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国有企业物业管理如何走向市场
篇一:国企物业待遇
国有企业物业管理如何走向市场
随着国有企业经济体制改革的进一步深化，主辅分离势在必行。后勤服务社会化的浪潮已经在全社会掀起，物业管理的模式正是其最佳的载体。
一、国企物业管理市场化的可行性和必要性
20世纪80年代，深圳学习我国香港及国外的经验，在住宅区实施物业管理，开了中国大陆物业管理的先河。20多年来，物业管理先后在全国各地各行业迅猛发展，初步建立了企业化、社会化、专业化、市场化的物业管理体制。物业管理行业的成功和发展，为国企物业管理市场化指明了方向。
职工住房制度改革，使职工住房货币化。人们在买到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。除了要求对房屋进行维修外，必须对附属物、设备、场地、环卫绿化、道路、治安进行专业化管理，发挥整体功能和综合效益。这样，原来企业单位的后勤部门就不能适应现实需要，那种行政福利型的直接管理和无偿服务也随之过时，代之以一个实施经营型管理和有偿服务的企业实体是非常必要的。物业管理正是以服务型管理为主要内容，同时开展多种经营，以业养业，良性循环，既减轻了企业的压力与负担，又使物业管理经费有了稳定可靠的。
长期以来，由于受计划经济的影响，国有企业承担着许多社会功能，这样，严重影响企业的核心竞争力，阻碍了企业的发展。解除国有企业的社会负担，必须把企业所承担的大量的社会保障与社会福利功能分解出来，使企业由原来承担多种社会职能的“社区单位”转变成为以生产经营活动为中心的真正意义上的市场主体。为此，原国家经贸委等八部委于2002年联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改〔2002〕859号文件）。文件中提出的主辅分离辅业改制的有关政策，既是解决国有企业人员负担与社会再就业矛盾的有效途径，也是在新的形势下盘活资产、精干主业、实现国有资产有进有退，进一步深化国有企业改革的重大举措。这个政策的出台，不仅为国有企业物业管理走向市场提供了政策依据，也预示着国有企业物业管理必须最终走向市场。
二、国企物业管理市场化面临的主要困难
职工住房制度改革以来，许多企业也相继成立了物业公司，引入物业管理的概念对职工住房进行管理，虽然较之原来的后勤管理有了很大的进步，但还存在着相当多的福利内容，与市场化的物业管理还相距甚远。这其中既有与之相关配套政策不完善的原因，也有企业物业管理自身的原因。
（一）房屋设施严重老化，维修欠帐多。企业职工住房大多建于二十世纪七、八十年代，楼龄相对较长，回报率已出现负值。这部分房产长年失修失养，造成房屋本体、公共设施设备老化，跑、冒、滴、漏现象经常发生，而且存在许多安全隐患。小区内私搭乱建，道路、绿地破损严重。职工住房是按照国家规定以成本价扣除工龄等优惠购买的，并根据房屋售价的2%-3%提取住房维修资金。由于房屋售价低，提取的住房维修资金相对较少，尽管在公房出售中预留了部分房屋维修资金，但也是杯水车薪。大部分属于工薪阶层的企业职工收入偏低，让住户分
担这部分费用存在很大困难。目前大部分城市物业管理费收费标准偏低，且对该项费用规定比较模糊，物业公司根本无力承受如此巨大的费用。
（二）“养人”的负担很重。企业后勤部门一直被看作是“养人”的地方，一些老、弱、病、残等不能在一线工作的职工，均被安排在后勤部门工作。这样造成企业后勤部门一方面人员臃肿，而另一方面许多苦、脏、累的工作无人问津，需要雇用很多临时工。如：水泵房、存车棚等一些比较轻松的工作岗位由企业正式职工承担，并且人满为患，一个只能存三、四百辆自行车的车棚也至少需要四名正式职工，费用之高，靠收取存车费是远远不够的。而卫生清扫和垃圾清运等工作还需要另雇临时工。这样给物业管理带来巨大的成本压力。
