师和学生。校长处于金字塔的塔尖，各种命令要通过各管理层，逐级传达落实下去，处于塔底座的教师和学生得到的信息是经过逐层过滤来的，层级越多，信息耗损越多，执行效率越低，而且缺少对变化的快速反应与决策能力，不利于教师与学生个体的创新和责任意识的培养。
鉴于金字塔式管理模式的弊端，扁平化管理模式被很多学校运用。我校是一所九年一贯制学校，学校规模不大，通过本课题研究实践，我们发现，扁平化管理尽管是企业或其他机构规模扩大的产物，但扁平化管理的优势依然适合各类学校的内部管理，也能真正实现学校管理精细化，是现代学校管理的一种新型模式。
2、扁平化管理模式有利于提高学校的管理效能
“金字塔式”的管理模式固然有一定的优势，但是，扁平化管理模式所具有的优势是“金字塔式”的管理模式所无法比拟的。我校设立了校长、行政人员→年级组长→教师和学生的三层管理组织结构，将原有校长、书记、副校长及各行政管理人员分别蹲点在各年级组，指导和帮助年级组第一责任人管理年级组工作，使我校的管理组织结
扁平化管理
篇三:扁平化管理与管理效能
浅谈扁平化管理理论在税源管理实践的应用 随着中国经济快速发展，经济全球化不断增强，税务机关所处的经济环境、税情环境正发生着深刻变化。信息技术的日益革新，资金、人力、资源等资本要素在各国、各地区间的快速流动，企业的数量、规模呈几何倍数增长，企业的组织形式、经营方式日趋国际化、集团化、智能化，跨国、跨地区经营的集团公司不断增多。电子商务等新型业态的逐渐成熟，企业的经营行为也日渐多元化。如何在复杂多变的市场经济环境中掌握税源管理的主动权，高效应对税收风险，提高纳税遵从度，优化纳税服务，成为新时期税收征管的难点重点所在。本文试图以扁平化管理的现代管理理论为切入点，探讨适应现代化税收管理要求的税源管理新模式。
一、扁平化管理理论的概念和特点
扁平化管理是解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当组织规模扩大时，依托强大的信息处理技术，通过压缩管理层次，扩大管理幅度，整合组织架构，使原来金字塔状的组织形式“压缩”成扁平状的组织形式，从而实现组织对市场信息的快速反应和决策，提高了组织的灵活性和适应性，增强了竞争能力。
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官，当时通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇
上任后，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大量的开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提升。(有成本、利润数据支撑？)
扁平化管理于近代获得广泛采用，得益于现代信息技术的发展。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。 这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论基础，替代了层级管理中中间管理层进行信息中转的作用，使扁平化管理得以应用。
运用扁平化管理模式，核心在于构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，实现对组织的整合。 这一模式的有效应用，呈现以下几个方面的特点：
（一）构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。
（二）构建企业内部和外部双重信息网络。改变层级结构里中各部门信息孤岛和利益部门化现象，通过组织结构调整和制度流程设计，依托信息技术手段，构建企业内部流转畅通的信息网络，增加协同效力。同时，构建企业高效的外部信息网络。确保外部信息及时、准确获得，为企业经营占得先机。
（三）组建高素质项目团队。扁平化管理的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，其管理对象、管理内容、管理要求都比层级管理下的要求更高。因此组建高效率的项目团队，提高关键岗位人员素质，制订合理团队激励目标成为扁平化管理实施效能的一个关键。
然而任何一种管理模式都无法穷尽组织管理的全部诉求。因此，伴随信息技术与现代经济发展起来的扁平化管理，也只是组织管理模式中一种可供选择的内容。在大部份企业组织结构中，扁平化管理与金字塔的层级管理仍是共生共存，各自发挥其有效作用。
二、扁平化管理在税源管理实践的运用要点
近年来，扁平化管理的理念被逐步引入税源管理中。依托综合征管软件、防伪税控省局集中等省级集中信息系统的发展和完善，国税部门突破原有的层级管理的局限，在全省范围内先后实施了以省局牵头、各地市县联动的信息管税、税收管理一体化、税源专业化管理、分级分类管理、大企业绩效评估等改革创新，开展了省、市、县（区）三级联动的税收风险管理，组建了各类风险应对团队，有效提高了税务机关适应新形势下税收征管实际的征管效能，极大增强税务机关对
税收风险的发现、反应和处理能力，探索形成一系列的税源管理的经验和成绩。
然而，因为思想观念、组织架构、流程设计、制度完善、人员素质、信息交流和激励考核等方面的原因，税源管理模式的变革还不足以建立起适应经济环境变化的现代税收征管体系。因此，以扁平化管理理论为切入点，积极探索税务机关层级管理与扁平管理的交互融合，成为提升管理水平的题中应有之义。我们认为应着力解决好以下几个方面的问题：
