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风险采购作业管理规定
篇一:采购风险管理制度
体系文件第三阶 页次：1/5 文件编号： 版本：A 主题：风险采购作业管理规定
风险采购作业管理规定
编制部门：PMC部 分发号码： 发布日期： 年 月 日 文件管制：一般
起草者： 日 期：2013 年 5 月 29 日
审 查： 日 期： 年 月 日
核 准： 日 期： 年 月 日 会签：
主题：风险采购作业管理规定
主题：风险采购作业管理规定
1. 目的:为了规范试产物料风险作业及长周期物料供应，满足出货要求，明确各单位职责,提升作业效率,
特制定本作业规范.
2. 范围:适用于本公司未封样物料之风险采购管理及长周物料供应FORECAST . 3. 定义:
3.1未封样物料采购:从EVT至PVT试产未封样的物料，未确样且须在量产前实施物料采购的过程。 3.2长周期物料：采购周期在30天以上(含)物料。
3.3战略采购：某种物料因市场价格波动、供应短缺等，经高层决议须进行物料储备。 4. 工作职责:
4.1产品管理部：负责提出项目立项申请。 4.2销售部：战略采购申请的提出。
4.3研发部：负责依项目要求进行物料分解并提出风险采购物料清单，制定相关图纸并签临时样。 下达EVT试产通知单。
4.4中试部：依项目需求，负责下达DVT/PVT试产通知单，并跟进试产，处理物料及试产异常。 4.5 PMC部: 负责风险采购物料、长周期物料的请购及追踪，风险物料入特采仓。
4.6采购部：负责风险采购物料主数据建立/采购信息记录/货源建立/物料采购/交期跟踪， 负责战略采购信息的提出并主导会议讨论及依需求执行采购。 4.7品管部: 负责跟进风险采购物料检验状况，贴风险采购特采标签。 4.8认证部：负责跟进风险采购物料的封（临时）样及承认。 5.程序:
主题：风险采购作业管理规定
5.2.1 见《生产排单控制》体系文件，依“物料控制”执行。
6.未封样物料流程描述: 6.1产品立项:
6.1.1为满足客户需求开发新产品。 6.1.2 依立项拟定《项目申请表》，经公司高层审核后转研发部。 6.2研发部依项目需求制作《风险采购申请单》。
6.2.1研发部收到《项目申请表》,对产品进行开发,发行《XX机型风险采购申请单》，附产品图纸给
采购部进行采购信息确认。
6.2.2采购部采购开发组收到<XX机型风险采购物料清单>后1个工作日内完成核对采购信息正确性
及单价是否录入ERP系统,确认完成后回复给研发部.如有问题直接与研发工程师进行沟通解决问题.
6.2.3 EVT阶段,研发部下达《试产通知单》.
6.3 DVT、PVT阶段中试部依项目要求下达《试产通知单》. 6.4编制物料需求计划:
主题：风险采购作业管理规定采购风险管理制度。
6.4.1 PMC部接收<XX机型风险采购物料清单>&<风险采购信息反馈表>后编制物料需求计划转采购执
行作业.
6.4.2如接收之文件不可执行,内容未包含数量/料号则将单据退回责任单位进行处理. 6.5采购执行:
6.5.1采购组按照物料需求计划执行采购作业. 6.6交期控制:
6.6.1采购部根据采购交期进行物料追踪,异常时反馈级PMC部及中试部、产品管理部。
6.6.2物控课接收到异常信息后对异常进行沟通协调处理,若协调还无法处理则将知会中试部进行协
调跟进处理.
6.7物料签样及物料检验:
6.7.1未封物料由认证部交研发部，临时签样放行，后期认证动作由认证部进行。 6.7.2品管部IQC依据（临时）样品检验入库，依临时样品检验入库须入特采仓。 6.8风险采购物料审批权限、执行采购：
◆风险采购相关损失由研发单位承担40%，其余公司承担。 ◆未封样物料风险采购需呈产品中心总经理批准。
6.8.1量产前未封样材料因销售出货需求而产生的风险采购需走特殊审批流程，由销售提出《战略采购
物料申请单》并经董事长批准后给PMC部，PMC执行请购作业，其风险及相关损失由营销中心承担。
6.9记录归档:相关记录依(质量记录控制程序)执行作业. 7.战略采购流程描述: 7.1提出战略采购
7.1.1 采购部依货源市场信息，提出战略采购信息。
7.1.2 销售部为加快新机型或新项目进度，提出战略采购。
7.1.3 所有战略（价格方面）采购由采购主导，在每月产品价格会议之后组织会议讨论一次。 7.2 战略采购审批权限
7.2.1 所有战备采购必须经董事长批准后生效 7.3 战略采购执行
7.2.1 PMC部依董事长批准<战略采购物料申请单>执行请购作业。
7.2.2 采购部采购计划。 7.4 战略采购物料检验入库 8. 相关文件
8.1《进料检验规范》
8.2《生产排产控制规定》 9.相关记录:
9.1（立项申请表）
9.2 (XX机型风险采购物料清单) 9.3 (风险采购信息反馈表) 9.4 (试产通知单)
9.5 (战略采购申请单)
采购管理+风险管理
篇二:采购风险管理制度
采购管理
定义 :项目采购管理几乎贯穿整个项目生命期,项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型,对项目整体管理起着举足轻重的作用.
