【www.myl5520.com--书摘名言】
第二小组-小组作业-饿了么网-战略营销
篇一:饿了么企业战略
第二小组
课程：战略营销与管理
饿了么网——中国最大的餐饮O2O平台之一
如今，外卖市场已经成为一个几百亿的大市场。根据调研数据，2013 年全国餐饮消费总额为4500亿元，按照16%的餐饮年增幅，到2016年全国餐饮消费总额预计达到7000 亿。而其中外卖占全国餐饮消费总额的10%；因此，到2016年，外卖市场规模预计达到700亿。
一、简介
“饿了么”网是中国最大的餐饮O2O平台。它于2009年4月在上海交通大学闵行校区由几个宅男学生创立，截至目前，业务范围覆盖全国12个主要城市，包括北京、上海、广州、杭州、苏州、天津、福州、哈尔滨、深圳、南京、长春、厦门。加盟餐厅数共计20000余家，2012年在线交易规模达到6亿元。目前团队规模达到200人，秉承“极致、激情、创新”的信仰，致力于推进整个餐饮行业的数字化发展进程；它为用户带来方便快捷订餐体验的同时，也为餐厅提供了一体化运营解决方案。
二、STP分析 （一）市场细分
根据外卖行业的特殊性，可以将其分为以下几个主要的市场：大学生校园外卖、办公聚集地、大型社区。首先，校园外卖平台几乎为空白，且创业群体深知学生需求，因此将大学生作为第一批和主要的顾客群；其次，相比学生群体，上班族具有更大的消费能力，需求更大，所以将上班族作为未来市场的开拓方向；
最后，为了扩大市场，将大型社区作为另外一个细分市场，主要面向家庭式消费，为人们日常生活提供方便。
（二）目标市场
1、大学生校园外卖
创业初期，创业者对市场进行深入的调查，认可了校园外卖市场的可衡量性、可实现性、可盈利性，认为市场潜力巨大，并且没有被大企业所控制，所以将其定为首要目标市场。这是基于以下几个方面的因素：第一，人口集中，区域性强等地理因素；第二，在校学生需求稳定，网络、手机普及率高等人口因素；第三，对方便快捷的外卖方式认可等消费者心理因素；第四，忠诚度高、推广容易、用户维护容易等消费者行为因素。
2、办公聚集地
大高校的食物价格低廉，饭菜种类单一，最大的痛点是无法做到随时随地享受订餐服务，所以未来的目标用户致力于办公聚集地，即白领市场。这是因为，从人口因素看：白领收入高，客单价更高；从行为因素看: 对服务的质量要求更高；从消费者心理因素看：对健康的生活方式的追求。
（三）市场定位
网上外卖服务采取谐音易记的市场定位方式，“饿了么” 三个字让人容易和餐饮外卖业务联系起来；为了做到与众不同，成为行业的领头羊，“饿了么”非常注重对餐厅和顾客的双向服务质量，力图将线上平台做到更加完善，也将线下的服务做到更加精致。
三、营销组合策略部分——饿了么网
饿了么网作为中国最大的餐饮O2O平台之一，旨在整合线下餐饮品牌和线上网络资源，使用户可以方便地通过手机、、平板、电脑搜索周边餐厅，在线订餐，享受美食，从而向用户传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。为了达到这个目的，网络营销成为其最主要的营销手段，更进一步地，其营销组合策略也是围绕着其目标群体而展开。由于“饿了么”主要的经营范围是网上订餐，其在重视订餐用户的同时，也重视服务餐厅，搭建用户和餐厅沟通的平台，所以其特殊的网络营销策略应该是以目标客户需求为导向，在满足传统营销策略的基础上，体现出O2O营销的特点。
下面我们从产品（服务）、价格、渠道、促销（即营销4P）四个方面对其营销策略进行深入分析。
（一）产品策略
1. 产品及服务种类