（三）代收的水电等费用亏差很大。计划经济时期，国有企业的职工通过企业无偿分配的方式获得住房，形成了一定的存量国有资产，职工生活用水、用电等费用均由企业代为支付，然后再从职工的收入中扣除，这种办法一直沿用至今。由于以前后勤管理松懈，加之设施老化，跑、冒、滴、漏现象严重，企业代为支付的费用和实际收回的费用存在较大的亏差。引入物业管理概念以后，这部分工作就由物业公司来承担。由于这部分属于代收费用，物业公司不是供用水电合同的当事人，管理权限受到限制，这种现象并未得到根本改善，这些亏差仍由企业负担。
三、国有企业物业管理走向市场的对策
以上三个看似简单的主要问题，就像“三座大山”，严重阻碍了国有企业物业管理走向市场的进程，要解决这些问题，使国企物业管理市场化，是一个比较复杂的系统工程，大致需要经过三个时期，即准备期、过渡期和发展期。准备期是在企业内部模拟物业管理形式对职工住房进行管理，在此期间，企业应每年安排一定的资金，对年久失修的公用设施分批进行全面的维修。过渡期是将物业管理从企业中分离出来，形成具有独立经营资格的子公司，企业对物业管理公司给予支持和帮助并承担一定的费用补贴。发展期是对物业管理公司进行改制，使物业管理公司资产和人员与原企业完全脱钩，成为真正意义上的市场主体。
国有企业物业管理市场化是国有企业改变大而全、小而全的旧体制，分离办社会职能，卸下后勤生活服务等沉重的包袱，安排大量的富余职工，实现减人增效的目标，提高企业核心竞争力的有效途径，而且具备一定的实施条件。但这毕竟关系到相当一部分职工的生活和安定，需要一定的时间，需要政府和企业有步骤、分阶段地推动、支持和帮助，同时需要物业管理人员不断努力。
（一）政府扶持。物业管理是一个微利行业，搞不好就要亏损。加之国有企业属于后勤部分的资产比较有限，且可供升值的空间非常小，同时还背负着沉重的人员负担。国有企业物业管理走向市场除企业和自身努力外，需要政府进行协调和大力扶持。
1、捋顺物业管理与水电等供应部门的关系，由这些部门对水电用户进行直接管理。或由水电等部门委托物业管理公司管理，明确授权范围，支付代理费用。
2、明确房屋维修资金的及管理使用办法。房屋建筑是百年大计，随着房龄的增加，维修费用越来越大。维修资金短缺对于国有企业物业管理来说，表现得尤其明显。因此，需要政府研究制定既符合市场规律，又满足国有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理使用办法。
3、政府应从工商、税收和物价等方面扶持国有企业物业管理公司积极开展与服务有关的多种经营，以分流安置富余人员。
（二）企业支持。物业管理企业普遍存在管理规模小，专业人才少等问题。国有企业的物业管理单位，是从后勤机构演变过来的，更有设备落后、人员文化程度偏低、年龄偏大等不足，要想自负盈亏难度很大。因此，国有企业要在资产、资金、技术和政策上给予有期限的适当的倾斜。要扶上马，送一程。除了加大力度对职工住宅进行全面维修改造外，从“大物业”的角度出发，适当增加机关、厂区物业管理经费，弥补职工住宅物业管理费用的缺口。同时，将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司，从资产、资金等方面积极支持物业管理公司发展第三产业。
（三）自身努力。在积极争取政府和原企业支持的基础上，国有企业物业管理公司要在完善自我上下功夫。
１、转变思想，提高服务质量。物业管理的根本是服务，所谓物业管理就是为业主管好家、服好务。长期以来，由于国有企业的体制和机制问题，造成许多职工对企业的依赖和松散，服务意识淡薄，因此，国企物业管理公司要加强管理，正确引导职工树立服务意识，教育职工认清改革形势，了解物业管理的发展方向，增强危机感、紧迫感和责任感。坚持服务创新，提高服务质量。
