【www.myl5520.com--地理课件】
管理中的鲶鱼效应有什么利弊
篇一:企业为何引进人才
效应利用
无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的"鲶鱼"加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把"鲶鱼"放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。
而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，"鲶鱼"的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。可见，在适当的时候引入一条"鲶鱼"，是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。
效应弊端
"鲶鱼效应"一直为很多企业所推崇，但我们不得不看到，这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。
首先，从企业这个大团队来讲，从外部引进的人才，其职位都不会太低，他们更多的是我们常说的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具体负责某一块的具体业务。关于"空降兵"的优势与劣势在此处暂且不谈，我们只需要认识到，"空降兵"的到来，在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说，他们奋斗的目的就是为了晋升，为了更高的职位，为了更大的发展空间，这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间，他们就会要么选择出走，要么就选择消极对待。如此一来，企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。
其次，对公司内部的一个小团队来讲，既然是为了刺激团队的活力，所引进的新人在能力上就不会很弱，如果团队负责人再把握不住度，总是故意地把兴趣放到新人身上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变得更加消极，则引进"鲶鱼"刺激团队活力的结果就适得其反了。最后，无论是"大团队"还是"小团队"，"鲶鱼"的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的"鲶鱼"个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么他不但不会产生"鲶鱼效应"，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
因此，鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力，但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发，还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”，但这很难做到。因此，一般有下列方法可以采用：
1.缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别针对人的措施;
2.统一政策的出口，“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布;
3.迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义，稳定情绪;
4.提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但公司还是非常重视他们的;
5.安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担;
6.当众表彰骨干员工，表示出对团队成员的信任和认可;
7.提拔骨干员工，给他们委以重任，显示出对现有团队成员的信心;
8.组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。
创业领导力马化腾
篇二:企业为何引进人才
相信大家知道马化腾先生是谁吧?大家常用的聊天软件就是他的产物，要成立一家这么大的公司不简单，马化腾先生的领导力如何呢?今天小编整理了创业领导力马化腾分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
创业领导力马化腾
马化腾最近荣登全球最佳CEO榜首，是中国内地唯一上榜的企业家，理由是腾讯公司在过去11年里，财务表现持续靓丽，利润年年保持两位数的的高速增长，中间一度超过50%。如今的腾讯，每年的利润高达数百亿元。如此稳定的业绩说明这家公司确实领导有方。
获此殊荣后，小马哥也难得接受了媒体的专访，得以让我们了解他对领导力的解读与观点。谈到公司最关键的成功因素时，他指出每家公司都面临技术和资源的约束，而团队精神才是真正决胜的关键，尤其是团队协同作战，解决复杂问题的能力最为重要。腾讯目前向他直接汇报的高管有15位，各个都能独当一面，但也极为重视相互协同。
我在《内部私董会》一书中也将此列为当今组织能力发展的首要课题。不少企业花了不少钱发展员工的领导力，但天天折腾中基层员工，高管团队反而没人管没人顾，实在是“天天修车厢，荒废火车头”。高管团队对讲课式培训的需求虽然不再强烈，但更需要采用内部私董会这种形式，围绕企业核心的痛点问题展开深度对话，以此解决问题，反观自我，发展领导。
我将这种学习方式称为“场景学习”。为什么今天场景学习这么重要?因为生动的场景能将人的情感带入学习，引发他们内在的共鸣，共情，直至共振，最后由内而外激发他们自愿的行为改善动机。企业高管都是经验极为老到的左脑思考者，光靠讲概念，讲道理是打动不了他们的，唯有通过讨论他们自己的痛点问题，才能产生情感激荡，进而生发自我觉察。
传统的案例教学只能帮助我们加深对概念的理解，理清知识的系统框架，至今仍有价值，但已经不足以发展领导者的“全脑思考力”。要想深度转变高管的思维方式和行为方式，必须用内部私董会这样的形式，谈他们身边小伙伴们自己的问题，与他们息息相关的事情，才能谈出情感，从而进入打开头脑，打开心灵，打开意志的最佳状态。
马化腾还提到，身为互联网时代的领导者，既要理性务实，又要充满激情;既要深度思考，又要快速执行;既要关注战略，也要关注细节。高超的领导艺术就是在这一系列看似矛盾的要求之间，找到统一平衡的能力。一切以持续解决复杂问题为领导力的最终表现和成果，以提升高管团队打赢“立体战争”的能力为最终诉求。
向小马哥那样，要想培养您的高管团队成为腾讯式战队，就要采用类似内部私董会这样的“场景学习模式”，边解决问题边学习，学会在飞行中换发动机，唯有如此，方能成为颠覆式变革时代的王者!