“饿了么”由于其本身的平台性质，它提供的产品和服务也与传统线下企业不同。其产品和服务是在饿了么网订餐交易平台开通有经营权的店铺，发布产品信息，为普通用户提供外卖服务的商家。与此同时，饿了么网也为餐厅提供有效的管理软件：自行组装终端。饿了么企业战略。
目前，饿了么网提供的产品和服务相对比较单一，但其会沿着订餐这条路线深入下去，将网上外卖订餐平民化之后会顺势进入点餐、订座、团购等业务，最终登上餐饮O2O的王座。饿了么网管理团队始终认为“核心产品做好了，用户就会忠实，不是说产品要多，我们更相信产品质量要好。”
虽然暂时只是专注于订餐，但其将订餐业务做到尽可能优化并符合目标顾客群的要求。针对学生而言，送餐服务涵盖了学校附近的各种小吃、快餐店，针对白领而言，也开辟了专门的品牌餐厅专栏，即能保证速度，又能满足白领人士对于用餐品质的追求。
2. 品牌及产品设计
此外，饿了么网无论是其网址，还是商标和名称，都是以“饿了”的拼音形式或是字母“e”为原型，使消费者直接与自身的“饿了需要吃饭”的基本生理需求相联系起来，既简单又有个性。
饿了么网与其它的外卖网站相比，更加注重网页端界面的设计优化，提高用户体验，凭借在线上的优势获取相对更高的流量，从而确立在网页端的领先地位。首先，网页端的登陆界面是以地理位置为区分，能将用户精确地定位到其所在位置。其次，餐馆列表是以餐馆商标图片形式呈现，并能一眼获悉评价数和送餐时间，筛选条件也十分明显。最后，页面底端的附加功能也很突出。能让顾客快速、准确地进行订餐操作。
（二）价格策略
1. 渗透定价
饿了么网采取的价格策略可以从两个方面来看：首先是针对订餐顾客，它一贯采用渗透定价的策略，网页上标出的价格普遍比餐厅实际价格便宜，经常有满减优惠的活动，并且近距离免费配送，这种做法主要是以迅速抢占市场份额为目的，用低价格和便利的服务吸引顾客，从而形成庞大的顾客群。此外，据统计，在学校附近的餐厅的起送定价普遍较低，符合学生订餐的实际情况，而在各大型写字楼等白领聚集地附近的餐厅的起送餐定价普遍较高，方便一个部门的同事一同订餐，并享受满减活动。
2. 地区差异定价
针对合作餐馆而言，经营初期，饿了么网采用的模式是利润分成模式，即一般向合作商家收取5%—12%的服务费。但这样的做法相当于是一种“割肉”模式，相当于从商户已经到嘴边的肉里割一块，这种情况下商户和平台是对立的，
从而使得一些商户会鼓动用户脱离平台直接电话下单。饿了么网也迅速意识到这个问题，从销售分成模式改为先免费再收取固定服务费模式，即当商家通过“饿了么”每月订单额到达一定数值后，“饿了么”会向该商户抽取固定的服务费。这样就使商家和平台处于同一立场。此外，饿了么网开发了一个餐厅后台管理软件——Napos，Napos是“饿了么”团队专为餐厅开发的后台管理软件，大多数地区的营销团队都会在前期将这套软件免费提供给接入“饿了么”的餐厅。通过这套软件，餐厅可以高效的管理外卖订单和网上收银，也能作为一个正常的餐厅后台管理软件，处理餐厅的点单情况等。据饿了么网CEO张旭豪透露，现在许多地区的餐厅都在免费使用Napos，对于较为成熟的市场，Napos的收费是4820元每年。
（三）渠道策略饿了么企业战略。
1. 线上策略
“饿了么”是典型的O2O模式，从线上来说，饿了么网是一家页面功能十分简洁直观的外卖网站，其注重的是用户体验，而不是内容或者花色的堆砌。网站由团队自主设计，有为目标顾客（大学生或都市白领等）量身定做的功能布局，简单有趣，如“谁去拿外卖”，只需点几下鼠标，就能根据导引订餐成功。流程方便快捷，无需注册或绑定帐户，只需填写地址，电话，可以省去很多不必要环节。此外，饿了么网也推出了移动客户端，用户能方便地使用手机APP进行下单，做到真正地便捷。
2. 线下策略
