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供应链成本管理 发展过程与理论结构
篇一:殷俊明教授
供应链成本管理: 发展 过程与理论结构
*
殷俊明 王平心 王晨佳
(西安交通大学管理学院 710049 FortH ay s State University, K ansas USA)
【摘要】文章分析了供应链管理和供应链成本管理的发展过程和基本动因, 认为供应链成本管理体现了成本控制 在时间和空间上的拓展, 其基本结构包括作业优化和关系协调两个维度, 其内容则涵盖了直接材料成本、作业 成本和交易成本, 体现了供应链成员之间合作竞争的跨组织控制思想。
【关键词】供应链管理 供应链成本管理 跨组织成本管理 理论结构
随着经济全球化、信息化的发展, 企业间竞争已在很大程度上转变为供应链与供应链之间的竞争, 供
应链管理已引起理论界和实务界的广泛关注。与之相对应, 供应链成本管理思想和技术也在西方国家逐步
发展起来, 但国内会计学界目前对此研究还不多。本文试图对供应链成本管理的发展过程和动因进行分
析, 并对其理论结构进行剖析。
一、供应链成本管理的发展过程
(一) 供应链管理的发展。供应链管理起源于材料管理和物流学。经过多年的发展, 许多专家和学
者对供应链提出了大量的定义, 这些定义在供应链管理的发展过程中, 都起到了一定的推动作用, 它
们都是在一定的背景下, 甚至从不同的学科角度提出的, 而且是在不同发展阶段上的产物。纵观不同
时期供应链管理的定义, 大致划分为三个阶段: ( 1) 强调物流管理过程的阶段。马士华教授认为,
供应链管理的研究最早是从物流管理开始的。它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部
门的职能协调问题, 最终目的是为了优化企业内部的业务流程, 降低物流和采购成本, 从而提高经营
效率。基于这种认识, 在早期有人将供应链仅仅看作是物流运作模式和物资管理; ( 2 ) 强调价值增值
链的阶段。进入二十世纪八十年代, 由于需求环境的变化, 原来被排斥在供应链之外的最终用户和消
费者的权力得到认可, 从而被纳入了供应链的范围。波特价值链模型的提出更是直接将企业内部供应
链看作是价值链。供应链不再只是一条生产链和物资链了, 而是一个涵盖了整个产品 运动 过程的殷俊明教授。
增值链。价值增值是供应链的基本特征, 有效的供应链必定是一个增值链。也就是说, 在供应链中的
各个实体, 无论从事什么样的活动, 其对产品转换流程的增值必须大于成本; ( 3) 强调网络 和联
盟的阶段。随着信息技术的发展和产业不确定性的增加, 企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。
网络化的供应链更加注重企业之间的战略合作关系。这种关系不仅强调价值创造, 而且强调利益共享
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* 本文是国家自然科学基金项目《适时作业成本计算研究》( 70172010 ) 的后续研究成果和河南省教育厅人文社科规划项目(HNZT
197 ) 《基于价值链的成本管理模式和应用研究》的研究成果。
和风险共担, 从而将关系管理和风险管理纳入供应链管理的范畴。应该说第二阶段的价值增值的概念
并不是真正的价值概念, 财务学中的价值体现了收益和风险两个方面的统一, 而第二阶段的供应链管
理只包括成本和收益的概念, 没有风险的概念。比如通过信息共享和统一库存管理( JM I) , 能有效的
减少牛鞭效应, 从而降低库存风险。像丰田( Toyo ta)、耐克( N ike )、尼桑( N issan)、麦当劳(M c
Donalds) 等公司的供应链管理都从网络的角度来实施, 强调供应链的战略伙伴关系问题, 可以与重要
的供应商和用户分享信息, 共同规避风险, 从而更有效地开展工作。
(二) 供应链成本管理的发展。对应于供应链管理发展的三个阶段, 成本管理也经过了相应的三个
阶段。( 1) 材料和存货成本管理的阶段。这个阶段的成本管理以职能为基础, 以材料和物资的消耗管
理为重点, 当然也包括人工成本的管理, 因此, 该阶段的成本管理体现了资源节约的思想, 以资源管
理为其主要特征, 并未体现出流程导向的特点, 具体方法有标准成本法和按部门为基础的预算管理;
( 2) 作业成本管理的阶段。这个阶段的成本管理从资源深入到作业, 通过不同作业环(作业自身的价
值分析) 和作业链(作业之间的联结) 的有效配置和调整, 改善作业效率, 剔除不增值作业, 从而从
作业层次改善成本。该阶段的成本管理从作业的动因控制成本, 成本动因的提出, 使得成本管理得以
从逻辑上和技术上找到成本改善和超标的原因, 从而从根本上控制住成本。成本动因和结果在空间上
的分离也使得跨组织的作业改善成为成本管理的必需, 即基于供应链的作业成本管理。这个阶段的成
