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企业战略管理的重要性
篇一:战略的重要性
企业战略一经指定，在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整，以利于上下员工的贯彻执行，除非环境发生重大的变化。小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
战略管理在企业管理中的重要性
随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲，我国从近十年才强调企业战略管理，大学开这门课不过十多年，这可能与我们的经济政策有关，战略管理的重要性不容忽视。
企业战略管理是企业面对严峻挑战、激烈变化的经营环境，为谋求长时间的生存和持久的发展而做出的整体上的规划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。
“凡事预则立，不立则废”，战略与企业的命运紧密相关，企业的发展方向，发展特色以及达到发展目标采取的一系列手段措施都必须事先规划，才能灵敏应对发展中出现的各种突发情况，高效的集中一切力量去实现利益的做大化;管理恰恰是实践这一重要环节，追求效率与效果的统一，正所谓邓小平提出的“时间就是金钱，效率就是生命”。如果说战略考验的是企业领导的高瞻远瞩，那么管理更多的需要领导的魄力和员工的执行力，不仅领导要具备过硬的实力和高雅的个人魅力，同时还要带动整个企业的自身设施及员工整体素质的提高，从而以鲜明的企业理念作为企业的开山大斧。
“生于忧患，死于安乐”， 一方面，企业在战略管理的推进中存在问题，对战略管理的认识存在不足，认为其无关紧要;另一方面，企业在长期的发展管理中难免出现问题和面对风险。比如：企业管理层本身的风险意识淡薄，忽视对企业未来的评估;企业的风险制度缺乏可操作性;企业的赏罚制度不完善等。这些严重导致导致风险管理的成本大大增大，缺乏对现有制度的更新，使员工缺乏责任心和事业心，是企业无法良性运转。
就企业风险而言，实现企业的风险战略管理利于企业的资源与环境相适应，通过系统的控制保障企业的愿景更加易于实施，是企业决策减少风险，更加科学化、合理化，提高经营效率，减少成本，获得利益最大化，减少损耗，创造安全稳定的企业环境，从而积极地投入到工作生产中。
企业战略主导企业的发展方向，与企业宗旨(远景、使命、经营哲学)紧密相关。首先，通过分析企业外部环境、企业行业环境，能动地适应环境，不断提供机会，掌握、预见、利用、引导企业的发展，牢牢把握企业生存和发展的土壤。其次，通过国际化经营的分析，寻找国际市场存在新的潜在的机会，利用和合理分配公司的资源，利于实现规模效应和降低成本，同时促进建立统一的竞争优势，加深或拓宽公司的战略强势和能力，以一种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活，在此基础上，公司以各种方式进入国际市场，争取全球竞争地位，取得竞争优势。
然后，在战略实施的过程中，通过市场成虚的有效细分，锁定目标市场，进行产品定位，明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异，从而获得企业竞争的优先权;
实实施成本领先与差别化相结合的战略，创造一种企业文化，使个部门之间能够自愿地沟通协作，并且创造出成本和差别化两方面优势。接着，通过战略控制保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动，从而实现整个企业的长远目标和年度目标相联系，激励企业不断地取得新进展，规避风险，更加全面可持续的发展。最终，必须通过有效地战略实施，更加是企业的发展步入快速前进的坦途!