从线下来说，饿了么网坚持打造专注餐饮外卖的短物流平台，解决好“最后一公里”的配送，让餐厅的地点不再是痛点。具体而言，就是“饿了么”协调小型物流公司为餐厅送餐，餐厅可以在Napos系统里选择和更换与自己对接的物流。此举的目的是为餐厅免去送餐的后顾之忧。同时，“饿了么”显然也希望借此建立起基于餐厅外卖配送的生态系统，催生出一批”短平快"的区域化物流团队，以没有仓库管理的优势，做好”最后一公里“的配送。
（四）促销策略
“饿了么”网采用的促销策略充分体现了O2O营销的特点，大概可以从三个方面来体现。
1. 线上线下结合
第一，线上线下相结合。线下用户有机会关注线下流程，如连接WIFI、看菜单等，又可以让线下用户有机会走到线上，如安装APP、关注微信。饿了么网针对不同的目标群体采取了不同的推广方式，对学生群体而言，主要采用发传单的方式，而对白领群体而言，则采用与分众传媒合作，在液晶屏看到广告之后，用手机连接分众传媒生成的“饿了么免费WIFI”，可以获得优惠券，之后再通过APP免费获取外卖。这样的方式相比需要打印卡券的地铁机，成本更低、用户体验更好、消费流程简单，未来很可能会在O2O营销中普及开来。
2. 打组合拳
第二，打组合拳。所谓组合拳，是指O2O营销同时利用网络营销、社会化营销、微信营销、传统线下营销以及创新营销等多种方式。前期造势，初期导流，中期引爆，后期沉淀。饿了么网在“免费外卖”活动中，首创“免费请吃外卖”，赚足了消费者的眼球。通过分众传媒1万多块液晶屏再加线上营销配合，可以引起足够关注和流量。鼓励用户将免费外卖图片分享到微博、朋友圈等，这相当于又做了一轮社会化营销，甚至形成病毒式的传播效果。最后再对用户进行关怀、回访、唤醒，实现营销带来的用户的活跃度维系。
3. 土豪式促销活动
第三，进行土豪式促销活动。O2O营销是高成本、土豪式的。互联网的特长是短、平、快，廉价获取注意力、流量和订单。但一到线下就面临着地面推广成本高、传统广告价格贵、推广效果难追踪、目标用户定位难等问题，要解决这些问题一定会付出巨大成本，要么就只能“熬时间”。饿了么网的“免费吃外卖”活动使其基本覆盖了一线城市的白领人群，虽然这种模式可能遭遇对手的模仿跟风和疯狂阻击，但这种“烧钱”推广的效果却是十分明显的。这与其说是一次广告投放，不如说这是一次成功的互动营销。
四、成功的原因
（一）刚需重构：明确的需求与消费方式升级
一些报告中已经指出，到了２０１７年全国的外卖消费市场将超过1.7万亿，毫无疑问，饿了么网所针对的需求是真正的刚需，是马斯洛理论中最低层但必不可少的需求。
有人说，叫外卖是刚需，网上订餐不是。这个说法忽略了科技进步带来的消费升级，就好像汽车出来之前所有人都想要一匹更快的马。而且，我们的手机也已经从诺基亚换成苹果和三星了，这正是电话终将被网络服务替代的证明。当线
“饿了么”分析 薛露
篇二:饿了么企业战略
课程报告——“饿了么”薛露
摘要：“饿了么”的草根崛起之路，他们的现况如何，他们的未来如何。他们如何盈利，等等„„。对这些我们都需要进行探讨和研究
张旭豪，同样一个大学生，他是如何把曾经的屌丝外卖业做到估值30亿？是如何走出校园，做到和巨头平等对话的地步。
“饿了么”基本概况：
“饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台之一。公司由当初的几个大学生张旭豪、康嘉等人创立于2009年4月。
“饿了么”整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。于此同时，“饿了么”向用户传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。除了为用户创造价值，饿了么率先提出C2C网上订餐的概念，为线下餐厅提供一体化运营的解决方案。