本管理以作业和流程为中心, 体现的是能力管理的基本思想; ( 3) 跨组织成本管理和交易成本管理的
阶段。这个阶段的成本管理是供应链成本管理的现代阶段, 它以组织之间的交易成本为重点, 虽然组
织之间的交易成本仍然通过各种作业和资源的消耗表现出来, 但这只是交易成本的表现, 而不是交易
成本发生的内在原因, 其内在原因在于企业之间的关系协调程度, 这与作业成本后阶段提出的战略作
业成本是一脉相承的, 战略成本管理中的非结构化成本动因, 如执行性成本动因, 本身体现的就是企
业与利益相关者之间的关系。
(三) 供应链成本管理产生和发展的动因分析。主要包括企业整体管理理念的转变和成本结构变
化的发展两个方面。( 1 ) 企业管理理念的转变和发展, 使得成本管理必须与企业整体管理实践相适
应。具体来说包括以下几个方面的转变: 一是管理的目标从利润提升向价值增值转变。传统的管理
将利润作为企业管理的归宿, 但现代管理认为利润管理应该逐渐让位于价值管理( VBM )。这种价
值基础的管理不仅要考虑收益而且要考虑风险, 因此, 只有竞争没有合作的经营模式不能降低风险,
而建立在双赢 基础上的竞争合作模式, 才能真正合理控制成本和风险, 从而提升价值; 二是从
职能管理向流程管理转变。传统的企业管理将供应链中的采购、制造、营销、配送等职能活动割裂
开来, 独立运作, 并且具有各自独立的成本目标和预算计划, 而且经常互相冲突。在企业外部, 供
应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动, 也需要从职能管理向流程管理转变, 因为为顾客提供
需求的是整个流程而不是一个个被分割的职能(于增彪、李岩, 2004 ) ; 三是从交易管理向关系管
理转变。传统的企业之间的关系是离散的交易关系, 因此, 在做采购还是自制的决策时, 考虑的就
是变动成本和价格的比较, 这就不可避免地出现各个企业之间机会主义行为。现代管理要求协调供
应链成员之间的关系, 通过建立战略合作伙伴关系, 以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大
化; ( 2) 企业成本结构内部运动规律的发展使然。随着市场和生产环境的变化, 成本结构也发生了
很大变化, 具体来说包括两个方面。一方面, 从成本结果来看, 企业产品的成本很大一部分是其他
企业, 如供应商转移过来的, 有时达到70% 以上, 因此, 要控制住成本, 局限于单个企业内部的成
本显然是不够的; 另一方面, 从成本动因和成本结果之间的关系来看, 成本发生的原因和结果往往
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在时间、空间上相互分离, 即此时产生的成本其动因可能在上一个时间段, 或者在空间上位于企业
外部, 此时的成本动因导致彼时的成本发生, 彼地的成本动因导致此地的成本结果, 由于供应链上
其他企业的行为导致本企业成本的发生, 或者本企业的行为导致其他企业的成本增加; 再者, 传统
的成本动因与结果之间往往呈现出线性化、结构化的特征, 即成本动因与成本结果之间有着确定性
的映射关系(殷俊明等, 2005)。而随着各种非结构化成本动因的出现, 成本动因与结果之间的关殷俊明教授。
系不再具有确定性的关系, 而更多的体现为一种随机关系, 二者之间表现为非线性的风险关系, 体
现为一种嵌入性的特征。
二、供应链成本管理的理论结构分析
(一) 供应链成本控制 成本控制的时间延伸与空间扩展的统一
成本的发生存在于一定的时间和空间内, 并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本, 与传
统的产品成本和企业成本、部门责任成本相比, 具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时
间上看, 成本的产生和控制与产品的寿命周期一致, 即经历了研发、设计、采购、制造、营销、配送、
售后服务以及回收等过程, 这个过程不仅包括了企业内部的完整的供应链, 而且跨越企业边界, 涉及
供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众, 成本核算只有将范围扩展到整个时间链条, 才能
真正完整的核算和控制成本, 否则只能是成本在供应链的各个环节转移, 即某个环节的成本降低以其
他环节成本的上升为代价。从成本控制的空间来看, 成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致,
比如供应商的行为引起制造商成本的改变, 或者反之, 制造商的行为改变引起供应商成本的增加, 即
成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前, 而且在空间上相互分离, 这给责任成本的追溯
和控制带来了新的难点。传统的部门责任成本核算以职能作为归集和分摊成本的基础, 在成本控制上