2、开展综合经营服务。充分利用物业资源条件，发挥人才特长和地域优势，从“特、便、专”几个方面开展经营服务。“特”就是特殊服务，如接送孩子上下学、代理业务。“便”就是便利服务，利用地域和资源优势提供方便快捷的服务，如送货上门等。“专”就是专业服务，发挥人才特长开展服务，如机电修理、房屋装修等。另外要对外开展经营服务，拓宽经营范围，丰富服务内容，承接简单的物业改造工程。
3、开展联合经营。打破部门、单位和地域界限，物业管理企业之间组成新的联合体，各方优势互补，优化资源配置、组织结构和人员结构，实现规模效益，增强市场竞争力。
浅谈“国企后勤转制物业”存在的问题
(2009-04-28 20:14:40)
“国企后勤转制物业”一般来说是吸纳安置国企内部富裕劳动力的注册企业。由于其社会生存概念、竞争意识淡薄，大部分国企后勤转制物业的发展前景不是很看好，存在很多自身的问题。笔者有幸曾在江苏某“国企后勤转制物业”的物业公司做过物业顾问服务，期间颇有感触，就碰到的诸多问题总结了以下几点看法和心得。
一、执行力度不够。
平安保险的董事长马明哲讲过一句话：“企业的核心竞争力在于执行力”。这句话讲的真好，中国物业服务企业有几万家，各个企业的各种规章制度大同小异。为什么有的企业社会口碑很好，能够得到广大业主的认可，而有的企业不能做到？执行力是关键的一环。在国企后勤转制物业的企业里，虽然各种规章制度很多，更多时候是 “法治”向“人治”低头。物业公司领导（决策层）下达工作指令后，具体执行负责人接到命令后不是认真负责地去做、督导完成，而是想方设法为完不成任务寻找一切可能的借口，甚至中层管理人员（管理处主任）刻意隐瞒帮着解释，辜负领导期望。如果决策层一味地相信中层管理人员，不能够及时发现漏洞并解决，服务质量下滑的一定很快，企业的前途非常艰难。等到有些可以预防的矛盾扩大了再去找原因，那样处理起来很被动。如果中层管理人员是国企正式职工，不存在危机感，其所作所为不能够以企业的利益、员工的利益为基础，一味地走国有企业的老路，以“混日子”为目的，而不去尝试新兴事务、研究业主的正真需要、了解员工的思想动态，这样的干部应该早点让他换岗。企业里留着这样的人，只会带来损失，对企业发展而言不会有任何贡献。好的执行力一定要有好的管理团队，执行力要从领导开始，领导要以身作则，才能发挥最大的执行力。总其所说有以下几点应该注意：一是对执行力的偏差认为不重要；二是在自己职责范围内，图清闲找他人帮忙；三是对外吹嘘，通过某种手段可以让领导相信自己的能力；四是对相关制度不能也不愿坚持。
二、关系太过复杂，用工制度不灵活。
很多人错把“国企后勤转制物业”当作铁饭碗，想尽一切办法，拉关系、走后门进入企业，真正被录用后自身优越感就会很强，不是趾高气昂、不服从管理，就是露出了懒散的习惯，不能认真工作。物业公司各职能部门关系混乱，小区管理处主任又不能以身作则，别人也拿这种“关系人”没有办法，任其继续下去。小区管理处内上到管理层员工有某某领导做靠山，下到秩序维护员、清洁工都有某层关系，关系网环环相扣，一不小心就冒犯了某位所谓的领导而自讨没趣。企业里真正的懂技术、专业精的人员太少，而真正的专业人员在企业里是出力不讨好的角色，“以人为本”的管理模式成了一句空话。大部分员工靠关系混饭吃，整天工作在排挤压制中，没有人愿意出一点力量去认真履行一下自己的职责。例如：一名秩序维护员无故私自旷工八天，第九天来上班又迟到一个小时，按照物业公司有关规定，应该算是自动离职，因其一个亲戚在公司人事部门工作，为掩人耳目被秩序维护队长叫到一边单独谈了一下，彼此心照不宣就正常上班了。
三、自身位置没有摆正。
