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体验式商业业态的运营要点及案例
篇一:业态模式
体验式商业业态运营要点和案例借鉴
细数国内体验式商业项目，虽然K11、侨福芳草地、大悦城等已在“体验”实践上做得有模有样，但国内大部分项目都还处于摸索阶段。如何做好体验式商业项目？体验式商业有哪些成功要点？我们可以从那些成功案例中借鉴什么？本次专题从生活体验式购物中心、儿童体验主题案例、艺术体验购物中心以及体验式购物中心升级策略四大方面进行成功经验分享。
一. 你是否真的理解什么叫“体验式商业”？
1. 概念
所谓“体验式商业”，是区别于传统商业的以零售为主的业态组合形式，其更注重消费者的参与、体验和感受，并对空间和环境的要求也更注重体验性。
体验式商业最常见的载体是购物中心，因为购物中心在建筑设计、空间品质、业态组合和经营模式上，更易于实现“体验式”的要求。体验式消费主要是人体三方面感官的参与：视觉（听觉）、触觉、味觉。
视觉（听觉）：指消费现场的各种新奇的建筑形态、装潢布置、产品陈列等对消费者视觉的冲击（或某种声音引起人的注意），从而触动消费者内心，引起愉悦感受。
触觉：主要是指消费者在卖场消费过程中的参与行为。
味觉：指商业物业里的美食体验。
2. 发展模式
3. 7大主要特征
“体验式商业”特征1：注重定位的精准性
体验型业态主要包括：餐饮、电影院、冰场、健身会馆、电玩城、KTV、美容美体、儿童体验、儿童游艺。
“体验式商业”特征2：关注功能的便利性 任何业态的选择和引入，都基于项目合理的业态组合定位，以及对潜在目标消费群消费喜好的准确把握，商业业态功能对区域消费者的便利性体验式商业需关注的基本点。
“体验式商业”特征3：关注业态的协同性
商业场所的产品计划，是消费者进入的充分理由，包括：消费层分类/分析、业态分布的分析、业态分布的分区、产品调整计划。
统一运营要求各商户统一经营管理，是商业场所的各项服务功能符合目标消费者的需求，从而在市场树立良好的、独特的形象。
“体验式商业”特征4：关注经营的特色性
商业的经营特色能够有效吸引消费者，也是吸引消费者定性消费的主要卖点之一；
鲜明的形象主题，使商场在商品同质化严重的商业市场内获得形象和档次的提升。
“体验式商业”特征5：关注场所的感染力
体验不仅仅是餐饮、休闲、娱乐，而是与场所整体汇聚起感染能量。
“体验式商业”特征6：场所理念与消费者价值的融合
“体验式商业”特征7：关注消费的文化性
4. 体验化元素有哪些？
二、体验式商业成功案例解析
1、生活体验购物中心（LSC）案例借鉴
生活体验购物中心（Lifestyle Shopping Center，简称LSC）一般位于密度较高的住宅区域，迎合本商圈中消费顾客对零售的需求及对休闲方式的追求，具有露天开放及良好环境的特征；在业态上，主要有高端的全国性连锁专卖店，或以时装为主的百货主力店，多业态集合，以休闲为目的，包括餐饮、娱乐、书店、影院等设施，通过环境、建筑及装饰的风格营造出别致的休闲消费场所。
LSC需要满足6大条件
1）丰富的业态满足消费者对商品的需求和生活品质的追求；
2）坐落在相对集中的高收入人群区域；
3）面积一般在1.5-5万平方米之间，近年来出现逐渐增大的趋势；
4）是在一个开放的环境中，而不像传统购物中心是在一个封闭的环境里；
5）停车方便，有足够的停车位；
6）更加注重环境和建筑风格的营造。
典型的Lifestyle Shopping Center通常有一条步行休闲购物街、若干条副街及休闲广场组合而成。而国际购物中心委员会定义中所指的开放空间，并不是室内大型开放空间或者中庭，而是室外的自然空间。
LSC的特点
休闲第一：所谓休闲，广义包括餐饮、娱乐等服务功能。也是Lifestyle购物中心的灵魂所在。