（一）突破传统的管理理念和文化束缚，塑造系统的管理理念 改革未动，思想先行。中国长达五千年的封建等级制度，长期的中央集权式政治体制，传统的等级森严的金字塔式组织架构，使人们习惯于上传下达的塔式管理模式。而对于突破等级次序，突破部门和职能职责，突破条块分割，减少中间管理层次的扁平式管理探索，由于一定程度上削弱和缩小原有的中间管理层的权利和职责，部门权力进行了集合和再分配，触动了一定的部门利益和传统习惯的改变，从而难免有所抵触。这就要求组织上下要达成共识，改变各自为政的管理理念，在新的征管形势下，形成一个上下互动、左右联动的系统管理理念。学会用系统论的观点思考问题，避免组织内部狭隘地形成各部门、各单位之间信息、资源互不相连接的孤岛，而是能实现资源共享，达成与各种周边环境的良性互动。
（二）构建合理的扁平化组织机构
税务机关作为国家重要的经济管理部门，担负着组织收入、调节经济、调节分配的重要职责，也是国家权力的经济存在形式。因此，我们在构建适应市场经济环境的扁平化组织机构时，要充分考虑税收征管的实际，做好层级管理部门和扁平化管理部门的合理架构。对于基础的纳税服务、税务审批等事项，要不断夯实和完善，提供多样化个性化便捷化的形式。对于与市场和企业关联度较高的风险识别与分析、纳税评估、税务稽查等业务，要构建有重点的真正意义上的扁平化组织机构，发挥省市两级的资源、人才的规模优势，统一规划管理实施，确保对企业风险的及时有效识别和应对。避免业务扁平化、管理层级化的“夹生饭”式的垂直管理模式，加大了管理成本，降低了管理效率。（可否举例说明，如省局集约化、五个中心提出自已的思考）
（三）搭建整合高效的全方位内外部信息网络
扁平管理最重要的是信息管理。依托强大的信息技术，实现组织与市场、决策层与实施层在信息获取上的平行快速传递与无缝对接，减少上传下达的信息交换成本，提高决策效率。可以说没有高效信息管理就没有有效的扁平化管理。税务机关应着力搭建、整合高效率、全方位的内外部信息网络：在内部通过开发、整合一系列切合征管实际的征管应用软件，搭建有效的行业分析模型，即时处理海量征管数据形成有价值的信息资源，并保证相关信息在各管理层与部门的畅通传递与共享。同时，针对现有信息网络中外部涉税数据采集不全、税
关 于 扁 平 化 管 理
篇四:扁平化管理与管理效能
关 于 扁 平 化 管 理
时下，“扁平化管理”一词频繁出现，成为媒体、企业关注的对象。一时间，企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。有人认为：企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为，企业“扁平化”实现得不好可能会加速死亡。那么，扁平化管理到底是什么“偏方猛药”?
1981年，韦尔奇就任美国通用电气公司首席执行官时，该公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5～6层，彻底瓦解了自上个世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统。在变革之初到变革完成的十几年间，通用电气公司销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润大幅度增长，企业综合实力上升至全球第二位，雇员人数从41万下降到29.3万人。这样的事例不少。毫无疑问，对于众多机构臃肿、效能低下、效益下滑、身处困境的企业而言，扁平化管理强大的示范效应不言而喻。
扁平化管理的趋势不可逆转
在企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。一名管理者由于知识、技能、才干、精力等因素的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增多，人际关系的复杂程度提高、工作量和信息处理量增大，管理难度也会增加。所以级别越高，一个管理者所能有效管理的下属越少。根据这
一理论，企业的高层、中层和基层管理者就组成了一个正金字塔状的 层级结构。董事长和总裁处于金字塔的顶端，其指令通过各级管理层，逐层传达到基层；基层信息则经过逐层过滤，最终上达至最高决策者。在这种管理模式下，由于受到管理幅度理论的制约，企业日后要想扩大组织规模，只能增加管理层次。
应该说，这种层级结构在市场环境相对稳定、采购渠道和销售渠道相对简单、网络经济尚未兴起的情况下，的确是一种效率较高的组织形式。 随着信息技术的发展、“万维网”的诞生、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，企业能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”，并由此动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的“中间管理层”完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，加强管理的思路应是从增加管理层次转变到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”，从而实现了扁平化。扁平化的结果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。扁平化管理与管理效能。
