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在人才成长通道上
篇一:人才之行
1、在人才成长通道上，局限于传统的单一行政晋升通道为主，缺乏多层次立体性，仍然以管理职务的升迁作为人才自我价值实现的主要渠道，存在各类人才争挤“管理”职位独木桥的现象。
2、小专业的重视和招生。钻井液专业都从其他专业转变，无
畅通人才职业发展通道，深化人才成长通道建设
现代竞争归根到底是人才的竞争。人才是企业的第一资源，人才开发是企业发展的第一要素，人才资本是决定企业核心竞争力的第一资本。谁拥有了人才，占领了人才的制高点，谁就能在激烈的竞争中处于主动地位、立于不败之地。
当前人才队伍建设工作中存在的突出问题分析
1、缺乏对科学人才观的认识。人才战略思想不突出。现代企业人力资源管理观念滞后。没有从根本上解决对人力资源是企业的第一资源的认识。没有从思想根源上树立科学的人才观。企业人才资源开发没有实现向战略性人力资源管理转变。在企业价值链中作用地位不突出。一些企业在人才队伍建设上一味等政策、要政策，缺乏创新思维，说起来重要，做起来次要。存在“见物不见人”的倾向。这些观念上的落后影响了人才成长通道建设的进程，影响了人才成长和发展的活力。
2、缺乏有利于成长发展的通道，人才事业发展不通畅。长期以来，受“干部”与“工人”身份限制，即使是高技能人才，其在地位上、收入上、
待遇上也整体低于管理人员和技术人员。特别是在“官本位”思想环境下，技能人才水平再高，也只能担任班组长，享受不到实质性的地位和待遇，除非离开技能操作岗位，转入管理或技术岗位。在收入上，拔尖的高技能人才群体与经营管理和科技人员中拔尖群体的差距更大。在人才成长通道上，局限于传统的单一行政晋升通道为主，缺乏多层次立体性，仍然以管理职务的升迁作为人才自我令人价值实现的主要渠道，存在各类人才争挤“管理”职位独木桥的现象。在对人才的管理方面，尚未完全从身份管理转向岗位管理，套用政府行政级别的管理模式尚未从根本上改变。“官念”严重，根深蒂固。在选人工作中，计划经济条件下的任命制，委任制依然占据主导地位，局限于伯乐相马行政任免式。缺乏竞聘制激励性。
3、缺乏培养人才的机制，目前，国有企业在人才成长通道建设上重管理、轻开发的现象普遍存在。人才资源培训上缺乏制度化建设，开发上普遍缺乏系统性，难以形成对人才成长的有效支持，形成人才的不断增值。人才管理中“重使用，轻培训”的现象在国有企业中也不同程度地存在，只注重对人才现有才能的使用，不注重人才的学习培训增值；只注重企业中高层管理人员的培训，不注重其他层次和类别的人才的培训，尤其是一线技术人员和操作人员的培训机会就会更加少。企业培训教育多流于形式。没有形成制度化、规范化，普遍存在机制不健全、管理不到位，计划在纸上等情况，影响培训工作的开展和提高。在困难国有企业，这引起现象就
更为严重。在人才开发上，缺乏系统性分析，普遍存在培训针对性不强，个性化不足，往往是对某一层次的人员被动地进行培训。由于人员的知识、能力结构差异较大，对培训的需求不一，造成培训开发效果不明显。
4、部分国有企业对技能人才重要性认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失，思想观念受思维惯性影响转变较慢，在制定的具体政策制度中还存在着过多的身份限制，仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展的问题，导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大，收入也比较悬殊，青年人不愿意从事技能工作，在岗技能人才学习技能的热情也不够。
对策
1、创新人才通道建设。要综合考虑人才工作各环节，规范管理，有序推进。要在研究人才成长通道建设方案的时，完善统一基本薪酬制度、各类人才选聘管理等方面的配套措施。同时，认真梳理岗位情况，规范职位设置，结合自身实际制定职位选聘管理、考核评价等具体办法，建立并形成完善的工作机制，为稳步推进人才成长通道建设打牢基础。在考核管理方面，要以业绩和能力为重点，完善职位绩效考核体系，加大考核力度，建立并形成完善的动态管理、能上能下的良性运行机制。在激励约束方面，要抓紧建立与人才成长通道相配套的统一基本薪酬制度，建立并形成完善的薪酬正常增长机制。