物业管理从业人员的基本素质就是要有“服务至上”的意识，强烈的责任感和良好的职业道德。国企后勤转制物业却习惯以“国企老大”自居，服务意识不强。甚至客户服务中心接待员在工作时间都倚仗势力，对前来办理各项业务的顾客爱理不理、冷面相对，试问能体现星级服务吗？这样的服务质量顾客能满意吗？自身管理经验不足，聘请有经验的操作指导老师，但大部分的建议不会被采纳，自持有国企后勤几年的工作经验，已修成正果，就能够得心应手而不需要学习，甚至说出“沿海地区的服务模式不适合内地”这样不负责任的话。物业管理是个
预见性、实践性很强的行业，很多投诉在聘请来的指导老师合理化建议下，能够避免发生。可非要等到投诉事件发生了，处理起来被动了，才相信建议的可行性，就要花费更多的人力、物力甚至财力。就是因为有上述因素，不去主动学习物业管理方面的知识，不为自己充电也不为日后的管理打下良好基础，属于自己的工作一味地交给别人去做，认为自己很有身份，没有必要处理那些没有利益的事情。在自建自管的小区内，居住的有上级公司领导，其他业主的意见甚至投诉基本不会得到重视。目前中国内地对物业管理的消费观念还没有完全达到，维权意识不是很高，不然很难得到广大业主的认可，一旦业主委员会成立，前期物业管理服务合同结束，业主委员会只要从广大业主的利益出发，是不会与这样的物业公司续约的。
小区管理处主任是一个小区乃至一个物业服务企业的重要职位，工作职责应该是以企业利益和业主的权益为主，不能只将个人利益，认为自己做得天衣无缝而沾沾自喜。不但教会下属学会不负责任，而且会给工作带来很大的威胁，有时会危及到整个企业的品牌。
四、纵容能力不足的人。
要说执行力不够，也跟执行人的水平、素质有关，有时候确实没有能力去完成。如果执行人有某种关系，工作能力就显得不是那么重要，工作完不成或没有做，自是有人保护，导致其思想放松、工作没有激情，甚至整天吊儿郎当、不务正业。管理处主任一定要具有高度的责任心、丰富的知识面和与岗位相对应的知识和能力，是一个企业发展壮大的重要枢纽。如果这个人不称职或能力不足，那么会带来什么样的后果，大家可想而知。
再者就是靠关系进入企业的，第一，任何人都不能对其加以指责；第二，同工不同酬，企业里有一些靠关系的人，工作能力很一般，有时还不如别人，可待遇却比同样职位的人高。而其他人又不能去过问，心里肯定不会舒服，从而容易导致专业人员流失或者消极怠工，给企业造成损失。
五、盲目地招投标。
前期物业管理服务中的部分小工程方面，按规则应是哪家单位施工质量好、售后服务积极用哪家。可“国企后勤转制物业”却是哪家关系好、彼此照应到位就用哪家，将工程质量、售后服务抛掷脑后。“为业主服务”成了一句口号。
物业管理企业把部分专业转包给其他专业公司，是一种经营模式和经营手段。其间有利也有弊。利，能够节约人力资源，降低成本，方便管理。弊，目前招投标市场竞争十分激烈，甚至存在恶性竞标的现象。定标前不做市场调查，就以价格最低者中标。等签署合同之后，中标者非正常地压缩控制成本，以致服务质量底下。而在国企后勤转制物业的企业里，这样的中标企业，只要能把直接管理人员的工作做到位，工作质量不是绩效依据，中标企业就不存在任何危机感。
六、办事效率低，财务不能独立。
结合住宅区物业管理的特点，国家规定物管企业的经济核算可以采用包干制或酬金制两种方式。所管项目从成本独立核算、自负盈亏的经营角度或满足日后业主委员会对管理处财务的监督、审计要求来看，不论选用哪种方式管理处的内部独立经济核算意识、规避财务风险意识都是必不可少的。虽然已经注册成立了物业公司，但公司内部操作的机制仍然保持着国有企业的
浅析国有企业物业管理存在问题及走向市场化的建议
篇二:国企物业待遇
浅析国有企业物业管理存在问题及走向市场化的建
议
铜川实业陈家山分公司李培成
中国煤炭新闻网 2014-4-18
