【www.myl5520.com--其他范文】
EFE矩阵分析
篇一:efe矩阵分析案例
大学EFE矩阵分析：
情景规划和EFE分析例子
篇二:efe矩阵分析案例
图书出版业的情景规划例子
第一步：找出那些影响重大、高度不确定的环境因素
高
A：电子通信市场发展 潜
在 B：消费者对图书和电子替代品的比
较认识
影 C：纸张和其他原材料成本 响
D：政府投资和管制
低
不确定性
第二步：确定不同环境因素在将来可能发生的变化
A：环境变量的动荡性假设： (i)急剧变化 (ii)适度变化
B：消费者偏好假设： (i)喜欢 (ii)不喜欢
C：行业成本变化假设： (i)成本高，并且还在上涨 (ii)成本稳定 D：关键变量假设： (i)政府支持纸质图书 (ii)政府支持电子媒介 第三步：根据环境因素的可能变化的组合进行情景规划(分类) 情景1：没有太大变化
相对于电子替代品，消费者更喜欢纸质图书—B(i)；
政府投资和管制对此也支持—D（i）；
电子通信市场适度发展——A（ii）
纸张和其他原材料成本保持稳定—C（ii）
情景2：电子媒介热潮
电子通信市场飞速发展——A（i）；
政府投资和法规支持电子媒介发展—D（ii）；
相对于纸质图书，消费者更喜欢电子替代品—B（ii）；
纸张和其他原材料成本较高，且不断上涨—C (i)
情景3：信息社会
相对于纸质图书，消费者更喜欢电子替代品—B（ii）；
电子通信市场适度发展——A（ii）
政府投资和管制对纸质图书给予有利支持—D（i）；
人们担心纸张和其他原材料成本比较高，而且会不断上涨—C (i)
五要素竞争力模型的例子：
英国移动电话行业
1竞争对手：
网络运营商的激烈竞争；为了挽留用户，商家赠送新的移动电话和几个月的租费； 在饱和市场上竞争重点的转移——成本、信号覆盖范围、新产品和服务的推出、总体客户服务水平。efe矩阵分析案例。
2购买者的力量
消费者讨价还价实力很强。运营商的危险在于：推出过于复杂的服务，令消费者混淆；一些相对独立的公司（比如英国的车载电话商店）与网络运营商所拥有的零售商店竞争；其他一些公司通过报纸广告和互连网提供价格更低的服务。 3供应商的力量：
设备制造商为市场份额而竞争——如诺基亚、摩托罗拉和爱立信已经担心市场饱和；WAP电话的失败——消费者对设备制造商开发产品的新功能失去信心； 移动电话潜在发展领域——嵌入式多功能芯片和智能卡，以支持移动商务； 技术升级现在远比市场份额重要。
4替代品的威胁：
20世纪90年代——主要替代品威胁是“技术回归”——消费者因为移动电话费用过高而该用固定电话；直到2000年后移动电话费用下降而改观。
现在的威胁——移动电话技术和个人数字助理设备PDAs 以及互连网技术融合——很难预测市场对这些新技术的接受程度——移动电话中的定位技术。
这样的定位技术对销售者来说，可能是机会；但也由于会带来隐私劝减少的跗面影响。
5进入者的威胁：
壁垒——高额牌照费和运营商对3G宽带技术的巨额投资，使进入者威胁较低； 竞争力大小体现在谁能在3G宽带技术中领先；
将来的能力竞争很可能体现在放松政府管制、技术升级和新功能推出方面。
五要素竞争力模型的应用问题：不是为了罗列竞争要素而是注意各要素的含义 1 竞争环境中发挥作用的关键要素有那些？
2那些宏观环境中的潜在因素在驱动着各项竞争要素？
3要素的可变化性
4特定竞争对手如何受到这些竞争要素的影响？
5管理者能对影响战略业务单位的竞争要素施加什么影响——壁垒，对购买方和供应商的影响力，消灭竞争对手的办法等。
6一些行业是否比其他行业更具有吸引力？进入壁垒、买方与供应商的力量不强等。
外部关键因素评价矩阵
外部环境分析的最终结果是要形成一个总体性的环境评价，而外部因素评价矩阵EFE(external factor evaluation matrix)可以把一个产业的经济因素、政治、政府和法律因素、社会文化因素、人口因素、技术因素和竞争因素等综合在一起，形成一个总体的判断。构造EFE矩阵的步聚如下：
1．确定外部关键因素。通过对经济、政治、政府、法律、社会、文化、人口、技术、竞争等因素的逐一分析，确定一个外部关键因素集合。根据统计经验，外部关键因素的数量在10～20个之间。
2．对所选出的关键因素进行分类，哪些属于机遇，哪些是威胁。并按照因素的重要程度进行排序。
3．在排序的基础上，进行一系列的数学变换，得出各因素的权重。各因素的权重之和应等于1（归一化）。
4．就各关键因素对企业的影响程度进行评分。机遇的评分范围为1～5分，威胁的评分为—1～—5分。其具体含义是：对于机遇而言，5分表示这是行业发展中的一个重大机遇，1分表示一般性机遇性。对于威胁而言，—5分意味着这一因素会对企业造成极大的威胁，—1分表示这一因素威胁性不大。
5．用每个因素的权重乘以它的评分，得到这一因素的加权分数。
6．将所有因素的加重分数相加，得到企业的总加权分数。efe矩阵分析案例。
在EFE评价中，企业的最高得分是5分，最低得分是—5分，平均分为0分。超出平均分以上的，说明企业的外部环境非常有利，反之则说明企业外部环境恶劣。
某房地产公司的EFE矩阵例子：
外部因素分析技巧
在确定关键外部要素时，我们需要一个分析的基础，即判断关键因素的依据是什么。同一个因素对于不同的企业来说，其战略意义是不一样的。因此，在进行外部环境分析之前，必须首先有一个分析的起点，这个起点就是第二章所述的任务陈述。
在进行外部关键因素分析时，建议采用图3—4的分析框架，以企业的任务陈述为分析基准，判断外部环境各因素对企业定位的影响，一一进行梳理，才能做到不漏、不滥，保证外部关键因素矩阵的完备性。
对于不同的定位，因素的重要程度是大不相同的。如央行于2003年6月13日下发的121号文件，该文件对开发贷款、土地储备贷款、个人购买高档住宅和第二套住宅的个人消费信贷和施工企业利用流动资金借款进行垫资的行为进行了限制，被房地产界认为从消费信贷和企业融资两个方面卡紧了房地产开发企业的资金链。这一文件，对不同的产品定位的企业的影响是完全不一样的。对于中低端住宅而言，这一政策的影响不大，因为这一政策是针对高端住宅产品的；另外对顶端产品的影响也不太大，开发这些产品的房地产商往往具有很强的资金实力，而且购买这种产品的顾客大多不需要贷款。受121号文影响最大的正是中高端的住宅，其一这是房地产投机的主要产品，其二这类住宅的购买者往往需要较大数额的贷款，其三开发这些住宅产品的企业的资金实力往往非常有限。因此，根据某一因素对企业基本定的影响，方可判断其是否是关键要素。