必然以部门为界, 力求部门内部效率的提高和成本降低, 而对部门间和企业间的作业协调持消极态度,
在纵向层级组织结构的配合下, 成本转嫁、预算松弛和预算游戏等逆功能现象必然不可避免, 这些都
不利于整个供应链成本的降低和竞争能力的提高①。而供应链成本核算的基础是流程管理的
理念, 流程
不仅穿越部门之间的壁垒, 而且跨越企业边界的限制, 从最初的供应商的起始流程开始, 经过制造商
的全部流程, 到最终消费者完成消费乃至产品生命周期结束的所有作业和资源消耗。显然, 这种成本
核算与供应链管理的横向动态组织特征是相适应的, 而且实现了基于流程的点到点( from end to end)
的成本核算与控制。
(二) 供应链成本计算与管理 作业优化与关系协调的两个维度
1. 跨组织成本管理的基本框架。H andf ield和N icho ls ( 1999) 给供应链管理下的定义: 供应链包括
产品从原材料阶段到到达最终客户的过程中与产品流动和转换相关的所有作业, 以及相关的信息流。物资
和信息都是沿着供应链自上而下流动。供应链管理通过建立和完善供应链企业之间的关系将这些作业整合
起来, 从而获得持续的竞争优势。 因此, 供应链管理的精髓可以概括为三点: 一是从最初的原材料的获
取到最终产品的交付为止的产品整个生命周期的作业管理和流程管理, 这就是供应链管理的流程视角, 这
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① Shank等其实早在其战略成本管理的框架内就提出了跨组织边界的价值分析思想和结构化方法, 以协调和优化价值链中两个企业接
口处的作业之间的联系, 即两个企业之间的作业联系的效率问题, 通过优化两个企业界面之间的作业, 或者可以降低成本, 或者在成本基
本不变的情况下提高产品的差异化程度和功能。但是这种纵向联系的优化其目的不是提高整个供应链的价值或降低整个供应链的成本, 而
是从单个企业的利益出发, 考虑其内部价值链如何与其客户和供应商衔接, 其实质是波特 五力 模型的具体化, 即将客户和供应商当作
其价值优化的环境因素而不是直接分析对象( Shank, 1989; Shank 和G ovindarajan, 1992, 1993)。王平心教授在《作业成本计算理论与应
用研究》中提出了作业链和作业环的概念, 作业链为作业之间的联系效率, 作业环则为作业自身的效率, 但仍没有考虑两个企业之间的伙
伴关系对作业联系的影响。
图1 供应链管理的产品 关系矩阵
资料来源于(R. Cooper、R. S lagmu lder, 1999)
与供应链协会( supply chain council) 1997年发布
的供应链参考模型( supp ly chain reference mode,l
SCOR) 是一致的; 二是强调供应链节点企业之间
的关系, 尤其是企业与供应商之间的伙伴关系; 三
是供应链企业之间的信息流动与共享。应该说这三
个方面都与成本管理密切相关。C ooper& Slagmu l
开题报告
篇二:殷俊明教授
西安交通大学
本科毕业设计（论文）开题报告
题 目成本控制中存在的问题及对策研究
所在系 管理系
学生姓名 杨杰
专 业 会计
班 级 会计104 学号11050788
指导教师 离哈哈
教学服务中心制表
2014 年10月
开题报告填写要求
1、开题报告是学生完成毕业设计（论文）的重要一步，也是学生做毕业设计（论文）的大纲，是按质完成毕业设计（论文）的基本保证。此报告在指导教师指导下，由学生在毕业设计（论文）工作前期完成，经指导教师签署意见、专业负责人审查、主管系主任签字后执行。
2、开题报告的内容必须按我院统一设计的电子文档标准格式打印，不得随便涂改，禁止剪贴。
3、参考文献应不少于10篇（不包括词典）。文献综述中应用参考文献处应标出文献序号，参考文献目录应按国标GB／Ｔ7714—2005的要求填写。
4、系、专业名称应写中文全称，不能用数字代码；学生的学号要写全号。
5、有关年月日，应按国标GB/T 7408—94《数据元和交换格式、信息交换、日期和时间表示法》的规定，一律用阿拉伯数字填写，如“2004年3月15日”或“2004—03—15”。
6、指导教师意见、专业和系的意见用黑墨水笔工整书写，不得随便涂改。
本科毕业设计（论文）开题报告
毕业论文(设计)开题论证审批表
篇三:殷俊明教授
Xxxxxx毕业论文（设计）开题论证审批表
注：此表意见栏必须由相应责任人亲笔填写。专业名称必须是全称，例如“会计学专业”，班序号用阿拉伯数字“1”、“2”标注。此表如不够填写，可另加页。
平衡计分卡的基本设计理念与应用浅析
篇四:殷俊明教授
平衡计分卡的基本设计理念与应用浅析
廖晓慧 李宏
摘 要：随着平衡计分卡(BSC)在中国的不断扩展,就其应用实践来看,存在着对BSC的基本设计理念认识不足的问题,从而导致BSC并没有作为"一个具有很高价值的战略实施工具"发挥其所应该发挥的作用.因此,从设计理念的角度重新审视BSC,对于提高我们对其充分认识与有效运用是不无裨益的.