2、创新用才机制，搭建人才成长的事业发展通道。创新用才机制，搭建人才成长的事业发展通道是国有企业人才成长立体通道的核心。针对当前国有企业人才成长通道狭窄、不全、不畅等问题，必须创新企业用才机制，拓宽人才成长的通道。发展通道的构建必须立足广、宽、精、通即覆盖面要广。将企业各类人才都纳入通道之中，改变以官本位为核心的“独木桥”式的人才成长发展方式；发展空间要宽，设计的职务职级要有宽度，全力满足人才成长的需求，通道建设要精不宜滥，要结合企业实际开创性地规划人才成长通道，既满足人才的个性发挥，又便于企业整体人才管理和开发；通道建设要互通，人才可以在双向或多向选择中动态发展。用通道来引导人才成就事业，用通道来体现人才的事业价值。对人才来说，事业就是生命，事业就是感召力。用事业培才，为人才提供了广阔的事业发展空间，为人才提供了施展才华的宽阔舞台。
3、创新评才方法。搭建人才成长的竞争激励通道。创新评才方法，搭建人才成长的竞争激励通道是建设国有企业人人才成长立体通道的关键。要建立健全以竞聘上岗为主的选人机制。按照竞争择优原则选拔人才，克服求全责备、论资排辈和“照顾人情”的思想，消除任人唯亲，长官意志和暗箱操作的土壤，要由传统的“伯乐相马”向“赛场选马”转变，由传统的任命制向竞聘制转变，由传统的“能上不能下”、“能进不能出”的静态考核机制向“能者上、平者让、庸者下”的动态考核机制转变，唯才是举、用人所长，让优秀春才脱颖而出，坚持效率优先，体现公平原则，建立健全长效薪酬分配制度。
4、创新育才方式，搭建人才成长的培训再生通道，要不断加强和改进人才的再学习，再培训和再教育工作，不断丰富和更新当前人才的知识结构，不断提高和开发人成长的再生能力，使人才在培训学习中不断自我完善，自我增值，自我发展。当前，要把构建以职业技能培训，职业资格培训、学历教育、继续教育和通道转换培训作为创新育才方式的主要内容来抓，建立贯穿企业人才整个职业生涯的终身培训体系，创建学习型企业。要根据企业的发展战略，制定有利于企业可持续发展的人才培训规划。本着急企业可持续发展的人才培训规划。本着急企业所需、补人才之缺的原则，根据不同专业、不同层次，不同类型的人才，确立有针对性和实效性的培训教育内容。建立培训教育的激励约束机制，有条件的可以建立专业化、科学化规范化的高水平培训期基地，为创造学习型企业创造良好条件。
5、创新成才文化，搭建人才成长的生态环境通道。国有企业在加强企业文化建设过程中，
要着重营造人才成长良好的“生态环境和“文化氛围”，最大限度地鼓励人才成长，加速人才成长，国有企业要从生态环境和文化建设着手，创新成才文化，对人才成长应有宽容的态度，既不能求全责备，也不能急于求成，形成宽容的人才成长环境，环境就是吸引力，文化就是凝聚力。应善于营造宽松、和谐的氛围，营造一个有利于人才健康成长的工作环境，生存环境和生态环境，让人才在轻松的环境中心舒畅的成长。要切实采取措施加强感情留人，把爱惜人才体现在具体行动上；要从制度文化和政策环境着手，用制度造就人才，用制度留住人才，需要有重才之心，识才之眼，育才之行，护才之胆，容才之怀，用才之量，为人才提供全方位多层次的优质服务，为优秀人才脱颖而出开辟“绿色通道和”“快车道”。
把握人才成长规律
培育航天科技英才
中国航天科技集团公司副总经理、党组成员 雷凡培
中国航天科技集团公司是我国高科技战略型企业集团，也是我国航天科技工业的主导力量。多年来，我们遵循人才成长规律，依托重大工程实践，优化人才发展环境,培养造就了一支高素质的航天科技人才队伍，为推动我国航天事业的迅猛发展发挥了重要作用。
一、注重遵循人才成长规律，促进人才有序发展