创业领导力马化腾：如何管理公司
虽然高速发展的公司可能处于不同行业、不同规模，但马化腾认为，什么是合适的组织架构和人才，是企业家必须不断思考的问题。
腾讯的营业收入在过去五年里增长了近 10 倍，从 2002 年的 2.6 亿元增长到 2006 年的 28 亿，公司的股价也在 2007 年创出上市后的新高，一度达到 72 港币。在竞争激烈、瞬息万变的中国互联网业，腾讯能够取得如此骄人的业绩实属不易。回顾过去几年，腾讯几乎抓住了中国互联网所有的机遇，比如无线增值、网络游戏、博客、网络广告，最近又决定进军 SNS 业务(社交网络)。腾讯博客自去年推出之后，迅速成为中国互联网业界唯一能够从该业务赚钱的公司。去年，腾讯还宣布其广告业务的目标是在 2009 年超过搜狐，达到中国互联网广告的第二位。随公司业务的扩大，腾讯的员工总数也从 2002 年的 200 多人增加到目前的近 4,000 人。难能可贵的是，在如此高速的增长中，公司还在 2005 年和 2007 年连续两届获得了《财富》(中文版)“卓越雇主─中国最适宜工作的公司”的殊荣。如何管理增长如此高速的公司呢?最近，腾讯创始人、董事会主席兼 CEO 马化腾向《财富》(中文版)介绍了他的经验、对互联网业的看法及他个人如何工作。
合适的组织架构与人才
马化腾认为，公司保持高速成长的两个重要前提是合适的组织架构和人才。2005 年，腾讯进行了大的组织架构变革，公司开始采用事业部模式，形成了即时通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系。同时，腾讯也加快了人才引进和培养的计划。其实，在腾讯进军互联网广告之前，公司内部没有广告领域的专业人才，马化腾于是从 4A 广告公司请职业经理人管理此业务。现在，在腾讯最高层领导团队的 14 位人员中，7 位来自公司外部，而且形成了独特的双领导模式。比如，总裁刘炽平和联席首席技术官熊明华都是从外部引进的，他们分别与公司创始人马化腾和张志东搭档。同时，腾讯还加强了内部的人才培养计划。马化腾要求每一位经理都要有培养自己接班人的计划，他本人也不例外。他说：“接班人计划如果高管不做，那就很难要求下面的人做。经理如果不按照公司的要求做，我就会先换掉他。”现在，腾讯进行 360 度的业绩考核，即不仅由上级负责评估业绩，下属、平级也都参与绩效评估。这从另一方面保证了经理培养人才。在找人上，马化腾觉得总是找不够、找不全，同时也很难找到十全十美的，因此，从外部引进经理人与原来的公司创业者搭档，也是很现实的考虑。
虽然高速发展的公司可能处于不同行业、不同规模，但马化腾认为，什么是合适的组织架构和人才，是企业家必须不断思考的问题。
最痛恨公司政治
中国很多公司从外部引进职业经理人，最终都以失败告终。而腾讯从外部引进人才，现在来看是成功的。这与腾讯高层团队开放、务实的风格很有关系。对于那些外部经理人，马化腾和他的领导团队努力帮助他们融入公司。当然，在公司快速扩张的时候，基层和中层员工人数的增加，确实对腾讯的公司文化形成了很大的挑战，“腾讯也吃过文化被稀释的亏”。但马化腾认为，最高层重视什么、关注什么，对企业文化的保持起至关重要的作用。一如三年前接受采访时一样，马化腾这次仍向《财富》(中文版)表达了他对公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在内部的沟通方式是非常直接的。
危机感
虽然腾讯已经成为中国领先的互联网企业之一，但马化腾觉得在一些细分的领域都有比腾讯做得更好的小公司，这使他形成很强的危机感。他认为，互联网归根到底是服务业，用户对服务的满意度最关键，而很多小公司在这方面做得比腾讯还要好，虽然他们人很少。比如，网络视频、博客、交友等小网站给腾讯这样的老牌互联网公司很大的压力。因此，腾讯一直在很努力、很积极地思考，并向竞争对手学习。当然，不同业务模式的小公司的涌现，对中国互联网业的固有体系是一种冲击。作为行业中举足轻重的大公司，必须足够敏锐，积极研究市场变化，以灵活的方式应对。“如果这种意识不强，就会产生大公司病：业务推动慢，不考虑公司利益，而只考虑部门利益。”马化腾说。