让我们回顾一下“饿了么”的融资历史：
A轮：2011年3月来自金沙江创投的数百万美元；
B轮：2013年1月来自经纬中国、金沙江创投的数百万美元；
C轮：2013年11月，来自红杉资本中国、经纬中国、金沙江创投的2500万美元融资；
D轮：2014年5月6日，来自大众点评的8000万美元融资；
E轮：2015年1月，中信产业基金领投，腾讯、京东、大众点评和红杉资本跟投的
3.5亿美元融资；饿了么企业战略。
F轮：2015年8月28日，华联股份旗下新加坡商业公司、中信产业基金领投、华人文化产业基金、歌斐资产等新投资方以及腾讯、京东、红杉资本等原投资方跟投6.3亿美元。
战略目标分析：
饿了么的战略目标无疑就是争取成为中国最大的餐饮O2O平台，在满足中小商家的同时入驻之外，力争将大型餐饮行业也纳入版图。将线上平台做到更加完善，在线下做到更好的服务。让每位订购外卖的顾客能够吃到美味的食物，做到真正引领餐厅外卖业务电子商务化，在未来外卖订餐业务中做到领军企业。
目标客户分析：
以一线城市大学周边为中心，重点发展大学生客户，然后向周围白领扩散。进一步的发展2.3.4线城市外卖业。之所以下这么大的力气把大学生作为一个切入点，可能是有多方面的考虑，一大学生群比较庞大比较集中，是一封闭式的开放环境，好多朋友都说过了。新生事物能很快在这个圈子里传播，且又能很快的被这个群体接受。对于创业发展初期的企业来说，这种舆论宣传效果，投入产出比还是非常可观的。同时在得到大学生群体的宣传同时，也得到了用户数据，漂亮的数据可是和真金白银划等号的啊！这也是未来继续圈地、和对手抗衡的资本。再者，大学生也是潜在的未来终极消费群，好多朋友们，也说了，白领是重点拓展对象，想必，这些公司也明白这点。其实他们或许更明白，现在的大学生就是不久的将来的白领。现在哪个公司圈的大学生用户多，也许这家公司就是未来的市场竞争中的胜出者。现在他们这些公司就是要圈用户，培养用户习惯，完善用户体验。
大学生，典型的价格敏感型消费群体，拿我们宿舍的例子来说，起初“哇，这个APP可以半价吃外卖，来点”后来“这个美团外卖更便宜啊来这里。”再往后“还有百度外卖。”“口碑外卖也不错啊。”可以这么说，大学生消费群体基本毫无平台忠诚度可言，这也是“补贴大战”的原因。
盈利模式：
就我浅显的看法，“饿了么”盈利模式主要以下有几点
1：商家排位竞价
2：开展活动，参与的商家缴纳一定费用
3：广告的盈利（打开APP时，下单时，红包界面等）
4：与其他商家跨区域合作（例：趣分期低价出售“饿了么”红包）
5：商家月缴管理费，超过多少单数额外加收（据说已经取消？）
6：物流和供应链间的盈利
价值链分析：
“饿了么”是对餐饮业的整合，并提供配送服务，它的价值之于商家体现在： 1：节约了高昂的店面租金费用（客流量大时，店面面积不足）
2：节约了零碎时间（找钱，记账，收钱等环节）
3：帮助商家做了自推广，传统街头餐饮店，生意好坏在于路段+味道+价格 （PS：大部分街边店不需要精致的服务项目）而“饿了么”将路段问题解决了，平时难以找到的店也许可以在这里做大做强
“饿了么”价值之于消费者体现在：
1：更方便，更快捷
2：比出远门吃还要便宜，何乐而不为
3：与饭堂饭菜口味的对比，不言而喻（学生来说）
4：更容易发现以前被忽略的美味
核心能力分析：