意义：
1. 采购费用占项目投资的比重很大,一般要占项目投资的50%~60% 2.采购物资的质量、成本对项目目标完成有重要的影响
3. 采购过程在整个项目管理中占据较大的工作量，是与项目外部交往的过程，不确定因素较多。 分类：
采购资源分两大类： 产品：
机器设备 （挖掘机、自卸车、锚杆钻机、喷射机、气锤、旋喷机、风
镐、空压机、潜水泵、钢筋弯曲机、钢筋切割机、交流电焊等）
原材料 （中空玻璃、钢筋、水泥、木材、河砂、碎石、陶瓷地面砖、
墙面砖等）
服务：
劳务 （木工、泥工、材料员、普工、电工、机械功、电焊工、架子工、
抹灰工、钢筋工、砼工等）
2. 采购计划编制
(1) 项目在什么时间需要投入什么产品; (2) 需要采购哪些产品 (3) 何时采购 (4) 怎样采购 (5) 采购多少?
3. 制定项目采购工作计划 4.询价
5.选择产品供应商 6.合同管理 7.合同收尾
风险管理
1. 风险识别 2. 风险评估 3. 风险应对 4. 风险控制 5.
风险的分类：
1、按风险后果划分:纯粹风险、投机风险 2、按风险来源划分:自然风险、人为风险 3、按风险的形态划分:静态风险、动态风险
4、按风险是否可管理划分:可管理的风险、不可管理的风险。 风险的基本性质： （1）客观性
（2）不确定性（空间、时间、损失程度的不确定性） （3）不利性 （4）可变性 （5）相对性 （6） 对称性
风险识别：就是查明项目的不确定性因素和风险来源、各风险之间的关系和风险的后果。
风险识别的工具与技术：
1.文件审查法
2.信息收集法(头脑风暴法\德尔菲法\面谈法\SWOT分析法) 3.检查表法： 4.流程图法 5.因果分析图 6.工作分解结构
PS:画个鱼骨图吧!鱼骨如下…
能
测
人
环
主结
原
风险评估:又称风险量化,就是比较风险的大小,从而决定是否需要相应的应对措施.
风险应对：风险可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出策略：
(1) 减轻风险(缓解)
对已知的风险:在很大程度上控制,使其减轻
对可预测风险,采取迂回策略,尽量将每个风险因素都减少到可以接受的水平上.