随着大型国有企业主业后勤分离的改革，国企物业管理社会化成为必然趋势。物业管理是指业主对区分所有建筑物共有部分以及建筑区划内共有建筑物、场所、设施的共同管理或者委托物业服务企业、其他管理人对业主共有的建筑物、设施、设备、场所、场地进行管理的活动。自从我国第一家物业管理公司1981年在深圳成立以来，至今已建立了市场化、企业化、专业化、社会化的物业管理体制。物业管理已逐渐被人们认识和接受。但国企分离出来的后勤管理只是在形式上成立了物业管理机构，还没有真正脱离原企业，与市场化的物业管理还相距甚远。国企物业管理公司要想在市场中生存发展，必须调整发展方向和发展思路，找出适合发展的对策，从而推动国企物业管理企业最终走向市场化。
一、国企物业管理现状及存在的问题
由于国有企业物业管理主业、后勤分离以来，大多国有企业物业管理不能适应市场经济发展的要求，管理体制落后 、经营机制不活 、服务意识不强 、市场意识滞后 、经 营业绩不佳，很多企业物业管理部门没有经营、拓展、投资较大项目的独立自主权和决策权 ，严重地制约了国有企业物业管理走向市场的步伐，导致了国有企业物业管理的经济效益相对较差。国有企业物业管理主要存在以下三个方面 的问题：
（一）物业管理模式社会化程度较低
国有企业物业管理部门名义上都独立核算，可是物业 管理部门的人员、资金、办公设施都由国有企业自身控制。物业管理部门主要就是对上级负责。由于机制僵化，观念陈 旧，经营者积极性不高，市场运作程度较低。国有企业重视房产建设，轻视房产管理，这就造成业物业管理在旧有体制 下具有封闭性、福利性和无偿性的特点。这种简单的“房管”模
式已经不适应社会化、专业化 、现代化的物业管理需要 。
（二）物业管理费用主要来源于企业自身
国有企业的房屋建设基本上都是福利性的，房屋基本上提供给企业职工的住宅。当房屋设施发生损坏需要维修时，职工不承担或只承担极少的维修费用。房屋的取暖费、物业 费、卫生费基本上也都是国有企业自身补贴，物业管理部门向职工收取的费用相对少。随着国有企业房产改革深入，许多国有企业职工将自有住宅出售给企业外人员。这部分住宅产生的取暖费、物业管理费和卫生费应该有购买房产的企业外人员承担，但是目前的物业管理
部门却很难完成正常收缴。
（三）物业管理职工整体素质不高
国有企业物业管理部门需要的人才难以引进，职工由国有企业整体分配与安置，物业管理
部门只能被动接受，人员相对老化，综合素质相对较低。许多职工对物业管理的概念还停留在修修补补，收收费用上，缺乏一种成熟的物业管理经营概念，跟不上日益发展的物业管理需要。他们没有意识到成熟的物业管理，它的职责不仅仅是保洁、治安综合治理、绿
化养护，而是要与住户共同营造完善、温馨、文明的现代生活氛围。
（四）住房和公建设施陈旧
国有企业的家属住宅区建设多数年久失修，水电亏损严重，维修欠账多国有企业住宅区大部分住房都已超过二十年，房屋及公建设施年久失修，小区内道路、绿地破损严重；线路、管路都已经老化，跑、冒、滴、漏现象严重；线耗、电耗、水耗都远远超出国家标准，造成物业代收水电费用亏差大，这些都需要巨额的维修改造经费。然而职工住房本身就售价低，所以提取的住房维修基金（按2％－3％提取）相对较少，这对于零收费的国企物业管理部门来说无易于一个沉重的包袱，每年只靠拨款经费远远满足不了如此巨大的改造费
用，这也是国企物业管理走向市场的绊脚石。
（五）科技化程度低，服务质量差
国企物业管理部门多数由国企后勤转制形成，从业人员普遍素质低下，不具备专业管理知识。科技化程度低，许多工作都是单纯依靠手工方式进行管理，不仅工作量大，而且容易出错，住户满意率低。还有治安、防卫、清洁、绿化以及设备设施的维修保养都是如此。不但耗费了人力、物力、财力，而且很难达到规范化的管理效果，直接影响了国企物业管
理部门科技化程度的提升。
（六）缺乏品牌战略意识和诚信意识
国企物业管理部门在名义上按照国家的要求大都已经与原企业剥离，而且经过多年的改革取得了一定的成就，但与原企业之间的关系还没有从根本上理顺，仍是原企业的下属单位。人、财、物受原企业控制，领导任免权也由原企业决定，所以国企物业管理公司以满足于服务原企业为目的，市场意识滞后，不能自主经营，更没有企业中长期发展规划目标，缺乏品牌战略意识。对业主作出的承诺，由于资金等原因往往不能落实，管理比较混乱，服