新兴业务培养
由于中国互联网业变化非常快，腾讯成立了战略发展部门，并且分别在韩国和美国设立了分支机构，以跟进世界互联网前沿的发展和变化。目前，腾讯在韩国的战略发展部门有 3~4 名员工，在美国有 6 名员工，但腾讯已经与美国在线达成合作，将 QQ 游戏引进美国市场，因此美国的员工数今年将迅速增长。当记者问马化腾是否定期与管理团队讨论一些新兴的业务模式时，他说：“我们不会那么机械了，讨论新业务模式是不定期的，有时候天天都讨论。”或许正是由于马化腾这种务实的管理风格，腾讯的博客业务才能够在推出后不久就实现盈利。虽然做这项业务非常晚，但腾讯在推出之前对各种博客的商业模式进行了深入研究。最后，马化腾认为，韩国的向个人收费的模式作为腾讯进军博客市场的第一步，是最好的。第二步再做影响力。最近，他及公司领导团队又仔细研究了美国的 SNS(社交网络)，尤其是 Facebook 网站，今年也决定进军这一业务，但采取的模式与 Facebook 不完全相同，而是结合腾讯即时通讯的优势。马化腾希望，三年后，腾讯向企业收费的能力能够成为公司的长期竞争力，即广告收入将在公司收入中占据更重要的位置，因为马化腾认为，广告收入与向个人收费的业务相比更加稳定，风险更小，当然增长的空间也非常大。
对互联网业的看法
马化腾认为，腾讯在互联网业进行业务多元化的战略是正确的，而且腾讯的成功越来越证明这一点。原因就在于，中国领先的互联网企业为全面满足用户群的需要，不可避免地要进行业务多元化：百度是以搜索为核心的多元化，阿里巴巴是以电子商务为核心的多元化，而腾讯则是以即时通讯为核心的多元化。
美国与中国的互联网环境有很大的不同，在美国没有增值服务，在线游戏也不发达。相反，日韩的互联网发展更值得中国参考。马化腾认为，日韩的互联网业发展至少领先中国三年。
中国的互联网，2006 年无线增值业务还是占据最大的市场份额，但清理整顿之后，现在网络游戏成为第一大份额的业务，2007 年规模大约在 130 亿，今后还将保持 30% 的增长率，2008 年将达到 150~160 亿;无线增值已经退居第二位，但还有 70~80 亿;广告包括两块，一是传统的品牌广告，大概 50 亿，增速 30~40%;二是搜索，目前 30~40 亿，但增长更快。而中国的电子商务模式还不清晰。
我如何工作
我出差很少，出差效率太低，都耗在路上了。
现在必须参加一些社会活动，都是事先安排好的。公司现在领导比较多，也可以分担一些社会工作，除非是特别重要的，我一般都不参加。
我不大擅长管理人和团队，比较擅长管产品，擅长产品和用户体验，因此我对产品管理比较细，会做最后的把关。
我是晚上班晚下班，因此活动或者采访一般都安排在下午。我深夜泡在网上比较多，看论坛、看用户的反馈，因为我要把自己作为一个典型的网络用户，我一定要保持这种状态。比如为测试电子商务，我会在网上购物、转账。我已经在拍拍网(腾讯的电子商务网站)买了十几部手机了。普通网民做的事我都会做，不管我自己感不感兴趣。比如大型网游，虽然我自己不感兴趣，但也一定会去走一遍。员工在深夜 1~4 点收到我的邮件是很正常的。我在电梯上或者车上，都会用手机上腾讯网，也要求领导层这么做。
我使用的工具包括我们自己开发的 RTX 系统，还有公司的邮件系统和黑莓手机，保持实时在线的状态，快速掌握企业的情况。
名人坚持信念追求理想的故事6篇
篇三:企业为何引进人才
理想，是春天的第一朵鲜花;理想，理想是夏天的第一束妁阳;理想，理想是秋天的第一颗果实;理想，理想是冬天里的第一片雪花;理想，是沙漠里的第一片绿洲;理想，是吹响生命的号角……每个人都会有理想或大或小，有的人坚持信念实现了理想，有的人半途而废，或者连行动都不曾有过，有好多名人的成功也是因为坚持心中的信念，勇敢追求理想，才有了非凡的成就。以下是小编为大家整理的关于名人坚持信念追求理想的故事，欢迎阅读!
