【www.myl5520.com--工作总结】
某某公司管理提升工作总结
篇一:工程管控能力有待提升
某某公司管理提升工作总结
2014年公司以专业管理提升为突破口，通过组织8个专业管理系统全面开展管理诊断、发现管理问题、解决管理短板、实施改进措施等系列管理提升工作，有效改变了公司专业管理基础薄弱、执行力低下现状，以各专业系统管理提升有力推动了公司基础管理全面提升。现将公司2014年管理提升工作开展情况总结汇报如下：
一、 构建组织体系，建立工作机制
构建了公司管理提升组织体系。成立了公司专业管理提升工作
领导小组，设立了公司专业管理提升领导小组办公室，按照管理职能职责分工，设立了生产系统、技术质量系统、设备系统、财务系统、人力资源系统、物资管理系统、能源系统、现场及安全管理等8个专业系统管理提升工作小组。通过管理提升组织体系的构建，建立了以公司专业管理提升工作领导小组总体领导，专业管理提升工作领导小组办公室统一组织协调指导，各专业系统主管领导牵头，专业系统主管部门具体推进，各二级单位（专业厂）全面承接实施的管理提升工作机制。
二、明确工作思路及目标，统筹规划管理提升工作
明确了公司管理提升工作总体思路及提升目标。制定发布了公司《2014年企业管理提升工作推进总体方案》，针对各专业系统的特点和管理现状，制定了《某某公司专业系统管理提升目标及主要改进措施指引》，为各专业管理系统管理提升工作提出了指导性提升方向、目标和措施。分阶段明确了提升工作内容和总体推进进度。按专业系统管理全面诊断阶段、专业系统管理问题全面整改阶段、专业管理体系优化完善和能力提升阶段等三个阶段，明确了公司管理提升工作办公室、各专业管理提升工作小组的具体工作内容、完成
工作的时间节点及工作应达到的成效等，对公司年度管理提升工作进行了统筹规划和具体部署。
三、强化过程监督指导，有序推进提升工作
组织生产系统、技术质量系统等八个专业管理提升小组制定了各专业管理系统管理提升工作方案，明确了各专业系统管理提升工作推进协调机制、责任分工及工作目标、评价标准和工作进度。组织各专业系统开展了管理现状全面诊断，分专业系统形成了管理诊断报告。针对诊断出的管理薄弱问题和不足，指导督促各专业系统分别制定了管理提升整改和能力提升方案，并对各项整改措施落实情况进行了动态跟踪检查。
组织各专业管理系统对部门职能职责进行了全面梳理，先后两次对公司各管理部门职能职责分配进行了全面修订完善，并发布了《公司机关部室主要职责》。先后对冶金工程公司及物流分公司物资采购职能、公司物资管理职能、价格管理职能等20余项管理职能进行了重新分配或调整，进一步理清了部门职能范围和职责界面，减少职能交叉和职能分配盲区。
组织各专业管理系统对现行规章制度进行了全面评审和清理。全年新制订了《精益六西格玛项目管理办法（暂行）》、《设备基础管理标准》、《技术营销管理办法》等34项规章制度；修订了《采购物资管理办法》、《招投标（竞价）管理办法》等100余项规章制度。
在监察审计部、政工部及企业管理部分别设立了公司基础管理提升热线，接受公司跑、冒、滴、漏及生产厂存在的浪费问题和其它管理问题投诉。建立了管理提升常态化工作沟通、协调机制，对公司各专业系统管理提升工作进行了动态掌控和督促指导。
四、开展自我诊断，明确提升方向
各专业管理系统重点从本系统专业管理的人员状况、履职情况、管理架构、管理模式、专业管理制度体系建设情况、制度标准执行
情况和专业管理中存在的跑、冒、滴、漏及生产厂存在的突出浪费问题等进行了系统梳理诊断，八大专业管理系统共诊断出主要的管理瓶颈、薄弱管理问题50余项。
财务系统诊断出预算过程监督力度不够；成本核算及成本管理工作相对粗放；筹融资渠道单一；存货、积压、死库存占用较高；应收账款较高等9项主要问题。
人力资源系统诊断出人员总量相对偏高；主体与辅助单位员工比例失调，部分主体单位存在结构性缺员，同时部分辅助单位存在结构性冗员；高级专业技术和高级操作技能人员储备量不足，人才梯次结构未能形成；引进员工方式渠道单一等6项管理薄弱问题。