务意识落后，服务质量差，缺乏诚信意识。
二、国企物业管理公司走向市场化的建议
（一）转变观念，提升管理水平，增强市场竞争力
国企物业管理公司应在政府和企业的扶持和帮助下，摒弃原有不思进取、吃大锅饭的思想，更新观念，让职工认识到服务是物业的根本；增强职工的危机感、紧迫感和责任感；坚持服务创新，提高服务质量。在做好服务的同时，可以通过增加多种经营方式来提高物业管理的经济效益，实现物业管理资源的优化配置，不断提高物业管理企业的市场竞争力。尽快实现企业化经营，社会化服务，专业化管理，市场化运作的管理模式。由于住户对企业物业管理服务以及企业物业管理商品化的概念淡薄，因此，这一过程，必须依据企业的实
际稳步进行，开拓创新，找准管理方式转变的切入点。
（二）规范物业管理的收费制度
国有企业实行主辅分离以后，物业管理应该逐渐实现 自负盈亏的状态，这就要求物业管理的收费应该进一步规范化 。国家发展改革委、建设部制定的《物业服务收费管理办法》
第二条规定：物业服务收费，是指物业管理企业按照物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施设备和相关场 地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序，向业主所收取的费用。国有企业物业管理要实现收费规范化应该从以下几个方面着手：首先，应该加强住宅基础设施建设，抓好住宅区道路、垃圾处理设施、绿化设施等的基本建设改
造工作，完善生活区基本设施的功能，为广大住户创造了优质的生活环境，只有基础设施改善了，广大住户才能真正感受到与以往不一样的物业服务；其次，应该签订物业服务合同，这是物业收费的依据和基础，所以国有企业应该根据国家物业管理的法律规定，结合本企业的特点，制作出完善合法的物业服务合同；最后，应该根据物业服务合同兑现自己
的物业服务，在住宅设施维修、住宅绿化维护等方面做到让广大住户满意。
（三）改革用人机制，努力提升职工队伍素质
后勤社会化后对国企后勤职工提出了更高的要求，为使物业管理企业尽快走向社会适应市场，就必须加快培训人员步伐。通过对从业职工进行专业化系统培训，来提高他们的专业水平和服务意识；做到优胜劣汰。改革用人机制，引进一些知识型、创新型管理人才，采取多种形式、多种渠道培养人才，挽留人才，造就更优秀的管理队伍，全面提高职工素质，增强企业竞争能力。只有这样才能更有效地组织、协调和指挥公司规范化工作。才能使物
业管理真正成为专业化的并具有一定社会地位的品牌公司。
（四）建立物业管理信息系统，实现智能化管理
随着物业管理公司的扩大，传统的管理模式已不能适应时代的要求，必须建立以科学技术、网络技术为基础的物业管理信息系统，逐步实行智能化管理。建立物业管理信息系统，可以改变以前单纯依靠手工方式的管理模式，在收费、设备控制、排班机制等岗位上运用计算机辅助物业管理技术，可以帮助管理者将分散、孤立的各类物业信息整合纳入到统一网络物业信息平台，实现企业动态资源的过程控制，提升管理水平，达到高效、及时、规范、有序的效果。通过多种信息化手段加强与住户的沟通，提高客户对物业服务的了解和认可，
从而提高客户的满意度。
（五）建立健全相关法规制度，推进物业管理走向规范化发展轨道
我国的物业管理在立法方面仍处于滞后状态，法律、法规不健全，缺乏系统性，这种状况严重影响了物业管理行业的健康发展。因此建立健全物业管理政策、法律，规范物业管理行业行为，加大物业管理执法力度是当务之急。其次，应建立物业管理市场竞争机制，规范招投标行为。健全物业管理企业的资质审查和等级评定制度。物业管理企业类型多样，素质参差不齐，因此必须规范企业的设立条件，控制企业数量，提高企业素质，增强行业的竞争能力。再次应加强物业管理的法制舆论宣传，增强人们对物业管理的消费意识，提高业主对物业管理的理解度和参与意识，使广大业主明白自己作为物业管理消费者所具有的权力、责任、义务。物业管理只有依靠法律、法规引导、规范和调整，才能向高层次、