名人坚持信念追求理想的故事1：马云
1999年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。10月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美元风险资金，马云立即着手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。
马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。
接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。但是后来这些MBA中的95%都被马云开除了。马云后来回忆道：我跟北大的张维迎教授辩论，首先我承认我水平比较差，95%的MBA都被我开除掉了，难道他们就没有错吗?怎么可能95%都被我开除掉?肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲得热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。
马云说，进商学院首先学什么?作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。马云对这些MBA的评价是：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。
马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平如同飞机引擎一样，但问题在于，如此高性能的引擎适合拖拉机吗?马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需要的人才是真正的人才。他把当初开除MBA的事情做了一个比喻：就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。
长期以来，在不少人眼里，只有高学历、高职称的人才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：“垃圾是放错位置的财富。”是不是人才，关键是看把它放在什么位置上，让他去做事，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，他就是人才;如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。所以，从某种意义上说，“适用”即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金庸2000年的时候给马云题的。马云说：“我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”
造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已不重要。要确保组织发展既平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。
如何才能形成团队自身的竞争机制呢?马云认为最主要的还是要靠学习。
“前些天，我组织公司的一些高层看《历史的天空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。”
在人才选拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括“培养人”和“选拔人”两个方面。
在培训方面，阿里巴巴根据员工的层级、职能，将学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部。另外，针对庞大的销售队伍，阿里巴巴还组建了专门的销售培训部门;而“送课下乡”项目则确保了培训学习资源能到达一线员工住的地方。针对关键岗位的人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位，制定胜任力模型，培养后备力量。
在阿里巴巴，由于业务发展迅猛，用人急迫，一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺，不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，造成下属无法得到充分的发展。所以，尽管目前市场上流行的是360度反馈，但是就阿里巴巴而言，更多的是采用员工座谈、“小字报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进管理方式、调整管理理念的需求。
马云坚信，只有令个体不断增值的企业，才是员工向往的发挥个人价值的好平台。
名人坚持信念追求理想的故事2：彭贤俊1970年10月6日，彭贤俊出生在重庆永川青峰镇一个普通家庭，兄弟姐妹5人。初中毕业后，他跟着姐夫学做生意，主要负责家用电器的销售。在经营过程中，彭贤俊一边学习经商的各种技巧，一边等候时机准备自己单干。
不幸 24岁失去左腿
在家人、朋友支持下，彭贤俊开了一个家用电器经营部。就在彭贤俊小赚了一笔，准备大展拳脚的时候，因长期在外应酬，他被医生告知患了急性肝病。谁知，母亲也在此时病了，彭贤俊只得关了营业部，回家照顾母亲。
母亲去世后，一无所有的彭贤俊只有先到姐夫那里帮忙。很快，通过朋友帮忙，他争取到信用社贷款，开始经营音响器材，并在第二年涉足餐饮，开了一家三楼一底的阳光大酒店。
正当生意做得顺风顺水的时候，老天又跟他开了一个“玩笑”。1994年6月的一天，经营电器、餐饮生意的他在出差成都的途中遭遇车祸，让他永远失去左腿。巨大的身体痛苦伴随着沉重的心灵烦恼，压得24岁的他喘不过气来，失落、忧郁、迷茫，甚至自暴自弃的念头萦绕在心头。也就是在他最困难的时候，老婆丢下他和两个孩子，和他离婚了。
“当时，我的情绪非常低落，曾半年不出门。”说起那时的情景，温文儒雅的彭贤俊并没有叹息，“20岁时，我曾得过一场肝病，医院已下了病危通知书，是一个民间老中医治愈了我。车祸后我常想，连病魔都没夺去生命，难道少了条腿就不能好好活着吗?”很快，自强不息的事业心在他心头升腾开来。
“靠家人养，凭殷实的家庭条件，完全可以过上优裕的生活，但人生的价值不是吃喝，我要做出自己的事业!”此后，他做过典当，经营过汽车，卖过水泥，后因不熟悉国家政策，盲目投资，导致欠债几百万。
坚强 拖着一条腿创业
2004年4月，他根据市场需求转行到建材行业，创办了重庆昊天建材有限公司。
由于是半路出家，彭贤俊深知自己在建材这一行还只是个“小学生”，要学的东西太多。市场分析、建筑材料入门知识、企业管理、人力资源培训……谈起刚入门时自己选读的课程，彭贤俊如数家珍。创业初期，他白天看店，到顾客家中搞设计、比价格、选材料，确定装修风格。晚上就上夜校或者自修，没时间吃饭就啃干馒头;看不懂专业术语，就虚心请教同行中的前辈，光是笔记就有厚厚的一大摞。
“你身体不好，凑合凑合做就行了，干吗那么认真?”看着辛苦奔波的彭贤俊，朋友都这样劝他。每闻此言，彭贤俊都憨厚地一笑：“人无压力轻飘飘啊，有事情做，心里踏实。”他说，身体不好，也要站着挣钱。凭着这股子劲头，彭贤俊很快熟悉了市场，摸清了顾客的口味，其设计风格和材料品质得到了客户一致好评。“服务实在，让人放心”、“材料货真价实”……翻开留言簿，客户的赞美就是公司最有说服力的活广告。
公司发展，光有硬件设备还不够，还得要有一支人才队伍。彭贤俊在不断抓好市场销售，强化内部管理的同时，经常深入一线，了解各部门急需的人才，并不惜重金请来“千里马”。彭贤俊还经常和员工们谈心聊天，请他们为企业规划提“金点子”。