环境第一：LSC更加注重环境和建筑设计。
规模适中：美国的LSC规模平均在5~6万平方米左右。
业态专精：LSC从业态上更接近于集百货店、（大型）超市、专业店、专卖店等有店铺零售业态与休闲、餐饮、娱乐服务等为一体的集合体。 消费高端：高档的环境、高档的产品和倡导的时尚理念。
营利润高：经营利润高是吸引业主的关键。高消费、高利润率和高附加值的产品，致使Lifestyle购物中心的业主的零售净利润率平均达30%以上。 国外经验借鉴
1）业态——餐饮
在LSC中，餐厅是占据主要位置，在我国可以发展各式高档餐厅，但要作出特色形成精品。
2）业态——家具与家居饰品
家具与家居饰品在国外的LSC中占据到了第二大的比例，但在国内还不明显，因此在经营前期引入家居类业态的比例不宜过高。
3）业态——休闲娱乐
在国外，LSC中的影剧院及其他娱乐设施比重几乎是Mall中的两倍。在我国可以把休闲娱乐的品位提升在Mall之上，专门针对中产阶级的休闲娱乐业态；不过应该尽量避免百货、折扣店的出现。
2、儿童体验主题案例借鉴
据调查，80%的家庭，儿童支出占家庭支出的30%~50%，孩子的消费已经成为家庭消费的最大支出之一。儿童消费需求层次：对获得基本的养育、视频、服装及生活必需品的需求；对医疗、保健、居住条件的需求；对受教育及抵御未来不确定性的需求；对运动、娱乐、社会交往的需求；对提高个人素质及个性发展的需求。
职业体验型
星期8小镇：完整货币体系，体验社会角色的亲子乐园；寓教于乐的情景体验天地；为孩子提供全面的角色体验。
商业业态匹配模式
篇二:业态模式
业态组合一般遵循“5：3：2”
“购物中心的业态组合一般还是有规律可循的。” 曾负责西单大悦城招商、现任中粮集团中粮置业朝北大悦城副总经理的魏学问告诉记者，“在人气旺一些的地方，零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，西单大悦城基本就是如此；如果不是太旺的地方，则通常要加大娱乐和餐饮的比例来提升人气”。
据魏学问介绍，三大业态当中，娱乐业的商圈最大，但租金也是最低的。这主要由于其收益也相对较低。像魔术、电玩、电影院等，不仅客单价低，而且翻台率都很低，往往每个玩的人都会占用很长时间。同时还具有互斥性，即你玩的时候，其他人就不能玩了。娱乐消费还不具有储存性，比如昨日电影院只有50人，空着150个座位。而今日即便有300个人想看电影，电影院也只能容纳200人，是不可能把昨日的空位留到今日消费的。
餐饮业的商圈稍小，租金居中。与娱乐消费相比，餐饮的客单价还是较高的，但通常没有规模优势，因为每建一家门店，人工、物料等都需要另建一套。
零售业虽然吸引半径最小，但租金功能却较强。这是因为零售业具有规模优势，统一设计之后，可以大批量生产，从而降低每一件单品的成本，所以各品牌都有自我扩张的要求。但店开多了以后，商圈半径自然就小了。
“对一个购物中心来说，业态组合不仅是一个企业自我完善的问题，更要从所处的商圈进行整体考虑。” 魏学问坦言，西单大悦城位于北京最繁华的商圈，原本甚至可以按照6：2：2来布局的。但是西单原来的中友、君太都是纯百货，餐饮比例很小，所以我们走了一条差异化路线，与其他企业形成互补，从而让整个商圈的购物环境得到了提升。“商业很难有规范化的业态，即便在西单再建一座大悦城，其业态组合与今日的西单大悦城也肯定是完全不同的，因为只有差异化错位经营才能共生共荣。” 对餐饮、电影院重视程度日益提高
谈到购物中心的业态组合，著名的百货行业专家、北京昭邑零商管理咨询有限公司总经理刘晖同样认为没有一个固定的模式。但他表示，对餐饮和电影院的重视，已经成为了业界的共识。
“一般来说，面积在30万平方米左右的一个购物中心，通常会由主力店、次主力店，以及一些辅助业态共同构成。其中，主力店以百货、超市为主，次主力店主要是一些专业店，如迪信通、宏图三胞等，辅助业态则可能包括餐饮街、电影城、网球馆等。”