生产管理系统诊断产品合同兑现率低；生产流程时点控制与交货期衔接控制精细度不够；各产线在制品偏高；预提备料量与预期消化时点存在差异；长期积压品处置进度较慢；现场安全管理制度不完善等10项管理短板问题。
技术质量系统诊断出技创效意识差、科技自主创新能力不足、科技创新机制不够完善、工艺管理力量弱化、质量意识弱、质量激励考核机制有待完善等7项短板和问题。
能源管理系统诊断出基础管理薄弱、节能意识差，生产工艺流程长、工艺复杂、设备能效低、装备能力与实际生产偏差较大等7项节能瓶颈和薄弱问题。
设备管理系统诊断出设备保障能力与公司经营发展战略之间的矛盾突出、设备管理模式模糊、管理功能和层级不清晰、备管理信息化建设水平不够、设备改善性维修或技术更新工作开展缓慢等7
项问题。
物流管理系统诊断出物资管理制度不够完善、专业化管理水平不够、设备库房老化、库容不足等6项问题。
五、积极实施改进措施，实现专项管理提升
针对诊断出的管理瓶颈、短板和薄弱环节，各专业系统结合自身实际，制定了切实可行、力所能及的整改改进措施，编制了整改和能力提升方案，充分利用现有资源，积极落实各项整改措施，有力促进了各专项管理提升。
（一）人力资源管理提升方面
1、持续推进干部人事制度改革。运用述职述廉、360°测评、年度绩效评价、九宫格等方法，评价定位领导干部业绩、素质与能力。2014年评选出2013年度“四好”班子4个，优秀部级干部23名，提拔2名优秀干部，对3名表现较差的部级干部予以诫勉谈话、降职或免职，对12名考评不合格的科级干部予以免职。
2、对新分到厂大学生实行成长期保护。对全日制普通院校本专科大学生设定7年成长保护期，保护期内工资待遇保底，并按“就高不就低”原则上不封顶。目前，已有120名本专科学生享受该项政策，已累计使用资金14.1万元。
3、全力推进两级机关机构改革。以“机构设置推行大科室制，人员配置实施竞争上岗”为改革着力点，按照“规范设置、压缩机关、充实一线、精简高效”的总体原则，大幅压缩两级机关管理人员总量。2014年公司机关科级机构由上年的52个精简为35个，减幅为32.7%；科级人员减少22人，减幅为25%；一般管理人员减少
58人，减幅为20%。二级单位科级机构精简27个，科级干部减少46人，一般管理人员减少99人。目前，两级机关管理人员占公司员工总数比例降至10%。
4、提升员工整体素质。成立培育技能大师工作室8个，其中攀钢技能大师工作室1个，绵阳市级1个，江油市级4个，每个工作室由5～8名高技能人才组成，主要承担基层技能创新、技能创效、技能传承，解决一线实际问题等任务，2014年已累计创效1500余万元。大力推行第二工种取证奖励制度，全年共有257人次实现第二工种取证，累计投放奖金10.28万元。
5、深入推广“三班两运转”作业班次制度。目前已经覆盖8家主体生产单位，4家辅助单位，全年累计投放三班补贴2308万元，有力缓解了生产一线结构性缺员矛盾。
6、完善定编定员，严格控制用工总量。以钢铁主业用工总量不超过7500人为总量控制目标，明确了各阶段减员目标，出台了人力资源优化专项奖励等配套政策，引导和鼓励各二级单位减员增效。2014年投入人力资源优化专项奖励及低于定员工资增核资金535万元。目前已经有3家单位提前达到2015年度定员目标，有9家单位达到2014年度阶段定员目标。
7、拓宽外部退出渠道，多方式分流富余人员。2014年末，公司有各类外借、外派人员209人，解除劳动合同148人，办理短期息工164人，以上退出渠道全年综合创效1572万元。工程管控能力有待提升。
8、采用岗位合并、全民工替代等方式，大幅削减劳务用工数量。2014年劳务工平均数量由上年的790人下降为584人，降幅为26%；
个人能力提升计划(1)
篇二:工程管控能力有待提升
个人能力提升计划
为全面提升公司全面质量管理和公司ISO体系维护，结合目前的工作特点，从以下几方面来谈我的个人提升计划：
一、自身现状分析