一是分层把握科技人才成长特点。目前，集团公司拥有31名院士、300多名国家级和集团公司级专家、400多名型号领军人才。通过总结航天科技人才成长特点，我们将科技人才分为骨干、专才、将才、帅才和大家等5个层次。其中，骨干是承担型号任务的主体力量，专才是各专业领域的技术带头人，将才是组织型号研制的总指挥和总设计师，帅才是实现航天里程碑式跨越的型号系列总师和领域首席专家，大家是引领航天技术战略发展方向的技术开拓者和杰出科学家。我们按照“工程实践，培养骨干；长期积累，
成就专才；一专多能，培育将才；艰辛砺炼，造就帅才；重德修身，成就大家”的育才规律，有意识地把那些具有较强的专业能力和组织协调能力的骨干向将才、帅才培养，对那些执着专业、精于钻研，但性格相对内向、甘于寂寞的专才，鼓励他们在专业上向纵深发展，成为更高层次的专家。在人才的不同层次和人才成长的不同阶段，采取不同的培养措施，努力做到因才施育、因才施用。最近，我们遵照源潮同志的批示，组织力量专门编写了《航天科技人才成长之路》，对进一步做好人才工作将起到重要的指导作用。
二是分类畅通科技人才发展通道。我们在原有专业技术职务的基础上，根据型号研制和技术创新等不同技术岗位的特点，建立了研究、设计、工艺、质量、标准化以及产品化等专业技术队伍，设置了从技术主管到总师和首席专家的不同等级的技术职务发展序列，明确了相应的管理要求、任职资格以及考核办法，逐步建立起分层分类、进退有序的科技人才职业发展体系。根据航天技术的发展需求，明确了11大类、27个航天主体专业，形成了由国家级专家、集团公司学术技术带头人、院（厂所）级专家组成的三级专家队伍。科技人才职业发展体系的建立和实施，有效引导了科技人才在学术上发展、技术上进步，促进了科技人才有序发展。
二、依托重大工程实践，加快培养青年英才
一是搭建工程实践平台，用航天事业吸引凝聚优秀人才。我们大力加强科研条件建设，强化与国内知名高校的产学研合作，每年投入近20亿元用于技术研发和科技创新活动，大规模开展航天关键核心技术研究，搭建开放式的工程实践平台。目前，已经建成10个国家级工程技术中心、13个国家级重点实验室、5个国防科技工业研究应用中心和13个国防科技创新团队，与上海交通大学等15所高校建立了35个产学研平台，与哈尔滨工业大学联合成立了空天技术研究院。通过建设这些技术创新平台，有力地促进了载人航天、月球探测、北斗导航和高新武器装备等国家重大工程任务的顺利实施，同时也吸引集聚了一大批优秀科技人才。“十一五”以来,集团公司共引进了1700多名博士生、1.15万名硕士生以及300多名海外优秀人才，其中10位海外高层次人才入选国家“千人计划”。
二是实施人才接力计划，着力培养青年科技领军人才。我们始终坚持工程推进与人才培养同步进行，着力实施人才接力工程和科技领军人才培养计划，注重在重点型号研制、重大技术攻关中考察德才表现。及时选拔政治素质好、技术水平高、组织能力强、工作实绩优的专业人才担任型号总设计师、总指挥，让他们在创新思维最活跃、创新能力最旺盛的黄金期得到重用。通过实施让贤制、竞聘制、助理制，及时将后备人才放到重要项目、重要岗位强化砺炼，在实践中长见识、增才干。对有发展潜力的好苗子，通过型号之间、单位之间的多岗位锻炼、交流，加快提高他们的技术掌控能力和组织管理能力。对年轻的科技领军人才，做到既放手使用又严格要求，每年向型号总设计师、总指挥颁发型号任务责任令，严格考核，强化履职责任。目前，集团公司400余名正副总指挥和总设计师中，45岁以下的近60%，平均年龄仅44岁；载人航天交会对接工程正副主任设计师，平均年龄仅38岁；月球探测工程设计师队伍中，35岁以下达70%。这一大批朝气蓬勃、极富创新精神和创造活力的青年科技英才正成为我国航天事业发展新的栋梁和骨干。
三、优化人才发展环境，激励科技人才追求卓越
一是培育优秀企业文化，不断传承航天精神。在我国航天事业的发展中，几代航天人不仅为国家做出了卓越贡献，而且也孕育形成了航天精神、“两弹一星”精神和载人航天精神。我们十分注重实践经验与作风传承相结合，坚持实行“导师制”，充分发挥院士和专家群体的“传帮带”作用，通过师带徒，不仅将专家群体长期积累的工程实践经验及时传授给“弟子”，同时也将严慎细实的航天文化和科研作风代代相传。坚持把思想政治工作与企业文化建设有机结合，做好科技人才的思想指导和文化引导，积极倡导技术民主，培育鼓励创新、包容失败的创新文化，切实形成尊重人才、关心人才、爱护人才的良好氛围。目前，“以成功报效祖国、以卓越铸就辉煌”已经成为广大航天科技人才的座右铭，激励着他们为祖国争光、为民族争气。