彭贤俊对待客户非常诚恳。2004年，新建的重庆文理学院红河校区，因为急于投入使用，对工期的要求非常苛刻。承建方找到彭贤俊，要求帮助提供建材，他都一一及时发货以确保工程进度。
感恩 6年捐款近百万
他的真诚成就了事业的辉煌，订单源源不断，公司的规模进一步扩大。“企业壮大了，就要回报社会。”去年春节前，彭贤俊捐赠2万元帮助陈食镇修路;捐赠4万元，资助青峰镇修桥;捐赠2万元，用于红炉镇修乡村便道，今年再捐赠几万元帮助残疾人购买助听器……
6年来，彭贤俊安排下岗、失业城镇职工80多人，雇请农村富余劳力100余人，为残疾人、红十字会、抗震救灾、新农村建设和资助贫困生等捐资近100万元。“这是我应该做的，都是些小事。”说起捐赠，彭贤俊淡泊而平静。他说，昊天建材之所以发展壮大，完全是社会给了一个良好的发展环境，因此，企业获得大的发展后，企业家理所应当回报社会。
内部提拔和外部引进的辩论
篇四:企业为何引进人才
正方（企业需要从内部提拔能力不足的人）精彩观点：
1、内部人才对于企业文化价值观比较熟悉，几乎不需要工作环境的转换所需要的适应期。
2、公司中有空缺然后内部提拔人才，从一个侧面对员工起到了积极作用，只要努力，就有晋升机会。
；
3、内部提拔的风险明显要小于外部招聘所承担的风险：候选人的能力也许有些许差距，但这个是可以通过培训来解决的，而人品、职业道德及对企业文化的认可度，则不一定通过培训就能解决。
4、提拔内部能力稍差的员工成本远小于在外面招来的能力相对较强的员工。
5、相对空降兵而言，直接的内荐会少掉很多风险，选拔上来说也会很准确，而且员工的稳定性也能得到保障。相信完善的公司会有完善的培养体系，能力不够，通过培训，会得以改善。
6、有些时候，外来的和尚念不好经，另寻庙宇的情况大有人在，因为外聘的对企业的忠诚度相对较低，情况了解不够。很多以往好的经验，会水土不服。为什么企业从外部引进人才
7、从对企业的风险性上来说，企业内部的员工对企业更为熟悉并了解企业文化，也已经适应企业文化。而从外部引进能力强的人，虽然工作能力没有问题，但是却有较大的适应性的风险。现实中已经有无数的例子告诉我们，空降兵的代名词就是死得快，而对于企业来说，更大的风险不是空降兵个人的死亡，而是他临死前还把企业原来正常的秩序和团队搞乱，这个对于企业的损失更大。
8、从企业支付的成本来说，从内部提拔人员，企业需要支付的成本更低。
9、我们也遇到这样的情况，由于外部引进人员的薪水超过了企业内部的薪水标准范围，那么就有可能让内部的其他人员知道了，拍桌子造反，导致新的矛盾和人员不稳定的风险，或者企业只好给其他人员也加薪，导致整体人力成本的提升。
10、从企业员工职业发展建设和人才保持来说，企业有必要建立内部员工职业发展的机制，从内部提拔人才，更好的让员工在企业能够长期发展，从而让企业减少人员频繁流动带来的损失，收获员工稳定高效工作带来的利益。
11、内部人员更容易进入工作状态，而且对员工来说也是一种激激励。空降兵可能在理论方面有经验些，但是新到一个公司不一定适应。
12、尚不足的能力不代表未來也不足﹐能力是需要時間的積累及訓練﹐只要員工保有一顆學習及挑戰的心態。能力足卻不了解企業﹐常常會因不適應企業的文化而離開﹐如此企業又需要重新進行招聘﹐所花費的成本將超過內部培訓﹐且從外部引進的話﹐內部員工的流失率將維持在一個很高的比例﹐影響企業的穩定性。
13、内部提拔的人员从忠诚度高，能够更快进入工作状态，领导对员工的情况，员工对企业的情况都了解，磨合过程短。员工对企业也有一种感恩的心态，在工作中会更加的认真负责，成为一个会为企业“操心”的员工。对其它员工也是一种激励，大家在工作中看到努力的方向，能够看到晋升的希望。
14、如果一个企业不注重自主培养，只是依靠挖角，是没有生命力的，我们可以去对照一下，哪一家著名的公司不注重自身员工培养的？