（一）优势分析
1、熟练精通电源行业品质管理和项目管理，精通ISO品质管理体系。
2、有较强的团队组织能力和部门间沟通能力，大局观强（凡事依公司的利益为第一原则，依维护公司形象和公司制度为基础）。
3、遇事积极主动，凡找自身不足，不推诿，有担当。
4、有较强的处理客诉能力，有丰富处理海外客户事务经验。
（二）不足剖析
1、品质宣传不够，品质培训不够，公司体系制度推行不够，。
2、忍性不够，有时计划实施不能自始至终，造成结果不算完美。
3、表达能力有待加强。
4、制程监督不彻底，标准化推行不够。
5、问题追踪不彻底，品质纠正预防措施实施有待进一步提升，执行力还须加强提升。
6、部门工作品质有待进一步提升，人员素质提高、工作技能提升还需进一步加强。
二、个人能力提升具体方案实施
（一）、加强产线各级品质意识培训、加强品管部门品质技能培训、加强公司品质体系全面
推广。
自2014年春节后，待公司人员稳定，将计划安排2次/月的品质意识培训（含品质技能培训和品质体系推广实施）。
（二）提升公司品质提升计划实施力度。
按管理循环PDCA（计划-实施-检查-改进）体系推行公司品质提升计划实施，确保所有活动推行做到有始有终，和循序改善。
（三）表达能力的提升
在工作中，自信、大胆、积极、主动地多与他人沟通交流，勤学好问，谦虚求教 ； 熟练掌握思维的程序化策略，在工作生活中，把自己置身于问题之中，善于发现问题，多思考、多总结，多运用。工程管控能力有待提升。
（四）产品制程监督提升，配合技术部推行标准化
根据公司发展计划，在品管部设置专职制程巡检人员，并对巡检人员定期培训，使所有产品生产中制程问题得到彻底改善；督导和协助工程技术部门全面推行标准化作业，确保产品遵照精益生产流程得到全面提升（包括生产效率和生产品质）。
（五）品质改善活动纠正预防措施执行力提升
依据ISO品质管理体系要求，遒照8D处理原则，对所有品质改善活动的纠正预防措施做全面跟踪，并做彻底执行，确保所有改善活动完善解决。
（六）品质工作品质提升
强化部门员工对公司的忠诚度，加强部门凝聚力，积极推动部门各成员与其他部门在工作协作中得到有效沟通，培训部门人员工作素养和工作技能。
三，个人成绩：
1,主导并协助技术部门推行产品评审作业程序
2，强化各产线作业指导书执行力（推行规范作业指导书，摈弃之前所有手写作业指导书）工程管控能力有待提升。
3，针对公司缺失或不完善的管理规范，已做部分修订和增补：供应商来料管理规范、成品检验规范、品质部门制度规范、成品合格率管理规范、产品评审规范、设计变更管理规范等
4，全面优化和修订进料检验规范（针对之前检验缺失项做增补，不合理项做优化）
5，制订PCBA SMT首件确认管理流程，制订PCBA SMT检验标准、制订PCBA三防漆工艺/检验标准。
6，对公司重要产品制程问题做了全面分析和提出改善建议，并提交产线主管和组长进行改善；产线老化流程执行力有较大提升。
7，售后维修工作做了重新部署和优化，维修品产量较之前有10%提升。
总而言之，在以后的工作中，严格要求自己，发挥自己特长，定期检讨自身不足，不断提升个人能力！为公司业绩成长和品牌提升发挥我的一份光和热。
谢谢！
浅析基层员工个人能力的提升
篇三:工程管控能力有待提升
浅析基层员工个人能力的提升
摘 要：随着“以人为本”社会经济发展的浪潮日新月异，受个体演变成群体的影响，企业
加大对基层员工个人能力提升的力度，以企业文化为依投，以严格的培训制度为基础，充分利用社会资源，采取绩效机制，推动企业与个体持续发展，但个体、管理者主观意识偏差，培训内容与实际需求存在误区，培训持续性薄弱，培训归属感矛盾严重等使得提升效果大打折扣，作为基层员工个人能力提升的主导者、参与者，企业及个体要不断加强自我意识，完善管理体系，调动社会资源。
关键词：有效措施 面临问题 解决对策