二是加大对优秀人才激励力度，带动广大科技人才快速成长。2010年，我们设立了航天功勋奖、航天创新奖和航天贡献奖，对突破型号研制重大瓶颈、解决重大关键技术难题的科技人才给予重奖，最高金额达100万元，首批4位航天功勋奖获得者全部是一线的科技领军人才。对一线优秀科技人才，实行政治荣誉、物质奖励、推举专家、培训深造、职称评聘“五优先”，目前，集团公司14位全国人大代表和政协委员中，有11位是一线科技专家。集团公司各级领导人员都直接联系一线科技专家，定期听取他们的意见建议，及时解决他们的实际困难。在航天科技集团公司，科技人才有多大的作为，就会有多高的地位；有多大的才华，就会有多大的舞台。正是有了这支激情昂扬的科技人才队伍，我国的航天事业才会有今天的勃勃生机。
下一步，我们将认真落实源潮同志的重要指示，按照王勇同志的重要部署，继续大力实施人才强企战略，为加快我国从航天大国迈向航天强国提供更加坚强的人才保证。
企业人才梯队建设要素分析
黄磊 2009-11-19 11:18 进入二十一世纪以来，随着企业间竞争的日益激烈，越来越多的企业家意识到企业的竞争关键就是人才的竞争。而同时这种人才竞争态势不是短时间的竞争，而是一种长期的竞争态势。因此这种人才的竞争在一定程度上就转化为了人才储备、培养的人才梯队建设机制的竞争。为此建立一种机制使得企业能够源源不断的培养出适合本企业实际需要的人才梯队就成为时下很多企业领导人不断思考的问题之一。
体系化的人才梯队建设在国际上许多大型跨国公司都有着成功的经验，但是对于我国广大的企业来讲，这些成功的经验都有这其特殊的企业背景，不能完全照搬照用。“与其临渊慕鱼，不如退而结网。”企业只有仔细分析了企业人才梯队建设过程中的各种影响因素，才能根据企业自身的实际情况来考虑人才梯队的建设。
人才梯队建设简单来讲就是企业有计划的选择不同层次的人员进行培养以满足企业未来的发展需要。笔者根据自己的经验分析了企业人才梯队建设过程中在培养对象的选择、培育和任用三个阶段所需要解决的主要问题，如下图所示。笔者也将根据这三个阶段来展开分析各个阶段所需要解决的问题。 一、 培养对象的选择阶段
在培养对象的选择阶段要解决的两个主要的问题，首先就是培养目标问题，其次就是培养对象的选择依据问题。
1. 培养目标
人才梯队建设工作的开展首先要明确的是人才培养目标，即企业要明确要将培养对象培养成什么的人才。只有人才培养目标明确了，才能够根据培养目标来建立人才通道、选择培养方式，并在最终评价培养对象是否达到了培养的目的。一般来讲，培养目标的确立有主要依靠下列两个因素的确立：
（1） 企业的战略规划。唯有企业自身战略规划基本确立，才能明确企业人才培养的方向性。
（2） 量化的人才标准的确立。企业人才培养方向确立之后，还必须解决的问题就是人才标准的量化问题，仅有人才培养的目标，而缺少量化的人才衡量标准，仍无法最终确立企业的人才培养标准。
2. 选择依据
明确了企业人才培养目标之后，在培养对象选择阶段的另一个重要问题就是选择的依据问题，即什么样的员工符合企业人才梯队建设的培养要求，可以进入到企业的人才培养梯队中来。就目前来看，企业主要可以依靠的是：
（1） 现有业绩评价。现有的业绩表明了员工实际的工作情况，它是评价员工能否进入企业人才梯队的一个重要依据。而该评价标准的前提是企业现有的业绩评价系统是基本客观、公平的，否则就要考虑采用其它的评价手段对现有的业绩评价结果进行修订。
（2） 个人潜质评价。除了对现有业绩进行评价外，员工是否有培养潜质也是必须考虑的依据。业绩良好，但缺乏和企业培养目标相一致的培养潜质的员工同样无法进入企业人才培养梯队中。这里如何客观、准确的评价员工的潜质也是十分重要的。 在培养对象选择阶段，企业除了上面两个问题需要重点考虑外，还有两个基本的因素影响了企业人才库的基本质量，即现有员工的数量和现有员工的基本素质。这两个基本条件也使得大型企业比中小企业在人才梯队建设的初期就具有先天的优势。