刘晖认为，百货和超市是购物中心的下锚点，它们的存在是购物中心基础客源的保证。此外，餐饮业的重要性已经成为各大购物中心的一个共识。实践经验显示，当餐饮的比例超过30%时，对购物中心的人气会有一个很大的提升，同时可以大大缩短购物中心的“养促”周期。因此，当前各大购物中心都非常重视餐饮、特别是对品牌餐饮的引进。而电影院的集客能力之强也是出乎很多行内人士意料的。不少人惊呼：原来中国人这么爱看电影！因此现在新兴的购物中心几乎都建有自己的影城，老板们也愿意拿出5000平方米左右的面积来引进院线，提升人气。
“从东边的通州，到西边的海淀，没有消费结构完全一样的地方。所以对购物中心来说，处于传统商圈，还是CBD商务区，或是城市郊区，主流顾客群是不同的，业态组合自然也不应该相同。”刘晖表示，每个购物中心都应该对自己所在的商圈进行深度分析，不断尝试、探索、完善适合自己的业态组合。
北京财贸职业学院商业研究所研究员赖阳认为，购物中心应该分为休闲娱乐型、主题购物型、生活邻里型三种定位。目前北京的购物中心普遍高档化、雷同化，而娱乐性相对不足。应该加强娱乐业态所占的比例，让购物中心真正成为人们生活享受的场所。同时，各购物中心应该突出主题性，通过独特的风格、独特的文化，形成自己独特的魅力。
各业态客流之间要产生横向联系
中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为，业态组合是购物中心的核心内容，而购物中心成功的特征就是，在各种业态、各种品牌的客流之间产生横向联系。
“你的定位是什么，你的客群是谁，需要搭配什么样的业态组合，这是有规律可循的。服务于某一客群的百货，需要搭配这个客群的餐饮与休闲方式，品类要相同才行。”郭增利认为，国贸商城之所以成为在北京运营比较成功的购物中心，就在于它的业态、品牌组合都是以CBD奢侈品消费为特征的，业态组合与定位高度匹配。
以永旺为例，永旺国际商城定位于生活型区域中心，目的是满足周边3-5公里范围内居民的特定需求，因此它所搭配的业态和品牌都是以多次频繁消费为特征的。比如超市占了相当大的面积，设有宠物店、儿童娱乐世界等，这些都是日常生活不可或缺的。
而有的购物中心在它的客群和业态组合之间就会产生矛盾。比如在金源新燕莎Mall当中，燕莎商城、居然之家都是属于比较高端的，但是贵友、易初莲花又属于中档，而一些餐饮又属于低档，这样就很难弄清它究竟想要吸引谁？如果购物中心的一、二、三层是一类顾客，四、五层是另一类顾客，就很难真正发挥出购物中心“一站式”购齐的综合功能。
郭增利认为，购物中心各种业态的客群应该是共享的，是可以互动的。考验一个购物中心是否成功，不能只看人气，还要看各种业态、品牌之间是否能产生连带消费。比如一位顾客有5种需求，那么一个成功的Mall不能只满足其一种需求，而是应该通过合理的业态组合，满足顾客尽可能多的需求，从而产生乘数效应。
据郭增利介绍，上海市的购物中心销售已经占到其社会消费品零售总额的12%，而北京的购物中心还处于培育期，不仅落后于上海和深圳，而且与北京百货业相比也落后很远。从另一个角度来看，北京购物中心的发展还有巨大潜力可挖。
北京典型购物中心业态面积分配情况
北京商业正快速进入购物中心时代。从3万平方米的银座Mall，到60余万平方米的金源新燕莎Mall；从核心商圈的东方新天地、大悦城，到郊区型购物中心永旺国际商城，近年来，北京的购物中心建设可谓遍地开花。据中国购物中心产业资讯中心主任郭增利介绍，列入该中心统计的北京市购物中心、类购物中心项目已达180余个。
在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢？
■新中关购物中心（共4.7万平方米）