如果把企业管理比作一场大学生的恋爱，那么战略管理将有助于双方规划即将要走过的每一步，让一段感情更长久，共同创造一个美好的未来。同样的道理，企业的发展和壮大，必然离不开战略管理，就像鱼要生存离不开水一样，战略管理为企业注入源源不断的动力和旺盛的生命力。
中小企业战略管理的重要性研究
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道：“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：一是，我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是，我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是，怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤：
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于：了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容：即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。
以上就是小编为大家提供的企业战略管理的重要性，希望能对大家有所帮助
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企业战略管理的意义
篇二:战略的重要性
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。小编把整理好的企业战略管理的意义分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
企业战略管理的意义
(一)战略管理的动因
1、外部动因是：企业面临的顾客、竞争和变化的“三C”挑战(因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C”挑战)：
1)来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
2)来自竞争的挑战。经济全球化给企业带来非常严峻的挑战。企业要面对的不仅是国内的企业，而且是世界级的跨国公司。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
3)来自变化的挑战。经济形势和竞争规则在不断变化，科技在高速发展，需求在不断变化，行业同期在不断缩短，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
为了适应环境变化的要求，为了寻求企业的长期生存。企业生存与发展的重中之重是要跟上环境的变化，适应环境的变化。
2、内部动因是：企业需要内部协同和打造核心竞争力。
1)内部协同的要求。当环境变化的时候，已经建立起来的组织传统和经验不足以适应新的机会和威胁。没有统一的战略，组织各个部分的反应可能各不相同、互相矛盾和缺乏效率。
2)提升内部能力的要求。从内部看企业要提升自身的能力，以适应外部环境的变化。外部环境的变化要求企业通过提高自身的能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。
(二)战略管理的益处
1、战略管理有助于提高企业的赢利能力。实证研究表明，运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。
2、战略管理可以促进企业主动应对威胁与挑战。由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们更加重视对经营环境的研究，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
3、战略管理促进了企业资源的合理配置和协同效果。由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使战略规划同日常的经营计划结合起来，把近期目标与长远目标(战略性目标)结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，从而不仅可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，也有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
4、战略管理提供了企业激励员工的机会。战略制定过程是一种学习、帮助、教育和支持活动，而不只是高级领导人之间的文书活动。战略管理中的对话、沟通比精美的战略管理文件本身更为重要。战略制定者所做的最糟糕的事便是自己制定战略计划，然后交给经理们去实施。认识到战略计划过程必须有基层管理者和雇员参与，越来越多的组织正在使战略管理过程分散化。在企业组织中，集中化的、由职能管理人员进行决策的观念已经被分散化的基层管理者计划所取代。通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的“所有者”。战略的实施者成为战略的主人，而这也成为很多企业战略成功的关键所在。
影响企业战略的因素
第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》)：
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
企业战略案例——雀巢咖啡
一提起“雀巢”，许多人马上就会想起雀巢咖啡，因为国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品(23.6%)，麦片、牛奶和营养品(20%)，巧克力和糖果(16%)，烹饪制品(12.7%)，冷冻食品和冰淇淋(10.1%)，冷藏食品(8.9%)，宠物食品(4.5%)，药品和化妆品(3%)，其他制品和事业(1.1%)。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。
1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
一、雀巢因什么成功?
雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。
为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1、标签标准化(LABELLING STANDARDS)：这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)：这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。
3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。
当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。
二、模块组合营销带给雀巢什么?