高水平发展。
（六）加强诚信经营意识，建立品牌企业
国企物业管理企业要想在市场竞争中取胜，必须以诚信经营为宗旨，以客户满意为目标，物业管理服务是关键。一流的物业必须配以一流的管理服务。物业管理公司应结合实际需要，在探索和实践中建立物业企业诚信经营管理体系，开展诚信服务，主动接受业主监督，提高服务意识和服务技能，按照塑造品牌的标准要求，通过规范、科学、高效、严谨的管理，为业主提供优质服务，强化物业管理企业的诚信意识，提升物业管理企业的社会公信
度。
三、结束语
管理是企业永恒的主题。市场经济是不断促进企业物业 管理、推动企业物业管理向更高层次发展的重要动力。在物 业经营环境和市场特征正在孕育或者说已经产生巨大变化 的新经济背景下，国有企业物业管理唯有超越传统的观念，不断开拓进取，才能适应新市场、
新变化，以求健康持续的发展随着社会的发展，人民生活水平日益提高，物业管理将有着很大的发展和生存空间。国企物业管理公司要想占领市场，需要付出更多的努力。
作者：铜川实业陈家山分公司李培成 编 辑：蒋莉
国企岗位职责
篇三:国企物业待遇
国企各岗位职责统编 目 录
第一章 公司领导岗位职责 ?????????????1
1.1 总经理岗位职责????????????????????3
1.2 党总支书记岗位职责?????????????????5
1.3 生产、技术副经理岗位职责??????????????6
1.4 企业、经营副经理岗位职责??????????????9
1.5 副书记、工会主席岗位职责????????????? 12
1.6 总会计师岗位职责 ?????????????????13
1.7 副总工程师岗位职责???????????????? 15
第二章 办公室职责范围及岗位职责???????16
1.1 办公室职责范围?????????????????? 16
2.2 办公室岗位职责?????????????????? 17
第三章 党群工作部职责范围及岗位职责?????20
1.1 党群工作部职责范围????????????????20
3.2 党群工作部岗位职责????????????????22
第四章 人力资源部职责范围及岗位职责?????24
4.1 人力资源部职责范围????????????????24
4.2 人力资源部岗位职责????????????????25
第五章 经营部职责范围及岗位职责???????29
5.1 经营部职责范围??????????????????29
5.2 经营部岗位职责??????????????????30
第六章 财务部职责范围及岗位职责???????35
6.1 财务部职责范围??????????????????35
6.2 财务部岗位职责??????????????????36
第七章 技术发展部职责范围及岗位职责????40
7.1 技术发展部职责范围????????????????40
7.2 技术发展部岗位职责????????????????42
第八章 质量安全部职责范围及岗位职责?????44
8.1 质量安全部职责范围????????????????44
8.2 质量安全部岗位职责????????????????45
第九章 项目部职责范围及岗位职责???????48
9.1 项目部职责范围??????????????????48
9.2 项目部岗位职责??????????????????49
第一章 公司领导岗位职责
1.1 总经理岗位职责
1.1.1 贯彻落实党和国家的方针、政策，在管道局党委、行政和董事会的领导下，把公
司办成具备综合防腐施工能力的现代化企业。