关键词：BSC;战略管理;设计理念;应用
分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1005-913X(2006)03-0010-03
作者简介：廖晓慧(1980-) 女,安徽金寨人,安徽财经大学财政与公共管理学院教师;
作者简介：李宏(1979-) 男,安徽六安人,安徽财经大学财政与共公管理学院教师. 作者单位：廖晓慧（安徽财经大学,财政与公共管理学院,安徽,蚌埠,233041） 李宏（安徽财经大学,财政与公共管理学院,安徽,蚌埠,233041）
参考文献：
[1]林俊杰.平衡计分卡导向战略管理[M].华夏出版社,2003.
[2]Irv Beiman,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].中国机械工业出版社,2003.
[3]金燕,白面告,林锐.平衡计分卡应用实务[M].海天出版社,2004.
[4]吴少勇.试论平衡计分卡[J].商业研究,2003,(20).
[5]殷俊明,王平心,吴清华.平衡计分卡研究综述[J].经济管理,2005,(2).
[6]Robert S Kaplan & David P Norton.The Strategy Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive In the vard Business School
Publishing Corporation,2001.
中国企业如何建立平衡计分卡？
过去，公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
概 念
平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。具体内容如下：1、企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；2、企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。
为什么叫“平衡”计分卡？
平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：
短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。
财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。
指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，限制企业的发展。
内 容
平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。 财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。在现今这个客户至上的年
代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。
• 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？
• 业务流程角度：我们必须擅长什么?
• 顾客角度：客户是如何看待我们公司？
• 财务角度：我们的财务营运表现如何？
• 平衡计分卡为什么是这4个方面？
平衡计分卡是罗伯特•卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。所以平衡计分卡是由这四方面构成。
平衡计分卡是不是只能是这四个方面？
其实罗伯特卡普兰在创建平衡计分卡的时候，所针对的是一般企业，提出的四个方面也是一般的解决思路。所以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有企业上，也并不是所有企业都只有这四个方面。比如说我在另一篇“由平衡计分卡看中国烟草未来”的文章中就强调，烟草业除了以上四个方面外，还要加强品牌建设；类似的，金融企业要加强风险监控，石油行业要加入“应对外部局势变化”等等。所以在实际中，也许是三个方面，也许是五个方面或者更多，也许还是四个方面但内容发生替换。照搬前人的思想，往往只会成为自己前进的障碍。
案例短评
张一弛，北大光华管理学院组织管理系教授：平衡计分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲，平衡计分卡
顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。从技术上讲，平衡计分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。
同许多传统的公司业绩管理方式相比，平衡计分卡确实具有一些突出的优点。例如，平衡计分卡能够始终将公司整体的战略目标作为核心目标，能够在业绩指标规划的时候就将员工个人的努力方向和公司整体的战略目标紧密地结合在一起，能够让员工了解公司的目标等。需要指出的是，平衡计分卡的这种整体化优点在传统的业绩管理中的目标管理体系中也得到了非常充分的体现，我个人的看法是就其本质而言，平衡计分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的公司整体战略目标方向上一个扩展。这种“多元化的目标管理方法”在继承了传统的目标的管理方法的优点的同时也继承了目标管理方法的缺点。例如，在公司的经营环境不稳定的情况下，或者公司自身对自己所在的市场的竞争形势不甚了解的情况下，在应用平衡计分卡技术的过程中，公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以解决的问题。显然，目标本身是否达成并没有多大的价值，因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。如果由于上述的原因或者是对于公司刚刚进入的新的业务领域，当公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下，传统的强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当一些。特别是当我们考虑到如果像很多杰出的企业那样把员工的态度和行为作为公司的一个关键目标的话，平衡计分卡思想的局限性可能就明显一些。
詹正茂，中消研市场研究有限公司研究员：平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这与绩效管理是共通的。只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是一般的人力资源管理者能单独完成的任务。
平衡计分卡之所以难度较高，关键在于企业必须先有明确的经营战略，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标。这些过程说起来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须全体动员(包括最高领导)，耗费几个月(甚至历经几年的修正)，甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。 平衡计分卡的运用
1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡计分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的计分卡。在美孚石油公司，平衡计分卡逐步成为个人计分卡的模板。“美孚的某个大集团正在从事个人计分卡的工作，并取得了显著的成效”，该公司营销和提炼部专家Edward T. Lewis说道。
根据Gartner Group 的调查说明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。最近由William M.
Mercer对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡计分卡引入中国。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
如何建立平衡计分卡
下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：
1、准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。
2、首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。
3、首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。
4、第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。
5、第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。
6、第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。
7、实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。(想了解中国股市更多内情，上市公司更多情报，请进股市特区……)
8、定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。 文献《哈佛商业评论》将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。