模块组合营销带给了雀巢什么?回答这些问题，就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。
1、准确地把握并满足市场的需求
目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
2、反应灵活
不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。
3、较强抗风险能力
经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。企业战略管理的重要性
4、网络型组织结构
长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。
三、正确认识模块组合营销
一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握。
1、模块组合战略是整合营销的创新
整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。
2、模块组合亦有统一的品牌形象
当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。
3、模块组合并不否定集团化
在经济全球化和信息化的推动下，90年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。
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企业战略的重要性
篇三:战略的重要性
企业战略有什么重要性呢?他有什么含义?看完小编整理的企业战略的重要性后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
企业战略的重要性
一、企业战略的含义及重要性
(一)企业战略的含义及特点
企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。
企业战略的特点表现在七个方面：长远性;全局性;指导性;抗争性;客观性;可调性;广泛性。
(二)企业战略的重要性
1、生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要;
2、竞争机制的加强要求企业进行战略规划;
3、消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划;
4、企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。
二、企业战略规划程序及内容
(一)规定企业任务
通常要制定任务报告。任务报告应符合以下要求：
1、任务报告必须以市场为导向规定企业的经营范围(这包括产品范围、顾客范围、市场的地理范围等);同时要切实可行，要与本企业的人、财、物等资源相适应。
2、任务书还必须具有激励性。
3、任务书要强化企业的优良
传统和共同价值观。
(二)确定企业目标
一个彻实可行的企业目标应具备以下几点：
1、企业目标是一个整体概念，应着眼于“企业目标体系”的制定;
2、目标层次要清楚;
3、各种目标所要求的准确度及数量性不同;
企业战略管理的重要性 4、企业目标应有充分的客观依据;
5、企业目标要保持相对稳定;
6、目标之间要协调一致;
7、企业目标要体现企业担负的社会责任及企业的社会效益。
(三)安排业务(或产品)组合方案
1、分析现有业务(或产品)组合
主要运用波士顿咨询法(简称BCG法) 。该法建议企业用”市场增长率——市场占有率矩阵”进行评估，分析的结果会出现四个业务单位，即A问题类、B明星类、C金牛类、D狗类。
对各个业务单位的投资战略有以下四个可供选择：
(l)拓展战略;
(2)维持战略;
(3)收割战略;
(4)放弃战略。
2、制订企业增长战略
企业的增长战略主要有三类：
密集性增长(市场渗透 、市场开发、产品开发);一体化增长(后向一体化、前向一体化、 水平一体化);多角化增长
(同心多角化、水平多角化、集团多角化)。
(四)制定职能计划
明确市场营销在企业战略规划中的地位;
处理好各种职能之间、各个部门之间的关系(特别是营销部门同其他业务职能部门之间的关系，正确处理它们之间的矛盾)。
三、企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。
企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤：
(一)分析企业市场机会
市场机会是指市场上所存在的尚未满足或尚未完全满足的需求。它包括由于经济、人文、自然、科技等环境变化客观形成的市场机会。
企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。
(二)研究与选择目标市场
市场细分是企业选择目标
市场的有效手段和方法
(三)制定战略性营销规划
企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。
“S”指企业内部的能力(Strellgths)
“W”指企业的薄弱点(Weaknesses)
“O”表示来自企业外部的机会(Opportunities)
“T”表示企业面临的外部威胁(Threats)。
(四)规划与执行市场营销策略
市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。
市场营销组合指的是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。
市场营销组合的可控因素一般概括为四大类(简称“4P”)
产品(Product)
价格(Price)
地点(Place)
销售促进(Promotion)
(五)实施市场营销控制
市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
1、企业战略与战略性营销规划的控制，主要是了解检查企业的目标、任务及发展战略与市场营销环境是否适应。
2、具体营销策略的控制包含很多内容，主要是考察产品、价格、渠道、促销诸方面管理的有效性。
企业人才战略的重要性