订餐网站数量越来越多，逐渐形成了一个行业，自然行业内的竞争也很激烈。但不管怎么说，订餐平台还是属于服务类网站，访客或用户最关注的无非是三点：第一，合作的快餐店面多不多，如果没有自己中意的快餐店，那么用户可能就会去别家。第二，在线订餐有无优惠活动，贪图小便宜几乎是所有顾客的共同点。第三，能否按时送餐，这点非常重要，可由于送外卖的都是店铺自己提供，因此很难保证准时送达。那么
第一：一线城市“饿了么”合作的快餐店面多于同行，毕竟起步早，虽然美团从团购强力入侵外卖市场，百度，淘宝等也纷纷进入。但是从合作店面数量来讲，饿了么还是有优势的。
第二：补贴大战已经结束，现在各大平台的补贴已趋于理性，饿了么并无优势。 第三：饿了么自建物流，超时赔付等功能。相较于其他平台有优势。
成功因素分析：
１、刚需重构：
明确的需求与消费方式升级
在一些报告中已经指出，到了2017年全国的外卖消费市场将超过1.7万亿，毫无疑问，饿了么所针对的需求是真正的刚需，是马斯洛理论中最底层必不可少的需求。
有人说，叫外卖是刚需，网上订餐不是。这个说法忽略了科技进步带来的消费升级，就好像汽车出来之前所有人都想要一匹更快的马。而且，我们的手机也已经从Nokia换成iPhone和android，这正是电话终将被网络服务替代的证明。当线上订餐具有比如可多选餐厅、菜单可仔细阅读、订餐不会占线和配送配菜不出错等优点后，很明显这会成
为一种颠覆传统的服务方式。
从本质来看，大多数互联网公司并不是完全创造一个新事物，而是产业升级或消费方式升级，并重新做了一次资源分配。像叫外卖这样的，线下已经被证明的刚需，显然迟早会被搬到互联网上。饿了么能成功，方向的正确不是它的充分条件，但却是必要条件。
２、充分授权：
一线市场人员的充分授权
给一线的市场人员，也就是每个区域的区域经理很高的权限，包括费用分配和后台操作等。总部只给目标和预算框架，方式自行决定，不行就更换负责区域，再不行就淘汰。因为饿了么是个很年轻的团队，实际上谁也不比谁权威多少，领导层也没法证明自己的判断一定比一线人员正确，因此鼓励一线成员尝试，按实际效果来评判。
当然，不要以为这个方式是很容易copy的。作为管理者首先得有容忍的度量，而且给下层太多权利本身也是把双刃剑。比如时不时会有饿了么市场人员与商户间存在收贿谋私之类的纠葛传出，也并非空穴来风。总之授权还是收权，这其中的度需要上层掌控，但不管怎么说，就是这样的狂放让饿了么作为一个草根度过了野蛮生长期。
３、数据化地推：
精确到人的计算方式
饿了么的地推主要是通过发传单的方式，其核心是高度数据化。饿了么在2012年初就完成了内部数据平台，市场经理实地勘测，更是准确到一栋楼里有几个房间，每个房间有多少人。这样不仅可以准确的预估出每个市场经理每一波推广到底需要发多少张传单，同时还能很清晰地显示每个市场经理的效率高低和每栋楼的有效程度等，把发传单的效果彻底数据化，效果远远高于一般的传单发放。
但是，现在就判断饿了么已经成功，尚为时过早。美团可能会成为饿了么的一大阻力毕竟这里是瞬息万变的互联网行业。至今为止的饿了么，以自身的行动给了很多创业者启示——如何做好一个人人都能想到的商业模式；而之后的饿了么，能否再给创业者们上一节“草根如何挑战巨头”的课，就拭目以待吧。
另外不得不老生重弹的一点就是——执行力。小叶子是由张旭豪的学长范晔创办的，2009年张旭豪创立饿了么，骑着脚踏车送外卖的时候，小叶子已经初具规模。但到了
2010年底，由于两边团队执行力的差距，饿了么已经全盘接收了整个交大及周边几所学校的阵地，形势彻底逆转。之后因为资本介入，饿了么进入了高速增长期，一路势如破竹，保持了一年近10倍的增长。从交大周边一地，到上海各大校园区，到一线城市的各个校园区，再到一线城市全城。终于，饿了么以10亿元的年交易额占据了整个外卖市场7成以上的份额，并跨过了1亿美元的估值关口。