15、了解企业很容易，融入企业不容易。内部提拔的优点就在于这个员工已经经过了历史的考验，是可以和企业一起发展的，是认可企业价值观和管理理念的。那么外部人员呢？
16、企业文化是引导员工的精神之导向，若对企业文化不了解，则事倍功半。
17、如果一个公司没有自己的人才储备库的，就不是一个有吸引力的公司。
18、外部引进人才看能力只是一方面，空降兵的人 品、耐心和价值观更重要，人品不佳的话，能力越强，其破坏力也越足；而耐心不够和价值观不吻合，则很难长久，容易造成人才与企业离婚。
19、中央电视台《对话》栏目曾经给过一组数据，那就是，在中国，外部引进能力足够强的人，在新的企业的失败率在90%以上，也就是说，只有不到10%的空降兵在新的企业能获得成功。
20、还是儿子相对于姑爷更值得信任一些。
21、内部提拔的话，虽然能力不一定够，但是他知道公司需要的是什么，有方向性的提高自己的能力。而且内部提拔的员工有一定的人缘。很多时候做起事来，跟其他员工的配合也会默契一点。
22、熟能生巧，我坚信能力是可以培养的，而且从内部提升可以鼓舞员工的士气，而更加忠诚企业。
23、如果一个人具备了担任更高职务的能力而迟迟得不到机会是一件可怕的事情，大多数情况下，该名人才会离职或者采取不配合上司的态度等来争取符合他能力的职位。
24、一个企业要想长久发展必须建立人才培养阶梯，通过内部培养人才来加强自己公司的人才储备。
25、内部提拔可以让公司的员工看到晋升的希望，只要工作努力有绩效就可以有提升的机会，具有激励和员工稳定的作用。
26、鲇鱼效应不是只有外部引进才有的，内部提拔一样有鲇鱼效应。为什么企业从外部引进人才
反方（企业需要从外部引进能力足够的人）精彩观点：
1、内部人才容易成就橡皮人。有时候学要外部的新鲜血液，需要这样的竞争起到激励的作用，鼓励内部人多学习。
2、从内部提拔上来的人员后期培训成本是很高的。
3、从外部引进人才，不光是让他适应企业，更重要的是他可以给企业带来新鲜血液，这种血液可能正是企业在这个时期，在当时的环境下最需要的，能为企业的一部分改革带来动力。
4、内提过快员工会找不准自己的定位，也就是有些飘飘然，这样对企业的发展不利。
5、组织内部提拔能力不足的人确易导致“近亲繁殖”，为了得到晋升，常常引发企业高层领导和员工之间的不团结，过多的内部提拔可能会使组织变得封闭，还可能导致效率降低的现象。
6、外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，会把新的技能和想法带进组织。
7、20年前通用汽车公司就意识到“长期通过企业内部选拔”工作人员导致企业管理水平滞后，幸亏及时醒悟并不断从外面招贤纳才，才将企业管理滞后的局面扭转过来。
8、企业文化也不是一成不变的，虽然内部人员对于企业文化更为熟知，但一旦被和谐掉就容易使企业停滞不前。
9、外部人员更易于服从和学习，老油条则懂得怎么抽油水。
10、内部提拔容易造成“小团体”，一人得道鸡犬升天。稍有不慎甚至会引起内斗；而空降兵则可能引起的是新旧的对立，在一定程度上会形成一个有利于“创新”的竞争局面。
11、内部提拔的人，虽然可信性高，适应能力强，但是提拔能力不足的人，首先可能会引起内部的矛盾，其次除非有很好的发展培训计划，内部提拔的人不会在短期内达到对他们预期的要求，而内部发展计划的成本比引进外部直接适合需要的人才要高。为什么企业从外部引进人才
12、虽然从外部引进的人员不了解企业文化历史等，但是这只是个时间问题，如果从内部选拔，一般都是一个萝卜一个坑，内部选拔就如同拆了东墙补西墙。
13、中小企业因其自身因素，致使企业内部支撑企业发展的人才缺乏，如果让没有能力的人占据高位，是对企业的不负责任。
14、外来的和尚会念经，虽然极具讽刺意义，但有时候现实在是能扭转乾坤的。
15、内部提拔虽然能够带动员工的积极性，但如果提拔能力不足的员工容易给日后内部晋升过程中开了不以岗位胜任力为基础进行提拔的先例。