二、 培养对象的培育阶段
在培养对象的培育阶段，企业需要重点解决的问题是人才培养通道的建立和人才培养方式的选择。
1、 人才通道的建立
在明确了企业人才培养的方向和目标之后，根据企业的实际情况，建立明确的人才成长通道（从员工个人的角度来讲就是员工在企业内的“职业发展规划”）是人才得以成长的重要条件。在确立人才通道的过程中，需要理清的问题是：
（1） 岗位序列。明确的岗位序列就如同上楼的台阶，明确了培养对象在人才通道中成长的各个阶段。
（2） 阶段评价标准。明确了岗位序列后，就要明确不同成长阶段的不同评价标准。明确的阶段评价标准，为培养对象能否从较低的层级上升到较高的岗位层级提供了客观评价标准。
（3） 淘汰机制。在人才通道的建设过程是容易忽视的一个问题是对培养对象没有建立淘汰机制，只有建立的明确的人才梯队淘汰机制才能充分调动培养对象的积极性。
2、 人才培养方式的选择
在明确了企业的人才成长通道后，根据不同类型人才的培养目标和培养对象的具体特点选择合适的培养方式就成了需要重点考虑的问题。对于人才培养方式的选则，需要注意的是：人才之行。
（1） 组织结构的支持。对被培养对象进行培养，必须要一定提供的培养环境，这就需要组织根据企业的实际情况对组织架构、岗位设置、权责体系以及业绩评价体系等做出一定的调整，以确保各种培养方式得以顺利的实施。
（2） 培养效果的评定。采用不同的培养方式后需要考虑的一个重点问题就是培养效果的评估。唯有对建立、完善了不同培养方式的效果评估方法，才能切实的使各种培养方式发挥作用
三、 培养对象的任用阶段
在培养对象的选用阶段，需要考虑主要问题就是选用标准的问题。对于培养对象是否达到培养目标，可以任用的问题上，其主要依据同样也是实际取得的工作业绩和潜质的评定。不过在这里的潜质评定的结果使用是不同的，培养对象选择阶段的潜质评定决定了培养对象能否进入人才梯队进行培养，而该阶段的潜质评定决定了培养对象经过培养是否有进一步培养潜力。
在培养对象任用阶段，企业容易忽视的一个问题就是培养人才的发展空间问题。这一潜在的问题往往在影响了企业整个人才梯队建设的整体效果。虽然企业在人才梯队建设中在制度上建立和完善了人才成长通道，但如果企业的人才梯队在实际中因为企业的公司治理问题或企业实际发展缓慢造成提供给人才梯队的高层岗位有限，将必然压制整个人才梯队中各个层次人才的成长。
综上所述，笔者认为企业人才梯队的建设简单来讲就是明确“标准”和“通道”的问题。所谓“标准”包括：培育对象的选择标准、培育过程中培养效果的评价标准和培养目标人才的标准。唯有这三个子标准明晰了，企业人才梯队的建设才“有度”可依。所谓“通道”就是企业的人才培养通道，也就是员工在企业中的职业生涯规划通道。除了上面提到的标准和通道问题外，笔者还需要强调的是，企业人才梯队建设要想确实发挥作用，还必须考虑企业的现有人员基础、公司治理结构、发展战略规划等深层次的问题。 企业的人才梯队建设是整个企业持续发展、获得竞争优势的源动力，本文提到的三个阶段中需要解决的每个问题背后都有大量的工作需要完成，大量的困难需要克服。这一切都需要企业高层领导的大力支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动，唯有如此，企业的人才梯队建设才能切实的发挥其应有的作用。
人才队伍结构情况及发展设想
2011年6月21日，XX公司正式成立。通过资产资源整合、项目整合及人员整合，目前下属企业共有职工500多人，两公司本部的管理层员工约75名，中层及以上干部32名。现将公司人才队伍结构情况、存在问题、我们所作的人才工作、以及下阶段人才队伍建设的设想介绍如下：
一、
目前公司人才结构概况。
留住人才要靠行
篇二:人才之行
留住人才要靠行
□ 董特平
来源：东方烟草报 总期数：2347 出版日期：2008-3-18