当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处——人们的头脑。因此，可以这样说，思维习惯才是人才管理的真正障碍。重新定义企业的人才问题使一些企业正在成功地应对这些挑战，而其他的企业则急需着手应对这些挑战。用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程在任何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，经验表明，企业还必须做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口状况、全球化和知识型工作的特点都构成了长期的挑战，即企业应把劳动力规划和人才管理置于业务战略的核心位置，企业应在这些问题上投入更多时间，在认为人才战略可能产生更大影响的三个重要领域扩展对于人才争夺战的思考。
人才争夺战强调招募和留住企业的A类员工(业绩最优的20%左右的管理人员)，这些绩优者改善运营效率和提高销售与利润的可能性要比一般人高出一倍。因此，我们主张绩优者的薪酬应比一般人高出。如今，顶尖人才对企业业绩的影响并没有减少，但是今天更加明显的一点在于，企业无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价(相当重要的原因是知识型工作的扩展)。因此，企业不能忽视B类员工贾誉博的宝贵贡献：这些有能力、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体。故而，企业应实施管理至关重要的多数人的战略，而不应该冒疏远大多数员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研究也已凸显了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充满活力的内部网络中工作才会更高效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损。
总之，企业必须满足组织中各层次人才的需求。未受到赞扬的群体：一线员工、技术专家乃至间接员工(如：为供应商、承包商和合资伙伴工作的员工)对企业的总体成功来说往往与A类员工一样至关重要。经验表明，关注绩优者可能打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。一个更为包容的方法是把员工队伍视为由多个积极创造或运用知识的人才群体组成的一个集合体。
在人才管理上，曾有人强调制定和传达一个强有力的员工价值主张的重要性，这个价值主张就是高级管理层为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人愿意为一家企业工作而不愿为另一家企业工作。尽管现在许多企业都还在运用这个价值主张，但多数企业只有一个价值主张，这是一种日渐过时的作法。考虑到人口状况和其他趋势，成功的企业正调整雇主的品牌，以针对拥有不同的价值观、理想抱负和期望的不同细分群体，有时这种群体区分还必须更加细化。
在人才系统中，人力资源专业人员主要专注于制定和管理标准流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。其实人力资源部门应该维持其对业务战略的影响，为公司老总和各业务单元的部门经理提供可信和积极的建议和支持。
只有人力资源部门能将业务战略转化为详细的人才战略：企业为了执行其业务战略到底需要多少员工?在哪里需要这些员工?这些员工又应该拥有什么技能?不幸的是，有些企业的人力资源高管的可信度和影响力出现下降，该部门也未能建立起许多关键的能力，使人力资源部门缺乏必要的能力去制定符合企业业务目标的人才战略，这才是问题的关健。
企业战略的三种状态
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司(母公司)以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化(生产商同供应商、销售商串联)、前向一体化(生产企业同销售商联合)、后向一体化(生产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。
企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业(具母公司性质的集团公司)、紧密层(由集团公司控股的子公司组成)、半紧密层(由集团公司参股企业组成)、松散层(由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。
稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
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简要分析企业的公司战略管理的重要性
篇四:战略的重要性
简要分析企业的公司战略管理的重要性
公司战略是航标，是指南针，确保方向性不会错。没有良好的公司战略管理，企业就没有前进的方向。
研究企业管理的人往往都会强调战略对一个企业的重要，但是在现实中，很多企业却不太重视战略，也没有专门的公司战略管理部门，甚至连专门的公司战略管理人员的没有，然而这些企业中有相当一部分业绩还不错。这到底是为什么？是我们太过于强调了战略重要性，还是这些企业根本没有意识到战略的重要性呢？到底企业战略重要性几何？
本人觉得出现以上问题和困惑主要有三个方面原因。
首先，对公司战略管理的认识不一样的原因。战略是一个统称，对什么是战略，战略是什么样的，不同的人对它的认识是不同的，而且从不同的角度看，结果也是不同的。MBA教材和书本上在讲一个企业的战略时一般包括：使命、愿景、战略目标、业务竞争战略等内容。但是，现实中，针对某一个具体企业的战略时，往往不是这么样样俱全。比如，前几年GE和杰克?韦尔奇在企业界影响非常大，很多人在讲企业战略时，也喜欢拿GE数一数二战略举例。那“数一数二”是战略么？它既不是使命、也不是愿景、更不是战略目标，怎么能称为战略呢？其实数一数二是GE业务选择战略，更准确的说应该是GE业务选择的原则，也就是GE用“能否成为行业数一数二”来选择和评判自身拥有的各项业务是应该保留发展还是退出放弃，有能力成为行业数一数二的业务，就保留，并投入相应的资源发展、强化，没有能力成为行业数一数二的业务就通过收缩、出售等方式逐步退出放弃。从GE的例子，我们可以看出，在现实中，一个企业的战略表现往往是非常多样的，比如有的企业只有简单的战略思想或战略原则，有的企业有详细的、系统的战略规划。应该说，每一个企业都有自己的公司战略管理，只是具体的表现形