在EFE中，权重的含义是较难理解的。对因素权重的评价，更多的是对这一类要素在企业经营中的重要性的评价而不是对具体因素的评价。把关键因素的排序转换成权重是一个复杂的过程，它是科学与艺术的紧密结合。在由于关键因素一般都超过10个，因此无法采用AHP进行分析，本书推荐采用以下程序进行转换：
1．对各要素进行排序。
2．计算各要素排序的倒数，即排第一位的为1／1，排第二位的为1／2，以此类推。
3．把各要素排序的倒数相加，得到总数A。
4．以各要素的排序的倒数除以A，得到各要素的初步的权重，如第一位要素的权重为1／1／A，第二位要素的权重为1／2／A。这一过程称为单位化过程，经过单位化处理，各要素的权重之和便等于1，符合权重的定义和要求。至此，各要素间重要性的相对数量关系便得到了初步的确定。
5．对得到的初步权重数据进行判断，确定其离散度是否合适。即各要素之间权重的差距是否合适，是过大还是过小?
6．如果认为要素权重间的差距过大(小)，即对各要素排序的倒数进行开方(乘方)处理(幂数一开始可以定低一些)，回到第4步的方法计算各要素的权重。对该结果再进行判断，如果还没有满意，则进行更高次数的开方(乘方)处理，直到得到满意结果为止。
EFE矩阵、EFE矩阵分析
篇三:efe矩阵分析案例
EFE矩阵,IFE矩阵,CMP矩阵。企业内外部环境分析工具
1、EFE矩阵
EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下：
1） 列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。
2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0），权重标志着该因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。
3）按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围0～4分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。
4） 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5) 将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
结论：总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
2、 IFE矩阵
IFE矩阵是对企业内部因素进行评价，它总结和评价了企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供了基础。建立IFE矩阵的五个步骤：
1） 列出在内部分析过程中确定的关键因素，包括优势和劣势两方面，总数在10～20之间。
2）赋予每个因素以权重（0.0~1.0）,权重标志着各个因素对其在产业中成败影响的相对大小。
3）为各个因素进行评分，4代表重要优势，1代表重要弱点。
4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
3、 CMP矩阵
竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争者以及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势和弱点。CPM和EFE的权重和总加权分数的涵义相同。efe矩阵分析案例。
但是CPM中的因素包括内部因素和外部因素两类。
EFE与CPM中间存在着一些区别：首先，CPM中的关键因素更为笼统；其次，CPM中的因素不像EFE中的那样被分为机会与威胁两类；再次，在CPM中，竞争公司的评分与总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较，通过这一比较分析，企业可以得到重要的内部战略信息。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
篇四:efe矩阵分析案例
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
一、企业背景：
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
二、企业优势（S）：
华为公司的优势主要表现在以下五点:
1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。
三、企业劣势（W）：
1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。
2.财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。
3.品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。
四、企业机会（O）：
1.成长潜力：
华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，
2.国际行情：
中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。 2008年开始的金融危机，给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，
3.市场优势：
中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。根据资料，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大
约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
4.行业前景：
近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。
在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。
五、“威胁”（T）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。
2．移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提