改革开放、经济一体化，不仅使资金、技术、资源快速地流动了起来，而且使人才也快速地流动起来了。但企业毕竟不是专供输送人才的培训学校或基地。企业就是企业,企业要发展，要做大、做强、做久，就需要有一批又一批不同层面、不同专业的各类优秀人才。这就需要把留住人才放在很突出、很重要的位臵认真思之、抓之，以防人才、尤其是拔尖人才的流失。人才之行。
留住人才的方式方法有很多。但不论哪一种方式或方法，最重要的是靠行。实践证明，行往往是成功的种子。没有行，坐而论道，不论言辞是多么奇绝灿烂，最终只能是过眼云烟，不仅难有成功的果实，而且连可供联想的丁点痕迹也不会有。大概也由于这个原因吧，我们的祖先很早便留下了“疑行无成，疑事无功”（《商君书·更法》）的训诫与教诲。
留住人才要靠行。行，就是行为、行动。这是一种无声的语言。“行”这种“无声”在许多时候、许多地方往往胜过许多“言”这种“有声”。譬如，时任百事公司总裁的因德拉·努伊和时任该公司副董事长的迈克·怀特，共同竞争百事公司的首席执行官一职。他们都当过百事公司的首席财务官，也都是公司崭露头角的新星。结果，因德拉·努伊被确定为公司下任首席执行官。她得知这个消息后，立即坐上飞往科德角湾的班机，去找和她竞争这个职位的对手迈克·怀特，真诚地对他说：“我怎么做才能让你留下来？说吧，无论什么，我都会去做。”因为，在因德拉·努伊看来，迈克·怀特是个人才，是百事公司最出色的经营人才，“无疑可以做首席执行官”的。这样的人才走了，是损失；留下，是财富。特别是在经济低迷时，这样的人才更是不可或缺。但迈克·怀特当时并未答应因德拉·努伊的请求，而是回答说要考虑一下。因德拉·努伊不灰心，不泄气，继续靠行为、行动留人。她与他叙友谊，拉家常，并且他弹钢琴她唱歌，一起去吃冰淇淋。更重要的是，对他“厚爱一分”，要求董事会把迈克·怀特的薪水涨到和自己差不多的水平；当迈克·怀特决定留下来以后，又对他“高看一眼”，在关键的会议上，安排迈克·怀特坐 在自己的右边。她说：“我是把迈克·怀特当成伙伴来对待的”。正由于如此，百事公司的事业一直欣欣向荣，满眼葱绿。
留住人才要靠行，行就要不停地做。古诗云：“行行日已远，遂造匈奴城。”只要不停地做，世间再冷的心也能被融化，再固执的人也能被感化。毕竟，人心都是肉长的，人血都是红色的，人性终有相通处。
留住人才要靠行，行还要有足够的韧性。毕竟“东去入闽南入广，溪流湍驶岭嵯峨”（丘濬《禽言》），如果只见“十八滩头乱石多”，大叫“行不得也哥哥”（丘濬《禽言》），就难以把人才留住。须知，人与人在出身、教养、阅历等方面总是有差异的。因而人的秉性、脾气、性格也是难以一致的，甚至有的人才还会显得有些“古怪”、“离奇”，以至“不可思议”。这就需要有足够的耐心，用行换心，以心通心，从而心心相印，共谋发展。
留住人才要靠行，行更要有“行百里者半于九十”的精神。为什么“行百里者半于九十”？末路之难也。这就“若强弩，至牙上，甫为上弩之半身耳，终之尤难。”
又如万米长跑，到最后冲刺夺金，没有足够的实力、心理素质与技巧，也往往会功亏一篑。做事往往是这样：愈接近成功，愈是困难。也正是由于如此，成功往往也就在于再坚持一下的努力之中。只是这种努力，一定要有足够的“储备量”，即目标为走一百里路，实际已经走了九十里，但要把它看成只是走了一半路程，从而后劲十足地走完全程，以“夺金”、“升旗”庆胜利。
行是一种行为，也是一种流动或传布。这种留住人才要靠行的行，往往是行者无言却能飞。这里的关键在于这种行是行而有文、行而有思之行。这种行的文与思，既是一种功业，更是一种道德。这种功业与道德，诚如古人所讲：“经纬天地谓之文，道德纯备谓之思”。它虽不待华采，却美貌无比；不待文绮，却风姿异常。正由于如此，它才能留住人才以崇好，拴住人才以致爱，从而使人才近悦远来，使企业形成一个人才高地，不断拉动、推动企业从一个成功走向另一个成功。
人才工作领导干部清华大学培训心得
篇三:人才之行
**市人才工作领导干部清华大学培训班学
习心得人才之行。