对不可预测的风险,要尽量使之转化为可预测的风险或已知风险,然后加以控制和处理. (2) 预防风险
防止风险因素出现,即在活动开始前,采取一定措施,减少风险因素 减少已存在的风险因素 将风险因素分离分割 (3) 转移风险(传递)
合伙分担风险 (4) 回避风险(规避) (5) 风险自留(承担) (6) 后备措施 预算应急费 进度后备措施 技术后备措施
风险监控：
当风险发生时做出应对 记录并检测已确定的风险 识别新的风险
评估已实施的风险应对计划 监测项目，避免风险触发器 确定遵守了政策和手续
确定确实有效的实施了风险应对计划和应急计划 采取纠正措施
风险管理制度
篇三:采购风险管理制度
风险管理制度
第一章 总 则
第一条 为建立我司规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力, 增强企业竞争力，提高投资回报，保证公司安全、稳健、持续发展，提高经营管理水平，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中央企业全面风险管理指引》及《企业内部控制基本规范》等法律、法规和监管规定，结合市场及公司实际需求，制定本管理制度。
第二条 本制度所称风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。
第三条 本制度所称风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
第四条 公司开展风险管理力求实现以下风险管理总体目标：
（一）确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；
（二）确保内外部，尤其是公司与股东间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；
（三）确保遵守有关法律、法规及房地产行业相关规定；
（四）确保公司有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；
（五）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
第五条 风险管理工作遵循以下原则： （一）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
（二）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
（三）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设臵及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（四）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
（五）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
第六条 公司本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大风险、重大事件(指重大风险发生后的事实)的管理和重要流程的内部控制为重点，积极开展全面风险管理工作。尽快建立全面风险管理体系。
第七条 本制度适用于公司及公司所属各事业部及子、分公司。各事业部及子、分公司应依据本制度制定本公司的风险管理办法，报公司风险控制部备案。
第二章 风险管理职责分工
第八条 公司董事会作为公司全面风险管理的最高决策机构，主要履行以下风险管理职责： （一）审议并向股东会提交企业全面风险管理年度工作报告；
（二）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；
（三）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；
（四）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；
（五）全面风险管理其他重大事项。
第九条 公司高管层作为公司全面风险管理的监督责任主体，主要履行以下风险管理职责：
（一） 批准重大决策的风险评估报告；
（二） 批准风险控制部门提交的风险管理监督评价审计报告；
（三） 批准风险管理组织机构设臵及其职责方案；采购风险管理制度。
（四） 批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理
制度做出的风险性决定的行为；
（五） 督导企业风险管理文化的培育。
（六） 审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；
（七） 审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标
准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；
（八） 审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；采购风险管理制度。
（九） 审议风险管理组织机构设臵及其职责方案；
（十） 办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。
第十条 公司风险控制部作为公司全面风险管理的管理、执行部门，主要履行以下风险管理职责：
（一） 研究提出全面风险管理工作报告；
（二） 研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要
业务流程的判断标准或判断机制；
（三） 研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；
（四） 研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方
案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；
（五） 负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改
进方案；
（六） 负责组织建立风险管理信息系统；
（七） 负责组织协调全面风险管理日常工作；
（八） 负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子
企业开展全面风险管理工作；
（九） 办理风险管理其他有关工作。
第十一条 公司其他职能部门、事业部及子、分公司作为公司全面风险管理的参与部门，主要履行以下风险管理职责：
（一） 按照公司风险管理总体安排，配合风险控制部完成本部门业务
流程的风险辨识、分析及评价，并对相关风险进行审核和确认；
（二） 研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事
件和重要业务流程的判断标准或判断机制；
（三） 研究提出本职能部门或业务单位的重大决策风险评估报告；
（四） 做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统的工作；
（五） 做好培育风险管理文化的有关工作；
（六） 建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统；
（七） 及时收集、分析、反馈风险管理中发现的问题，并做好记录。
第三章 风险辨识
第十二条 风险辨识是指查找公司各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。
第十三条 风险辨识的前提在于各职能部门及业务单位广泛、持续不断地收集与公司风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。风险辨识应将我司的总体发展战略、各职能单位的目标实现与国家针对房地产行业的宏观调控、政策导向及规范制度紧密结合。
第十四条 针对我司业务覆盖的范围，应对以下风险进行辨识：
（一） 在战略风险方面：
采购业务流程-内控与风险管理
篇四:采购风险管理制度
举例：
采购业务内控与风险管理流程
附件一：采购业务流程对应的重要风险点位注释：
1.采购需求计划未经有效审批；
2.应该向上级报批的采购项目未履行报批手续；
3.采购方式未经有效审批；
4.工程建设项目达到法定的招标条件,应招标而未招标；或以化整为零、议标等方式规避招标；
5.招标文件内容违反法律法规的强制性规定；
6.委托不具备相应资质的招标代理机构进行招标或与其约定的权利义务不明确；
7.招标程序不合规；
8.泄露标底或透漏可能影响公平竞争的其他信息；
9.选择了不合格的供应商和不合规的采购方式，导致企业损失；
10.未签订有效采购合同；未按照招投标文件订立合同或订立背离合同实质性内容的协议；
11.（采购业务自动化系统情况下）未经有效授权对采购业务进行处理或者修改采购订单；对供应商主数据更新不及时或修改错误；（关键控制：由独立于供应商主数据维护的人员对新增/修改信息的正确性进行复核性检查，并签字确认。）
12.采购物资没有经过有效的验收；
13.收货记录不完整、不准确；
14.采购合同结算未经有效审批;采购核算会计记录不正确；
15.采购项目预算不准确；
16.……
附件二：采购业务流程内控与风险管理实施