在经济竞争态势日趋激烈化下，人才竞争成为企业间竞争的焦点。马克思主义认为，人是生产力诸多因素中最活跃的因素，是把社会生产中其他因素联结起来的纽带。劳动者的素质如何，决定着一个国家、一个民族经济和社会发展的水平，同样也决定着一个企业的发展水平，基层员工个人能力的提升在劳动密集型企业发展过程中起到举足轻重的作用。
1、提升基层员工个人能力的有效举措
员工的个人能力可以推动企业的持续发展，企业的成长促进员工的成长，达到双赢的结果。企业注重并加大对员工的培训，提高员工的个人能力，以便达到利益最大化，那么目前企业在提升基层员工个人能力方面做出哪些努力，本文分析如下：
1.1用强有力且成熟并与时俱进的企业文化为依托
企业文化是企业一切行为的道德基础，它是企业人格化的外在体现，是诚实守信开拓创新的灵魂和源泉，是员工敬业奉献的道德依据。百丽生产系统五年愿景：为员工营造公平活力的组织氛围，为客户提供丰富时尚的生活体验，生产系统五个战略重点：不断提供优质时尚产品；成功实现产业转移：积极推进大事业部制；持续规范各项管理体系；加强企业文化建设，提升员工专业能力。员工在企业文化的带动、熏陶下，在自觉、不自觉中与企业经营理念、战略部署融合，在和谐的企业文化中得以成长。
1.2加大新员工入职培训力度
制作系统性、规范性的新员工入职培训，统一时间安排，规范性管理，进行培训文本或讲义等理论培训。进行具体性、适应性强化的培训内容，根据新员工实际能力存在的偏差，进行针对性岗位培训，对特殊培训进行延长实践，量化培训内容。加强新员工入职培训效果反馈和评估，在完善的培训体系下，对培训后效果进行评估和继续跟踪，保证预期效果的实现。
1.3建立能上能下、平等竞争的用人机制
为确保员工能力持续提高，建立选人、用人机制，并良性运行。选人、用人机制是使员工能力得以持续提高的重要外部环境，能上能下的制度是迫使现有岗位的员工能力不断提高的外在压力，平等竞争使得只要员工的能力提高到某一岗位、某一层次的水准，就可以通过公开、公正的平等竞争获得这一岗位，使得员工的能力提高得到了用武之地，调动其提升个人能力的积极性。
1.4制定和实施激励、奖励制度，开展帮扶活动
为确保完成员工能力提升，建立绩效制的薪酬核算标准，在物质上给予激
励员工，评比优秀员工，精神上给予满足，加大员工的荣誉感、归属感，在工作中找到兴趣，能够给予优先的注意和积极的探索，并从中感到愉悦、放松和乐趣，表现出积极而且自觉自愿的正面情绪。大力推广帮扶制度，开展一对一帮扶活动，营造全员参与的良好氛围，达到帮扶与被帮扶人员能力共同提升。
1.5强化在职人员再培训，充分利用社会教育资源,提升员工个人能力
加强对在职人员再培训，对表现突出员工进行再培训，进一步提升员工个人能力，发挥社会教育资源优势,加强与社会教育资源的多层次合作,积极参加各大专院校的成人教育,大规模实施学历提升计划,使员工个人能力提升计划得以实施。
2、 提升基层员工个人能力面临的问题
虽然企业采取多种有效的措施实现基层员工个人能力的提升，以便达到企业平稳、快速发展，实现双赢。但基层员工个人能力提升很大程度上还停留在规章制度上，仍存在许多有待解决的突出问题，本文分析如下：
2.1、基层员工习惯性意识严重，消极被动接受
操作的单一性、重复性，加上受到个人文化程度，思想形态的影响，基层员工往往抱着做一天和尚撞一天钟的心态，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式，在潜意识中抵触新工作模式。在参加培训时，并没有将培训视为能力提升的机会，而是抱着应付差事的态度，敷衍了事，在落实培训成果时，找种种借口，不予落实培训效果，与培训初衷背道而驰。企业通过规范岗位管理制度，对员工基本素质提出一些刚性规定和要求，这些规定对员工提升个人能力产生巨大的推动，但同时也给员工施加了压力，很容易产生抵触情绪。即使是企业强行要求进行能力培训，也只是被动接受，往往存在适得其反的结果。
2.2、缺乏严格的培训制度，培训工作多流于形式，缺乏持续提升的管理措施