为期5天的**市人才工作领导干部清华大学培训班很快结束了，这次培训虽然时间不长，但课程安排的较为紧凑，涉猎的知识面较宽，既有高屋建瓴的理论修养学习，又有具有启发性和典型意义的实地考察学习。在这期间，我和其他领导干部共同学习了当前国际安全形势与大国外交、三个支撑带战略与宏观经济、危机管理与媒体应对、大数据与国家治理、创新思维与科学决策、21世纪人才素质全面提升、新常态下人才工作推进等系统知识，并前往中关村参观学习。清华大学邀请的国内知名专家及中央机关相关领导不仅对当今社会发展热点问题进行细致解读，还有针对性地探讨令基层领导干部困惑的难点问题。这次清华之行让我受益匪浅，感受颇深，增加了知识，解放了思想，更新了观念，拓展了眼界，为今后做好各项工作尤其是人才工作打下了基础。在此我结合我县的人才发展谈一谈个人的学习体会：
一、提高创新意识，树立终身学习理念
这次培训，我深刻地感受到，新形势下加强学习是提升领导综合能力的根本途径。面对激烈的经济社会发展竞争和转变经济发展方式的艰巨任务，作为领导干部必须不断更新知识，不断深化对经济规律和发展规律的认识，把握经济社会发展全局性、前瞻性、战略性问题。21世纪人才素质全面提升、新常态下人才工作推进专题的讲解，让我认识到，“新
常态”下人才工作要有“新理念”、“新姿态”。“聚一些钱财不如聚一帮人才”， 财政上的帮扶，也许能解企业一时之困，但终究不是长远之计。企业的发展，迫切需要引进高层次人才来创新引领。人才工作部门要做的一件事，就是要让更多的引才主体从被动引才转向主动引才。“拼重金引才更要拼好环境引才”， 人才特别是高端人才最大的愿望就是人才的自我价值实现，人才工作部门要搭建有利于高端人才创新创业平台，让人才的价值得到充分发挥，最终才能留住人才。
在工作中要想站得更高、看得更远、干得更好，必须勤学习、苦学习，把学习作为一种政治责任、一种精神追求，让学习成为工作和生活中的一部分，使政治头脑更加清醒，理论素养更加全面，发展视野更加开阔。
二、拓宽工作思路，提振干事创业精神。
通过学习、参观和思考，既看到了*县人才工作的潜力，也看到了面临的困难和问题。我认为，一个地方的发展，关键在人，人才是第一资源。在经济新常态下，*县如何实现跨越发展、转型发展和科学发展，我们需要围绕以下几个方面下功夫：
一是立足求真务实，在人才工作机制创新上求突破。 健全人才工作体制机制，尽快出台《*县高层次创新创业人才引进计划实施办法》，加大项目经费资助力度，加强金融、科技扶持，完善生活服务保障。积极营造鼓励创新、宽容失败的工作环境，待遇适当、无后顾之忧的生活环境，公开平等、竞争择优的制度环境，引领全社会重视人才工作、
支持人才发展，努力形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的生动局面。激励全县各部门和各企事业单位牢固树立人才“第一资源”的理念，不断增强做好新形势下人才工作的责任感、紧迫感和使命感，紧紧抓住人才引进、培养和使用这三个关键环节，加快推进“人才强县”战略。
二是紧扣产业发展，在高层次人才引进上求突破。 重点围绕铝加工、煤盐化工、农产品加工、高效农业等优势产业和生物技术、新材料、新能源、新医药、电子信息、现代服务业等新兴产业引进高层次创新创业人才。坚持“双招联动”，把引进人才与引进项目结合起来，在招商引资中谋划人才引进，在引进项目的同时引进人才；把引才和引智结合起来，实现人才吸引、成果转化、产业发展的良性互动。
三是注重校地校企合作，在提升载体建设水平上求突破。
放大县高新技术创新服务中心、省级科技企业孵化器的孵化效应，在引进培育生物产业、调整产业结构、促进高端人才引进、推动高新技术成果产业化发展方面发挥积极作用。深挖省第八批科技镇长团背后的优质资源，建立产学研合作长效机制，充分发挥桥梁纽带作用，把派出单位的智力优势、科技成果、信息资源与地方经济发展紧密结合起来，推动派出单位与地方、企业广泛深入开展产学研合作。开展“企业家素质提升工程”。为强化企业家创新意识，培养企业家精神，打造一支具有较强的现代企业经营管理能力并掌握市场经济规律、熟悉国际经济和法律的优秀企业家和职业