品牌专卖：约2.5万平方米（如ESPRIT、ONLY等）
餐饮：约0.8万平方米（如肯德基、星巴克等）
超市：约0.1万平方米（屈臣氏、好邻居）
影院：约0.5万平方米（金逸国际影城）
教育、健身、美容：约0.8万平方米（如天才宝贝等） ■东方新天地（共10.2万平方米）
百货：约0.8万平方米（晨曦百货）
品牌专卖：约5万平方米（如CARTIER等）
餐饮：约1.4万平方米（如俏江南、桃花岛等）
超市：约0.4万平方米（华润、屈臣氏）
影院：约0.8万平方米（新世纪影城）
体育专业：约0.5万平方米（运动100）
形象展示店：约0.8万平方米（如苹果、SONY等） 其他：约0.5万平方米
■SOLANA蓝色港湾（共15.2万平方米）
百货：约1万平方米（美瑞百货）
家居：约0.8万平方米（美瑞家居）
品牌专卖：约5.5万平方米（如白领、ZARA等）
餐饮、酒吧：约3.2万平方米（如蕉叶餐厅、沸腾鱼乡等） 超市：约0.6万平方米（BHG精品超市）
影院：约0.6万平方米（SAGA传奇时代影城）
娱乐：约1.4万平方米（全明星滑冰等）
健康/美容：约0.5万平方米（如丝芙兰、贝黎诗等） 藏酒/雪茄：约0.8万平方米（如Channel wine等） 儿童用品：约0.5万平方米（如红黄蓝、水孩儿等） 其他：约0.3万平方米
■石景山万达广场商业部分（9.6万平方米）
百货：约2万平方米（万千百货）
超市：约1.4万平方米（家乐福、屈臣氏）
品牌专卖：约2万平方米（如ONLY、VERO MODA等） 餐饮：约1.2万平方米（如必胜客、味千拉面等） 影院：约0.8万平方米（万达国际影城）
电玩：约0.3万平方米（神采飞扬）
家电：约0.5万平方米（国美电器）
体育专业：约0.5万平方米（运动100）
娱乐健身：约0.7万平方米（如大歌星KTV等） 其他：0.2万平方米
四种业态解决方案
篇三:业态模式
KBU业务梳理
四种业态差异：
A、商品品牌型企业电子商务业态
1、企业拥有自有或充分授权的商品品牌，需要发展终端零售商并协助终端零售商进行产品
及品牌推广。
2、典型行业：鞋服箱包、家化日化、3C数码、图书音像、家电家居、医药保健等。
业务特征：
客户：多级经销商或渠道
产品：自主拥有或充分授权、单一品类居多、拥有自主定价权
销售：一般不直接面向终端消费者，协助终端零售商进行推广
市场环境：市场化程度较高、竞争对手相对明确
电子商务策略建议：
一：市场策略：1、强化商品品牌优势，促进商品销量增长。2、收集最终用户实时反馈，优
化产品开发及生产。3、品牌企业需要企业自身不断加强品牌推广，同时还需 要
借助渠道提升品牌覆盖范围，及曝光度。
二：组织策略：1、选择合适的电子商务组织编制。2、明细电子商务组织架构：组织架构图 三：商品策略：1、选择适合电子商务消费特征的产品线。通常会有：a、新品或尾货。b、
网络专销品牌。c、网络专销款式型号。2、基于电子商务消费特征规划线上商 品价格。3、需要不断加强品类深度，快速完成产品开发，提升重复购买率。
四：销售策略：1、开辟线上直销渠道，直接面对消费者。2、开辟新的线上分销渠道，扩大
销售终端数量。3、合理区隔线上线下渠道，解决两者冲突。4、注重全网销售端与营销端的
联合推广销售。
五：促销策略：1、自主设定面向最终用户的零售促销策略。2、管理渠道，制定符合渠道销
售模式的促销策略。3、围绕自身产品线设计促销政策
六：供应链策略：1、优化现有产定销模式，最大可能消化产品积压。2、逐步转向销定产模
式，实现柔性供应链。3、建立面向最终用户的仓储配送体系。
七：实施策略：1、自建 2、部分外包 3、整体外包
解决方案要点：
1、全网全程的电子商务体系
2、多平台的直销终端布局
2.1 直销体系架构
2.2 灵活的购物体验设计
2.3 强大的在线商品管理