企业管理者的思想观念转变不彻底,没有制定科学、合理的制度。多数企业管理者对员工培训仍停留在感性认识阶段,没有真正将培训纳入企业发展的长远战略中，对培训活动放任自流,对于培训的效果没有进行严格的评估进而发现不足，进行积极的改进。普遍存在注重入职培训，忽略在职培训的现象，即便有企业加强员工再培训，也仅对个别群体进行再培训，多数基层员工技能无法提升，停滞不前，无法与企业再发展均衡。
2.3、培训内容与员工的实际需求存在误差，重理论轻实践
培训者往往会根据企业提供的培训大纲来组织培训课题，在不了解学员实际需求的情况下自己组织培训内容,从课程方案设计上也较少考虑员工的知识层次。基层员工以文化程度偏低，年龄以青壮年劳动力为主表现形式，在培训内容单一化，理论化的形式下，难以理解，缺乏在实际工作中的灵活应用。
2.4、管理者意识偏差，员工培训目的不明确
企业管理者将社会组织的培训当成是一项不得不去完成的任务来完成。在选派培训员工时,由于担心业务技术骨干离岗培训会影响工作,往往安排与培训内容不太相关的员工去完成培训任务。结果是应该接受培训的员工因为工作忙,长期得不到培训提高,而去参加了培训的员工又因与自己的工作联系不大,在培训时积极性不够,往往应付了事。某些员工参加培训的目的不正确,目前不少企业的员工进行脱岗培训仅仅走形式,受训员工关注的培训能获得什么样的文凭或证书,而对于能否将培训内容转化成企业的生产力方面并不关心。
2.5、受训员工与企业存在“培训收益归属”的矛盾严重
近几年来，企业支付了培训费用之后，员工在经过培训后，因跳槽而导致企业与员工对簿公堂的新闻屡见不鲜。个别人员过分追求物质回报往往会出现对企业忠诚度下降，企业管理者本希望通过培训让员工为企业带来更多的收益,却不料由于受训员工的跳槽会给自己的培训带来负回报。在投入与产出变差的负面影响下常常会降低管理者对培训的积极性。
3、提升基层员工个人能力的对策
在劳动密集型企业中，基层员工占主体地位，个体的能力间接并直接影响整体发展，使得其能力的提升显得尤为重要、迫在眉睫。那么面对提升基层员工个人能力中存在的问题，又将如何给予解决呢？本文简要分析如下：
3.1加强企业文化建设，突出文化引导，以人为本，建立竞争氛围
树立企业在员工心目中的形象，使员工产生一种自信心，以企业为荣的荣誉感和责任感，激发员工斗志，针对自身不足努力学习。营造奖勤罚懒、奖优汰劣的竞争氛围；让员工懂得企业利益决定了个人利益，企业有发展，个人更受益；让员工有机会参与到企业的管理中；加强人本建设，让员工有归宿感，让员工在良好的文化氛围中受到感染，从而养成良好的职业素质。让员工知道提升个人能力是职业之路的必然选择。如果一个人的能力很高，那么他对工作的目标和目的就会有不同的理解，通过主动工作、主动学习提升自己的工作绩效、职业技能从而带来报酬增加，职位升迁等机会，并且能更好的享受工作所带来的成就感觉和乐趣。在提升个体能力的基础上，为企业打造一支高素质的员工队伍。
3.2 实施提升目标管理，企业整体目标与个人具体目标相结合
以企业发展战略为依据,在深入分析各生产部门实际人力资源情况的基础上,制定总的员工能力提升详细计划,实施目标管理,并将总体目标进行分解落实,员工个人能力提升计划分解到个人,并在企业内部进行广泛宣传,确保每个部门及每个员工,都确实了解部门及个人能力提升计划。落实提升目标量化，需要企业人资部门给予施压，在主观意识薄弱，无法满足提升计划实施，人为的被动接受与落实，也是保障提升计划实施的有效方法。
3.3加大培训投入，打破单一，创造多元的社会资源模式
保障员工能力提升，必须要严格落实教育培训经费。巧妇难为无米之炊，加大培训场地建设；加大师资力量投入；统筹培训经费计划；设立专项资金用于员工能力工程的推进和奖励，为员工参加学习创造有利条件。在日益严重的“培训收益归属”矛盾下，企业要树立全面的投入产出理念，人员流动是存在的普遍现象，也有利于企业灵活性发展，特别是劳动性密集型企业，面对普遍存在的现象，应加大留人力度，避免矛盾影响提升员工个人能力的进度。实施学历、技能提升计划，在已利用的社会资源基础上，加大资源力度，扩大资源范围，打破仅依靠成人教育等文化方面，加大与技术型、专业性机构的合作，加强对员工技能鉴定和专业技术职称评审工作。采取多种形式监督，避免员工仅为拿到证书，对培训内容不了解，无法转变成企业生产力的现象，努力使培训成果在实践中落实。