外卖订餐几乎可以说是大学生创业的最热门领域，这个领域每天都有新的学生创业者诞生。其中大部分，都因为业务拓展困难或其他自身原因而自灭了，只有极少数几个能走出校门院墙外。而达到了一个足以与巨头平等对话地步的，唯有饿了么一家。
“饿了么”存在的问题：
烧钱大战，行业井喷式发展过后的五点问题：
首先，公司战略不清晰。不是说饿了么没有战略，目前很明显就平台+自建物流。在平台方面遭遇美团外卖的强大挑战，目前除了一些老区域饿了么占有优势外，在二三线城市，具笔者发现，美团外卖不论是覆盖区域、餐厅、订单方面都应该领先饿了么。而且美团外卖在最近公布日订单突破2000000单，还有第三方公布的市场占有率方面，美团外卖和饿了么也很接近。所以在平台战略方面，从去年刚融资时，饿了么想迅速扩张到今天饿了么的市场表现来说，一定没有实现当初的设想。同时去年，饿了么意识到平台的局限，开始自建物流团队，一开始也是投入很大人力物力，但是从商户反映和客户反响来说，也是没有达到公司预期目标。目前在平台+自建物流两个方面需要重新调整策略和实施步骤。 第二，是管理团队需要提升。公司从一开始200多人到今天据说2000人的规模，人多了，同时管理难度也就显现了，饿了么公司内部多次曝出人事变动也可以验证这一点。
饿了么产品分析
篇三:饿了么企业战略
饿了么产品分析
一、
市场分析
（一） 背景行业分析
1. 餐饮行业市场体量巨大
吃是人们生活的一大要事，正所谓民以食为天，餐饮行业在第三产业中一直占有重要地位。国家统计局数据显示，2014年中国餐饮行业市场规模为2.79万亿元，市场体量巨大。
2. O2O餐饮市场发展空间广阔
移动网民的快速增长为O2O业态奠定了坚实的用户基础，同时移动设备一方面让用户的O2O行为更加高效，另一方面移动上网的低门槛也让O2O模式得以进入更广阔的线下领域。而O2O餐饮作为O2O领域中最重要的一环，在庞大的线下餐饮市场体量的基础上，有着广阔的发展前景。
3. 外卖O2O成为新风口
因为具有自身门槛低，拥有明确用户场景，功能强大简单便捷等优势，和O2O的重要入口的地位，外卖O2O是餐饮O2O领域近期最受资本青睐的O2O模式，成为继团购之后的新风口。
4. 饿了么领跑在线餐饮外卖市场
2014年资本市场活动频繁，互联网巨头纷纷涌入餐饮外卖市场，外卖平台竞争升级，但2015年的行业的格局基本维持稳定，据易观智库报告显示，2014年中国互联网餐饮外卖市场订单份额方面，饿了么以30.58%位居外卖行业第一，在餐饮外卖细分市场方面，饿了么分别以35.6%、28.8%、18.5%的市场份额全面领跑校园、白领、家庭三大市场。
（二）产品概况
饿了么2009年4月上线，是中国领先的在线外卖订餐平台。为中国广泛地区的用户提供丰富多样、简单快捷的在线订餐服务；为不同类型的餐饮商户提供基于互联网技术的一体化运营解决方案。饿了么目前覆盖全国260多个城市，用户数量2000万，加盟餐厅近20万家。其日均订单超过100万单，峰值订单200万，来自移动端的订单量超过75%，目前饿了么已完成E轮融资。 1. 产品分析定位和功能
产品定位：中国最大的餐饮O2O平台，连接跟吃有关的一切。
用户群体：高校学生群体工作繁忙的都市白领懒于做饭，懒于外出的宅男宅女 地域分布：根据百度指数对2015年1月1日到2015年5月23的关键词统计，饿了么主要集中在北上广等经济发达，白领用户群体和高校集中的地区。
饿了么（版本号4.6.1）iOSAndroid
用户评价 用户好评
■优惠、方便■ 大学生必备■优惠活动多■每次打开可自动定位
用户差评