2.4 多角度互动营销管理
2.5 完善的营销推广机制
3、多样化的分销渠道建设
3.1 分销体系架构
3.2 批发及代销模式支持
3.3 优秀的采购体验设计
3.4 差异化的分销商管理
3.5 实时的分销数据同步
3.6 灵活的渠道促销规则
4、高效的运营管理
4.1 业务管理架构
4.2 全网业务数据的集散
4.3 精细化业务处理流程
4.4 严格的权限控制机制
4.5 完备的售后服务体系
4.6 高效的采购库存管理
4.7 强大的系统整合能力
5、全面深入的业务决策分析
5.1 不断完善的分析模型
5.2 贯穿全程的流量及业务分析
B、流通品牌型企业电子商务业态 [最终还是B2C]
Walmart案例：
消费者 ------- 销walmart ------- 供应商
[非平台形式，而是多品牌供应商的B2C模式] -
Walmart和供应商间是买断自营方式
而非和供应商之间是联营模式 [online如果做联营模式，类似百脑汇，发展会遇到瓶颈]
这样对于流通品牌企业而言，更能强化对货和仓的管理能力
商品是显性的
1、企业拥有流通领域的品牌，或拥有少量自有商品品牌。注重零售终端的选址，通过商业
地产的出租、物业服务或商品采购、招商实现销售。
2、典型行业：商业地产、百货、商超、便利连锁等。
业务特征：
客户：商品品牌供应商及消费者；
产品：拥有少量自主品牌，自主品牌拥有定价权；综合品类，门类齐全；注重商品组合选择，
强调产品线宽度；对商品定价有建议权；
销售：多采取柜台销售和开架面售相结合方式，面向最终消费者提供销售；
市场环境：市场化程度较高、竞争对手相对明确，注重服务及购物体验所带来的核心竞争力；
电子商务策略建议：
一：市场策略：1、突破传统流通品牌低于局限，强化流通品牌背书及优势。2、收集最终用业态模式。
户实时反馈，优化服务体验及商品组合。
二：组织策略：1、选择合适的电子商务组织编制。2、明细电子商务组织架构：组织架构图
三：商品策略：1、选择适合电子商务消费特征的产品组合。2、加强品牌掌控力度，改变商
品组织模式，基于电子商务消费特征规划线上商品价格。3、需要不断加强品 类宽度，快速完成产品采购组织，提升客单价、连带购买率及重复购买率。4、通过自主品
牌，实现个性化经营、提升毛利率，加强企业品牌变现能力。
四：销售策略：1、开辟线上直销渠道，直接面对最终用户。2、合理区隔线上线下产品品牌，
解决两者冲突。3、更为注重自身平台与全网营销端的联合推广销售。4、 线
下会员线上转化销售。
五：促销策略：1、注重多品类产品组合促销策略。2、基于平台定位、时间、消费者特征等
不同纬度制定灵活多样促销政策。
六：供应链策略：1、基于线下强大的供应商管理体系，迅速实现商品组织。2、建立买断式
采购体系，强调对商品和仓储的控制力。3、建立面向最终用户的仓储配送体系。
七：实施策略：1、自建 2、部分外包 3、整体外包
解决方案要点：
1、全网全程的电子商务体系
2、个性化的直销平台建设
2.1 直销体系架构
2.2 灵活的购物体验设计
2.3 强大的在线商品管理
2.4 多角度互动营销管理
2.5 完善的营销推广机制
3、高效的运营管理
4.1 业务管理架构
4.2 全网业务数据的集散
4.3 精细化业务处理流程
4.4 严格的权限控制机制
4.5 完备的售后服务体系
4.6 高效的采购库存管理
4.7 强大的系统整合能力
4、全面深入的业务决策分析
5.1 不断完善的分析模型
5.2 贯穿全程的流量及业务分析业态模式。
C、流量型企业电子商务业态
亚马逊 market place案例：
消费者 供应商
销a.market place
[平台运营形式]业态模式。
供应商间是联营方式
这种模式对于企业运营能力要求很高[类似银联商城]，流通品牌企业如果这样做，则会丧失对仓和货的管理能力