3.4建立健全完善的培训制度，准确定位培训需求，采取科学的培训方式
强化员工再培训，在可能性范围内，扩大再培训范围，打破人员范围小，培训面窄，建立完善的培训链条。采取各种方法对企业及员工的需求进行分类，甄别，从而确定是否真的需要培训及培训的内容是什么，在针对性培训下，才能取得提升效果，制定细致、全面、具体的培训计划，科学设计、选择灵活的培训方式，尽量贴近基层员工的接受能力，以便有效吸收，避免疲于应付。定期对培训
成果进行检验，使培训链条得以良性循环。
3.5转变领导的教育观念，建立有效督促机制
领导是企业的管理者和决策者，提升员工能力，领导者的教育观念尤为重要，作为基层员工直接面对的领导，基层管理者要强化教育意识，转变应试的教育观念，与企业整体教育理念相协调。观察、培养、帮忙员工，根据员工实际情况进行重点跟进，使员工在实际培训中得以成长。坚持不放弃任何一位员工的原则，努力使帮扶措施落实的实处。为了保障领导教育观念转变成效，应组织专门小组进行督促，督促小组人员选举可跨部门，打破部门内部的局限性。员工在其岗位上发挥的作用是否得以提高，是检验培训效果的唯一途径，也是检验，领导管理理念转变的有效途径。
4、结语
在提升基层员工个人能力的实践过程中，各种问题的存在折射出劳资两方对能力提升主观意识薄弱，习惯性与认知偏差，提升制度管理存在缺陷的现状，因此，在具体提升个人能力的过程中，必须明确的一点就是，要从基层员工实际情况出发，根据企业整体发展战略，在总结经验的基础上进一步加大对实践的指导。同时，也要认识到，提升基层员工个人能力不是一蹴而就的事情，其难度很大程度来源于主观意识，就好比医院的医生拿手术刀给自己动手术，当这种手术需要伤筋动骨，需要打破现有的工作模式，被动抵触意识就会产生了，就需要管理者深入细致、循序渐进的做好思想工作。
本文仅就几点对提升基层员工个人能力做出简要分析，分析不到之处，望给予指导！
中石化胜利油田黄河钻井关于在基层干部队伍中开展从严格管理、提升执行力的思考与建议
篇四:工程管控能力有待提升
关于黄河钻井三公司从严基层干部管理的调查 作者：张立泰 周鹏 林振芳
党要管党、从严治党，关键是从严管理干部。基层干部作为兵头将尾，工作生活在生产一线，最直接与员工群众接触联系，是具体组织和贯彻执行公司党委的各项路线、方针、政策的实施者，在公司领导与基层员工中起着桥梁和纽带作用；更是在生产建设中员工群众的带头人和领头雁，在各种急、难、险、重任务面前，走在前，做表率，直接代表了党员干部的作风形象。因此，开展关于对基层干部加强从严管理，提升战斗力的调研，应对管理之难，分析管理之策，对推动公司走高端发展之路有着重要的现实意义。
该报告立足于基层干部队伍的构成情况，从学历、年龄和资历上进行深度分析，找准弱项，弥补不足；同时通过剖析目前基层干部的管理现状，查找四风问题，明晰目前基层干部队伍管理方面存在的潜力及不足，为激活基层管理工作活力，提升基层干部队伍的整体素质提供决策依据、参考意见和建议。
（一）基层干部队伍构成情况
1、学历情况
从学历表上看，在整个基层干部队伍中，中专以下学历人员占到井队干部队伍的32%，学历层次偏低。但从正职、副职及副队长兼技术员中看，正职中本科及以上学历较多；在副职中，中专以下学历有43名，学历普遍偏低，达不到应有的岗位素质要求；副队长兼技术员全部为本科及以上学历，文化素质不断提升。
2、年龄情况
从年龄构成情况表中可以看出，35-45岁人员占到基层干部队伍的63%。可以看出，我们黄河钻井三公司基层干部的年龄结构较为合理；特别是8名副队长兼技术员均为35岁以下，这说明，钻井三公司在干部提拔上向年轻人才倾斜，积极为年轻人才提供机会和舞台，已经形成了接替有序的基层干部队伍。