■餐厅不够全面■送餐速度不及时■商家临时取消订单■售后处理效率低 ■餐厅覆盖率低■ 客服态度差■ 定位不准且时间长■订单被自动取消无通知 ■验证码总是错误或者等不到验证码■ 等待时间过长■客服不处理投诉 ■定位差距大■服务异常■商家私自取消订单、不知钱款去向■退款不及时 ■小城市使用人数少■更新之后没办法订餐 用户期望
■有用户反馈机制■外卖有官方图片■规范商家■ 提高用餐员素质 ■使用更流畅，减少卡顿■可以自动定位到高校■有收藏夹
数据来源：表中应用商店、App Annie、酷传应用监控数据统计时间：2015/5/23
用户运营
■新用户■首单立减*元■老用户■*元管饱 ■满*减*■赠饮 ■微信分享红包■品牌馆会员免配送费■积分商城兑换礼品 2. 盈利模式和运营
向商家抽取佣金平台服务年费商家推广费用会员费物流配送费 市场推广
线下门店推广，大区化推进广告推广策略 迭代版本和演变
1.0时代的运作模式是平台接受网上订单后，打电话或短信通知餐厅，餐厅再将订单送到厨房；
2.0时代饿了么推动餐厅使用电脑接单以取代电话接单的局限性；
3.0时代的工作核心放在解决配送问题。通过采集数据，抓取平台上十万个订单的实时制作和配送情况，并将信息提供给用户以提高顾客满意度。这也是饿了么团队目前所处的发展阶段；
4.0阶段，为平台上的入驻餐厅提供食材。这一业务的需求在于，很多中小型商户缺乏良好的采购渠道及议价能力，饿了么通过将商户聚合起来，统一采购食材。从而达到对整个产业的再造，有物流、有订单、有交易平台，有供应链。 3. 公司战略
战略合作线上引流饿了么引入大众点评、京东、腾讯等战略合作伙伴，为平台拓展更多线上流量入口，增加用户资源，弥补线上短板 布局中低高市场以高校市场为基础，积极拓展白领市场；建立品牌馆，全面布局低中高端市场，满足不同用户群体需求，增加利润空间 建立自有物流体系覆盖20个城市，超过1500人的配送队伍，自主研发“帕拉丁”调度系统和“风行者”订单管理APP，提升自配送速度，服务质量极大提高 解决商户信息化难题后台管理软件—Napos，可以高效地管理外卖订单和网上收银，并能作为正常的餐厅后台管理软件，处理堂食的点单情况等 保障食品安全饿了么推出商家个人和企业认证等体系，线上和线下双重审核。饿了么在业内首次推出“外卖保”，保障平台用户的利益SWOT分析 饿了么
（三） 总结
饿了么从一个校园团队到如今行业巨头，再到后来群雄割据的危机并存，饿了么仍然坚定保持地着行业的龙头地位。饿了么在可见的未来仍然具有强大的竞争资本，作为一个具有形成行业马太效应潜质的互联网公司，饿了么必将会吸引到更多的资本助力，来拓展枝蔓去寻求更辽阔的业务增长点。互联网对于传统餐饮行业开发和改造并未止步，甚至从未停顿。
相信我们终会以更科学的方式去审视这个行业，给我们生活以及整个市场带来更大的便利和更多实实在在的利益，更合理的世界总是会出现在我们的眼前。
饿了么 电子商务案例分析
篇四:饿了么企业战略
电子商务案例
案例名称： 饿了么网案例分析
撰 写 人： 曹宏志 2012692004
班 级： 计算机科学与技术（电子商务）
指导老师： 王忠军
提交日期： 2014年12月3日
饿了么案例分析
一 基本情况 “饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台之一。公司由当初的几个大学生张旭豪、康嘉等人创立于2009年4月。
“饿了么”整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。于此同时，“饿了么”向用户传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。除了为用户创造价值，饿了么率先提出C2C网上订餐的概念，为线下餐厅提供一体化运营的解决方案。