越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中企业规模已不再是企业最终命运的决定力量，灵活性和适应性将成为企业参与市场竞争成败的关键。
至此，企业推行扁平化管理的理由“水落石出”：减少管理层次，提高管理效率，降低管理成本，提高企业决策的及时性、有效性，扩大信息
沟通的范围，更灵敏地应对市场变化，最大限度地降低企业的经营风险。
如何正确实施扁平化管理
扁平化管理到底具有多大的代表性和普适性?它是不是包治百病的灵丹妙药?还要看企业怎样运用这种管理方式。
首先，应该将市场机制引入企业的内部管理。扁平化管理要求决策层向下一级组织机构大胆授权以提高工作绩效。遇到突发事件和特殊情况时，允许下级随机应变而无需“上奏”，从而最大限度地缩短反应时间，达到压缩管理层次的目的。这就涉及一个如何分权的问题。在这里，必须将市场机制引入到企业的内部管理中，使公司各业务单位在市场机制的作用下分工协作，使信息在利益机制的作用下高效快速传递，使管理层级获得最大限度的精简。
其次，应该确定合理的管理层级。企业推行扁平化管理的目的是减少管理层级而并非取消管理层级。对事关组织成败的重要管理层级，不仅不能削弱其地位，反而应当予以加强。减少管理层级的目的有两个：一是减少管理层级的数目，二是精简组织机构内部多余的职位，同时取消不必要的控制系统，减少副职，裁撤虚职。
第三，要确定合理的工作量。企业推行扁平化管理后，管理层级减少，各基层部门的业务范围扩大，横向协作增多，职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。这就需要“扁平”后的各职能部门根据自身的工作特点，借助专业办公软件，“量身定做”般地确定每名员工的工作数量、工作质量、工作时限和权限，并将每名员工的工作绩效与其收入、待遇紧密结合，做到分工合理、权责统一、赏罚分明，最大限度地发挥各岗位工作人员的工作潜能。
第四，必须推进企业信息化建设。企业必须运用信息管理系统，
将企业的物资采购、生产组织、产品销售、机关事务等数据信息，有条不紊地进行收集、录入、存储、加工、传输、反馈，构建信息的反馈循环；运用信息加密技术，实现信息的可控共享；依靠计算机技术、网络传输技术和信息管理系统，实现管理手段的现代化，将企业决策人真正从“救火队长”的角色中解放出来，将主要精力放到对企业发展大局的判断和把握上。
第五，要建立危机处理程序。企业扁平化管理对决策层的决策水平提出了更高的要求。对于十万火急、需要果断应对的突发事件，除了要在事发当时权衡利弊、妥善处理外，还要在事后总结经验教训，建立危机案例处理数据库，研究危机处理程序和对策，以便日后再发生类似情况时，能够自动进入危机处理状态。
除了做好以上五点，企业还应建立科学、有效的评估机制，对推行扁平化管理后的管理效率进行绩效评估。评估内容包括完成工作的数量、速度、质量和效果等。具体来说，就是看企业在全面推行扁平化管理后，管理效率是否提高了?企业应对市场行情的反应速度是否加快了?扁平化管理思想是否与企业的具体实际完美融合了?企业的核心竞争力是否增强了?在进行这四方面评估的过程中，又要把握两点：一是绩效测量的可比性。即在相同的办公条件和相同的时限内完成的任务多、质量好者，就为效率高，反之为低；完成相同的任务，耗费的人力、物力、财力少，或在耗费同样多的人力、物力、财力的情况下，完成的任务多且好，就为效率高，反之为低。二是效率与效益的一致性。只有二者以最恰当的方式完美结合时，高效率才是值得追求的。企业推行扁平化管理的目的是为了提高管理效率，而提高管理效率的目的又是以提高企业经济效益为前提的。如果只是单纯考虑如何实现工作效率的最大化，而不在乎企业的经济效益是否得到了提
高，那么推行扁平化管理将变得没有实际意义。
扁平化管理的利弊分析
在完成了对前面几个问题的思考后，我们就会发出这样一个疑问：如果扁平化管理真的对所有企业都有效，对所有组织都适用，又为什么没有更早地得到普及呢?难道所有的企业、专家、学者、有识之士都对扁平化管理能给企业和组织带来的好处视而不见吗?
当然不是，恰恰相反，许多企业管理者、专家、学者、有识之士既看到了扁平化管理模式给企业带来的好处，同时更意识到了在不具备条件的情况下贸然推行扁平化管理模式的危害。
扁平化管理之所以备受推崇，是因为它在一定程度上满足了企业快速适应市场变化的需要。随着计算机技术、通讯技术、网络技术的发展，特别是计算机信息管理系统的出现，也使传统的管理幅度理论的有效性受到了质疑，需要建立新的管理机制，人们这才想到了推行扁平化管理模式。可最终是否真能推行这种模式，还要具体分析。条件具备就推行，条件不具备还必须另寻出路。
如果企业实施变革的条件尚不成熟，决策者又没有从根本上理解和把握扁平化管理思想的内涵和精神实质，在无法预见变革后果，也无法对变革进程施加有效影响和控制的情况下，就贸然对企业施行“扁平化”重组，轻则引发企业的全局性的震荡，造成企业的组织结构和管理机制“扁而不优”，重则将使企业“分崩离析”，沦为一盘散沙，给企业带来灾难性的后果。
同时，扁平化管理对管理者，尤其是高层决策者的要求颇高。因为扁平化管理思想的建立和实施，绝不是急功近利的短期行为，而是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，