3、岗位资历情况
从岗位资历情况表中，岗位工作年限2年以上人员占到井队干部队伍的65%，工作经验较为丰富，在基层干部队伍
中形成了“以老带新，以新促老”的良好氛围。
（二）基层干部队伍存在的优势和不足
随着石油工程板块改革的不断深入，各种思想碰撞，矛盾凸显，利益激化，这对基层干部自身素质提出了新要求，带来了新压力。有效激发和调动基层干部的积极性与主动性，对于解决基层中出现的许多新情况、新问题、新矛盾，具有十分重要的意义。
一、存在的优势
近年来，我们黄河钻井三公司在如何加强基层干部管理方面做了大量行之有效的工作，取得了一定成绩。特别是在当前中石化有限责任公司和胜利油田开展从严管理年活动的大背景下，公司开展了“转作风、提标准、创高端、促发展”主题活动，积极开展从严管理大讨论活动，围绕干部管理、作风建设等方面的问题进行了认真查摆，填写从严管理问题清单及整改计划，提升了基层干部的战斗力。
一是干部岗位交流有条不紊。今年上半年以来，公司不断加大干部交流力度，共对72名基层干部进行了交流调整，其中调整基层正职干部27名，基层副职干部45名，并先后完成了公司40538队、40539队与北方公司40555队、50705队干部轮换工作、西南分公司干部的分流安置工作，使干部队伍结构持续优化，综合素质和履职能力进一步增强。
二是基层党支部书记素质提升工程常抓不懈。抓好日
常党建工作，每月一次对基层党支部书记进行月度考试。为了增强党务工作者解决实际问题的能力，积极组织参加总公司举办的基层党支部书记擂台赛，并荣获了团体一等奖、总成绩第二名的好成绩，刘艳玲同志获得最佳选手奖的好成绩。
三是干部年度考核工作井然有序。为了保证对基层干部考核的公正，公司党委成立了以公司领导为组长，组织、纪委等科室负责人为成员的考核工作领导小组。按照“德、能、勤、绩、廉”等内容，分别到各基层单位对基层干部进行述职测评，基层班子测评95%以上为“好”的有19个基层单位。基层干部测评优秀率达100%的118人，优秀率大于等于95%小于100%的29人，优秀率大于等于90%小于95%的21人。
四是作风建设强化执行。为确保“八项规定”真正落到实处，公司成立改进作风专项督查小组，专门制定监督检查管理办法，设立监督平台，畅通监督渠道，方便基层员工和群众监督举报。不定期对部门、基层队执行落实该规定情况进行监督检查，通报执行情况，对违反规定的通报批评，情节严重的给予严肃处理。逐步建立一套集队伍管理、监督、激励、奖惩于一体的制度体系，形成规范、高效的长效管理机制，努力打造让组织放心，让群众满意的基层干部队伍。
二、存在的不足
近年来，黄河钻井三公司认真落实党中央《关于改进
工作作风、密切联系群众的八项规定》和《六项禁令》，坚持对基层干部高标准、严要求，打造了一支“作风过硬、执行力强、认真负责”的基层干部队伍。但是，我们还要清醒地看到，与当前不断发展变化的新形势相比，基层干部队伍的素质水平有待进一步提升，管理能力有待进一步加强，作风建设还有待进一步提高。主要表现在有的基层干部对自身要求不严，思想作风不符合党的性质和宗旨，能力素质不适应新形势新任务要求；有的基层干部甚至还存在违反纪律问题，这不仅不利于干部自身成长，而且还损害了党的形象，削弱了党的创造力，凝聚力，战斗力。具体来讲主要表现在以下几点：
1.思想观念落后，缺乏创新精神。随着石油工程板块改革的不断深化，部份基层干部仍习惯于老体制下的思维定势和工作方式，缺乏预见性及解决实际问题的能力，对带领职工群众争上游、创一流显得力不从心，遇到的诸如生产协调、新员工队伍管理等棘手问题，办法不多，措施不力。
2.宗旨意识不强，群众观念淡薄。部分基层干部摆不正自己的“公仆”位置，考虑个人利益多，服务群众意识差。看问题、办事情的出发点不是以群众利益为重，而是从个人或小团体利益出发，有利则干，无利就推。个别干部不能正确处理对上负责与对下负责的辩证关系，对待实际工作夸夸其谈的多，解决问题的少，群众对其信任度不高。