经理人队伍，以我县高成长性的创新型企业主要负责人为培育对象，举办创新型企业家（清华大学）培训班，邀请知名专家、企业高管来沛举办专题讲座。
四是丰富人才活动，在招才引智实效上求突破。
为实现我县产业项目与海内外高端人才对接，助推*县科技与人才双轮驱动战略实施，促进开展科技人才项目联合申报及专家人才创新创业，下半年县人才办精心筹备安排“领军人才”*县行、“百名沛籍高层次人才家乡行”、“引才工作进高校”三项重点活动。邀请沛籍海外高层次人才回乡创业，带领成长型企业组团到国内知名高校举办人才对接交流会，宣传推介*县经济社会发展情况和人才引进政策，推动*县企业家与海内外高层次人才交流合作。力争提高人才与产业的结合度和项目签约质量，对每一个签约项目实行“跟踪问效”，切实提高项目的履约率和成功率。同时做好人才储备工作，培养达到省市“双创计划”申报标准。
三、传承清华精神，增强自身素质能力。
清华大学治学严谨、学风浓郁，我深深感受到了水木清华独特的精神魅力。无论是坐在安静的课堂还是行走在美丽的校园，所到之处无不渗透和折射着浓浓的清华文化和清华精神；不管是聆听教授们授课还是路遇疾步前行的学子，无不体现着清华人的严谨和一丝不苟的治学精神。“自强不息、厚德载物”的百年校训、“行胜于言”的清华校风和“严谨、勤奋、求实、创新”的学风以及“爱国、实干、追求、完美”的清华精神，给人以心灵的震撼，行动的力量，前进的勇气，
和成功的信心。不仅激励着一代又一代“清华人”成为国家栋梁、社会英才，也鞭策着我们以此次培训为契机，把所学知识运用到干事创业上，在推动*县跨越发展、科学发展中更好地践行清华精神，做到求真务实，敬业奉献，勇于开拓，大胆创新。
总之这次来清华学习体会很多，收获很大。我将把在清华的学习当作新的起点，以崭新的精神面貌努力工作、学习，并把清华精神带到今后的工作中，真正做到学有成效、学以致用。
重视人才的储备是中小商业银行立足之本
篇四:人才之行
重视人才的储备是中小商业银行立足之本
摘要：伴随着经济发展和改革开放的不断完善，城市中小银行的竞争环境发生了巨大的根本性的变化，这种变化不仅来源于自身和国内形势，也来自外部规则和国际环境带来的挑战。然而，为了适应这些变化，城市中小商业银行的竞争之本则是在于必须加强重视人才的储备，重视人才的储备是中小商业银行立足之本。
关键词：商业银行；人才缺失；人才储备
1中小商业银行人才流失挑战
①外资银行打响人才争夺战。随着我国逐渐取消对外国金融机构的各种限制，外国银行也被允许开办人民币业务和经营银行零售业的业务。虽然在业务竞争尚未完全拉开激烈的竞争较量，但是一场残酷的人才争夺已经拉开序幕。外资银行丰厚的待遇、深厚的企业文化和人才培训计划等人才保护和培养措施成为最能打动青年人才的筹码。相比之下，我国的商业银行，尤其是城市中小商业银行，重视高端人才的力度就明显稍逊一筹。
②国际环境和规则导致银行疏人才、重业务。中国加入WTO以后，国际法规和游戏规则也进行了重组和修饰。中国的商业银行走向国际化的市场是可以预见的，不难发现，已经有一些股份制商业银行参股或设置海外分支机构。与此同时，如此繁重的业务要求和战略计划也导致了商业银行走向疏人才的偏向道路。在培育人才、留住人才方面确实难以令人满意。
③金融业务的多样化分散高端人才。随着金融业的发展，从最初的银行业，到保险业，再到如今火热的证券行业及基金行业。来自这些后起金融行业丰厚的利润和工资待遇，以及丰富创新的工作挑战，愈加吸引追求挑战和向往高薪的青年人才。为此，以前纷纷愿意投奔银行业的人才流也逐渐向证券和基金业靠近。
2人才流失的影响
①人才流失不利于员工的凝聚力的形成，致使员工消极对待工作。员工会根据自己工作的投入—产出获得思考，做出决策。他们一般会选择银行内部员工、其他银行员工、其他行业的从业人员等作为参照物，以此比较自身情况。当通过比较产生了对现有工作的不平衡感和不舒适感，那么通常会选择消极怠工、歪曲他人绩效，最极端的方式则是选择跳槽。归根结底还在于激励机制不健全而导致员工工作积极性不高。员工消极对待工作或者做了对团队不利的举措，都会对中小商业银行发展不利。