今年年初，饿了么平台日均订单仅在10万单左右，近期已突破100万。订单增长的同时还带来了用户使用习惯的转变，移动端占比已上升至70%，移动客户端成为饿了么用户的主流使用方式。
今年5月，饿了么宣布接受大众点评网领投的8000万美元，这对其后来的发展起到了推动作用。截至目前，饿了么员工数从200多人拓展到2000多人，团队下沉至国内二、三、四线城市，覆盖城市近200个。国内在线订餐平台“饿了么”对外宣布该平台日订单已突破百万。到
10月，饿了么实现了十倍增速，日订单量由10万增长至100万。
1价值网络图
图1.饿了么价值网络图
二 商业模式
1.战略目标 饿了么的战略目标无疑就是争取成为中国最大的餐饮O2O平台，在满足中小商家的同时入驻之外，力争将大型餐饮行业也纳入版图。将线上平台做到更加完善，在线下做到更好的服务。让每位订购外卖的顾客能够吃到美味的失误，做到真正引领餐厅外卖业务电子商务化，在未来外卖订餐业务中做到领军企业。
2.目标用户
目标用户主要集中在各大高校与公司白领，原因是各大高校的虽然食物价格低廉，但是饭菜种类单一，并且最重要的原因是不能够做到随时随地享受订餐服务。
3.产品与服务 饿了么提供的产品和服务是在饿了么订餐交易平台开通 有经营权的店铺，发布产品信息，为普通用户提供外卖 服务的商家。同时饿了么网为餐厅提供有效的管理软件： 自行组装终端。产品和服务很单一，但会沿着订餐这条 路线深入下去，“饿了么”网认为“核心产品做好了， 用户就会忠实，不是说产品要多，我们更相信产品质量 要好。”
4..盈利模式 "饿了么"盈利来源：一是在线订餐月流水超过某个额度收取入驻商家一定管理费用；二是平台商家竞价排位；三是促销活动收取增值收费；四是商家广告收入。
1.管理费用：为了吸引商家的入驻，免除入驻平台的费用，减少商家的疑虑，只在商家月销售满一定金额抽取一定的管理费用，实现双赢。
2.竞价排位：我们将平台最前面几个铺位作为广告铺位，根据商家的竞价，收取月租，在实现商家推广的同时，又尽量避免了用户体验的降低，最终实现盈利。
3.增值收费：平台定期开展活动，参与的商家收取一部分费用。
4.广告收费：包含两部分，一是线下的宣传单推广，二是线上的横板广告等。线下，以平台名义传发整合宣传单，收取宣传单版面费用；线上，平台横板广告费用。
5.核心能力
饿了么有两套值得骄傲的IT系统，即Walle内部管理系统和餐厅管理系统Napos，前者主要用于饿了么内部员工的销售协同，尤其是地推团队;后者主要适用于饿了么的合作商家，Napos是饿了么外卖平台的入口，也是商家的订单
管理系统，餐厅可以用其管理外卖订单、网上收银、后台日常数据及打印餐厅小票，Napos等同于餐厅的联网ERP系统。在此基础上，饿了么发力移动端，于今年9月份，发布APP新功能-微信订餐，即饿了么APP与微信结合，用户无需注册即可通过微信分享完成多人拼单订餐。通过更加简单快捷的方式为客户提供选择。
三 经营模式 目前，除了淘点点、美团、大众点评外，饿了么和到家美食汇及易淘食等也不同程度涉足这一领域，目前根据被GrubHub高估值上市的消息刺激后，未来的外卖市场将会出现更多竞争者。这就需要一个清晰明辨的经营模式。
业务结构：目前，饿了么的主营业务是小店外卖，针对的用户以中低端用户为主，客单价在10-20元之间。未来，将涉足客单价跟高的中端餐饮外卖。
线下门店推广：饿了么的线下地推团队约有100余人，占公司总人数的一半左右。饿了么并未寻求第三方地推团队的帮助，在它看来，第三方团队虽然掌握大量线下资源，但，团队的不稳定性会给饿了么