16、 企业应该从外部引进能力强的人才，这样一方面可以增加企业文化的多元化，另一方面在业务方面也可以吸收新鲜血液，防止近亲繁殖。
17、从中国目前大多数企业来说，人才梯队建设还未规范完善时，企业出现空缺岗位，更需要外部引进。
18、一个能力强的，外部引进的人，更容易发现组织存在的问题，更能给企业带来新的思想、观念、价值、管理、技术，使组织更具活力生机。
19、 选拔能力不足的人上岗本身就是抱着扶贫救贫的思想去济世救人的，放宽胜任力要求不是对员工的仁厚，而是对企业的落井下石和不负责任。
20、空降的不适应是阶段性的，水土不服可能带来的还有身体机能产生的抗体。
21、 内部提拔容易在企业内部形成不利于团结的裙带关系。
22、 外部引进人才的一个最大的优势之一:能为企业带来新鲜的血液，新思维、新技能、新的管理方法。
23、外部引进人才的同时，可以提高本企业员工工作的压力，进而促使员工学习、提高自身能力。
24、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。 而不提倡使用
企业发展应更重视外部引进人才还是内部培养人才 总结陈词
篇五:企业为何引进人才
总结陈词
谢谢主席，大家好！
感谢对方辩友的慷慨陈词。辩论进行到现在，我认为有必要带领大家重回辩题本身，再来看一下辩题本身的逻辑关系。
企业发展应更重视外部引进人才还是内部培养人才，这是一个在应然层面上的比较性命题。他首先肯定在企业发展上升的过程中人才的重要性，在此基础上再来探讨当企业需要人才时，应优先考虑内部培养还是外部引进。
来看一下对方辩友今天的逻辑。对方辩友首先把企业看成一个文化机构，认为内部培养有利于企业文化的发展，因此企业发展应更重视内部培养。但对方忽略了企业的实质是创造效益，因而文化不应该成为今天选择的标准。
然后对方辩友又把企业看成一个慈善机构，认为外部引进人才会对原有员工产生压力，不利于员工的心理发展。对方辩友又忽略了当今社会就是一个竞争社会，逃避竞争才是一种不正常的心理状态。
最后，对方辩友又告诉我们企业要和谐。那么对方辩友，今天你和谐我和谐，大家都去搞和谐，谁来搞建设？谁来搞发展呢？
我方认为企业发展是一个持续上升的过程，要论证谁更应得到重视，就要看谁更能为这种上升趋势提供动力，而外部引进人才就是一种高速有效地能源。
相对于内部培养人员局限、耗时费资的缺陷，外部引进具有选择范围广，筛选时间短等特征，能最快速的缓解企业的人才需求，及时填补人才空缺，保障企业的高速运作。 当今市场，事件就是金钱，速度就是生命。一个企业要在这种背景下做大做强，需要的就是这种能快速发挥作用的原动力。
再者，从外部引进人才能够为企业带来新的活力。外部引进人才没有受到企业固有的模式理念的局限。能为企业发展带来最直接的冲击力。并且，一个新人才的引入也会对原有员工的工作状态产生一定的刺激作用，激发员工的工作热情，从而更有力的推动企业的发展。 外部引进人才仅以其一个“新”字，就可以对企业的发展起到原有员工所起不到的推动作用。因而，外部引进人才是一种更为有效的动力。
在现今这个现代化的高校社会，角色的划分越来越精细。一个企业，应更多的承担起为社会创造效益的责任，而不能把重心放在教育培养人才的方面。当然，我要再次重申我方并不否认内部人才对企业起着重要的作用，但归根结底，重视外部引进人才才是为企业发展提供动力的最优选择。
谢谢大家！
攻辩小结
谢谢主席，大家好！感谢对方辩友的配合。
今天我们要讨论企业发展应更重视外部引进人才还是内部培养人，就要看谁更能够为企业的发展提供动力。
而对方便有今天给了我一个非常奇怪的逻辑，告诉我内部培养是内因，外部引进是外因，因而企业应该更重视内因。且不论这个内因外因的区分是否科学，我们单说难道他是内因就应高更得到重视吗？这显然不能成立。
今天的攻辩环节，我方二辩首先举出了哈弗学院的数据，告诉对方辩友内部培养，只有九分之一的人能够成为人才。旨在说明内部培养是一种周期长，成活率低的方式。而在