[类似百脑汇，发展会遇到瓶颈]
统一购物车，按照供应商拆单，各供应商各自发货
店铺是显性的
1、企业拥有少量自有商品品牌，不以商品销售为主要盈利特征，面向大量终端消费者，多以信息提供及运营服务为主要业务内容，面向广泛的受众群体，获取规模化盈利效应。
2、典型行业：金融服务、邮政、电信、媒体等。
业务特征：
客户：个人及企业用户；
产品：拥有少量自主实物产品，其他多以服务产品为主
销售：多采取垄断性渠道，拓展终端用户群体，
市场环境：市场化程度较低、竞争对手相对明确，注重服务及用户体验所带来的核心竞争力；
电子商务策略建议：
一：市场策略：1、提高所拥有流量的变现能力 2、利用自身强大的品牌支撑，拓展企业新的商业模式
二：组织策略：1、选择合适的电子商务组织编制。2、明细电子商务组织架构：组织架构图 三：商品策略：1、强调商品类目管理 2、依据类目组织供应商招商 3、商品组织定价、维护管理由各入驻品牌供应商完成，企业自身基本不参与商品采购
四：销售策略：1、负责平台流量引入，提高平台流量变现能力 2、完善平台促销工具 3、提高平台整体购物体验 4、帮助供应商提升销售转化率
五：促销策略：1、基于目标消费者特征，提供灵活多样的促销方法及工具 2、通过多样化的促销帮助供应商扩大销售
六：供应链策略：1、企业负责招商，具体的商品组织、销售、仓储物流、售后服务由各品牌供应商完成 2、负责平台各供应商总体供应链服务体系的组织、监督和优化
3、企业根据供应商在平台产生的交易流水进行财务分润结算
七：实施策略：1、自建 2、部分外包 3、整体外包
解决方案要点：
1、全网全程的电子商务体系
2、个性化的直销平台建设
2.1 灵活的购物体验设计
2.2 强大的在线商品管理
2.3 多角度互动营销管理
2.4 完善的营销推广机制
3、高效的运营管理
3.1 商城多店铺管理
3.2 商品目录和属性体系
3.3 支付及交易担保体系
3.4 严格的权限控制机制
3.5 深入的商家后台应用
3.6 开放的数据接口标准
4、全面深入的业务决策分析
4.1 不断完善的分析模型
4.2 贯穿全程的流量及业务分析
四大系列产品：
1/销售端产品：是帮助企业搭建实现在线零售在线分销商业行为的交易系统，分别为 ec b2b和ec b2c；
锦里民俗休闲街业态和经营模式介绍
篇四:业态模式
锦里民俗休闲街
概况：锦里民俗休闲街位于成都武侯祠大街中段，北邻锦江，东望彩虹桥，现为成都武侯祠博物馆的一部分。占地30000余平方米，建筑面积14000余万平方米，街道全长550米。锦里是西蜀历史上最古老、最具商业气息的街道之一，早在秦汉、三国时期便闻名全国。因此锦里古街的打造以秦汉、三国精神为灵魂，明、清风貌川蜀民居作外表，川西民风民俗作内容，同时集旅游购物、休闲娱乐于一体，实现了历史与现代完美结合，既扩大了三国文化的外延，又为古老的武侯祠注入崭新的活力。有“成都版清明上河图”之称。
业态规划：锦里一期于2004年建成开放，酒吧娱乐区、四川餐饮名小吃区、府第客栈区、旅游工艺品展销区四大功能区块特色鲜明，错落有致。茶馆、戏楼、酒吧、手工作坊、工艺品摊点、美食小铺遍布街区，集中展示了蜀锦、蜀绣、漆器、竹编工艺品、川酒、川茶等川蜀特色，琳琅满目，令人应接不暇。
2009年，锦里延伸段“水岸锦里”开肆迎客。蜿蜒曲折的院落、街巷与水岸、湖泊、荷塘、石桥相呼应，主题会所、主题餐饮、主题商店错落布置，进一步增加街区休闲配套和人文内涵。
街区活动：古街定期举行传统婚礼、民乐、戏剧、民间服装秀等民俗表演，并按照中国传统节日举办特色主题活动，如新年逛庙会，元宵节、端午节吃粽子大赛，七夕情人节主题活动，中秋赏月会等。
经营管理模式：（1）采用国资控股，市场化运作方式。“锦里古街”的品牌、土地和所有店面的所有权属于武侯祠博物馆，经