1.1.2 及时调查市场的变化和需求，提出企业的年度经营目标和长远发展规划，并组织
实施。
1.1.3 按照经济合同的要求，组织全公司各方面的力量，完成各项工程任务。
1.1.4 严格质量管理，保证产品质量达到国家规定的标准或合同的要求，节约原材料，
降低物资消耗，降低成本，努力实现资产增值。
1.1.5 采取切实有效的措施，推进企业的科技进步和现代化管理，提高企业素质和经济
效益。
1.1.6 不断改善企业的劳动条件，高度重视安全生产，搞好劳动保护和环境保护。
1.1.7 遵守财经、劳动工资制度和物价管理规定，依法缴纳税金，合法经营。
1.1.8 加强对员工的思想政治、法制、科学、文化教育和技术培训工作，领导职工开展
技术革新、合理化建议和劳动竞赛活动。教育员工爱企敬岗，尽可能使每个员工的能力和积
极性最大限度地发挥出来，要在此过程中重点发现人才和使用人才。
1.1.9 经常深入基层调查了解生产经营情况，及时解决生产经营中的疑难问题。
1.1.10 要充分发扬民主，利用批评与自我批评的方式，使员工凝聚力得以加强。
1.1.11 要重视和加强员工的职业素质培养和岗位技能培训，使之能胜任各项工作和职
责。
1.1.12 组织召开公司领导班子会议，讨论决定公司的重大决策和重大的组织、人员变
动。
1.1.13建立健全公司安全生产责任制;组织制定安全生产规章制度和操作规程。
1.1.14保证公司安全生产资源投入的有效实施；督促、检查安全生产工作，及时消除事
故隐患。
1.1.15组织制定并实施公司的生产安全事故应急救援预案。
1.1.16主持qhse管理体系的策划，制定颁布公司的qhse方针和战略目标，并对方针目
标的实现及qhse管理体系的运行全面负责。
1.1.17负责任命管理者代表，审批qhse管理手册，主持管理评审，保证管理体系有效
运行和持续改进。
1.1.8定期向公司董事会汇报工作，接受公司监事会的监督。
1.2 党总支书记岗位职责
1.2.1 贯彻执行党的各项方针政策和局党委的指示、决议，向上级党组织负责。
1.2.2 全面负责公司的党建和思想政治工作。
1.2.3 主持召开党总支会议，讨论决定公司的重大问题，组织各项决议的贯彻与实施，
检查执行情况。
1.2.4 根据上级党委的中心工作，研究制定党总支工作计划，布置党群部门工作，并督
促、检查完成情况。
1.2.5 搞好党政班子勤政廉政建设，团结好领导班子成员，当好班长。要警钟长鸣，实
施汇报、提示和告戒制度，不使一人掉队。
1.2.6 选配和考核公司各部室主任，做好后备干部的培养工作。
1.2.7 协调党、政、工、团之间的关系，加强工会、共青团等群众组织的领导。
1.3 生产、技术副经理岗位职责 在经理的领导下，负责全公司施工生产、技术、安全和质量工作，并对所分管一路的工
作负责。根据公司施工生产实际,组织、制定、完善有关管理制度等。
1.3.1 生产施工篇二：国有企业部门职责 福建省福鼎市医药公司岗位职责岗位名称： 岗位名称：总经理 主要职责： 1 主持公司
的正常经营管理工作，组织实施董事会决议。 2 组织实施公司年度经营计划和投资方案。 3
拟订公司内部管理机构设置方案。 4 拟订公司基本管理制度。 5 制定公司的具体规定。 6 提
请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人。 7 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外
的管理人员。 8 行使公司章程和董事会授予的其它职权。 9 列席董事会会议。 职务名称：
党支部书记 职务名称：党支部书记 直接上级：集团公司党委书记 直接下级：党群干事 工国企物业待遇。
作责任： 1 保证党的政策、 方针、路线和上级党委指示精神得到落实，抓 企业的党建工作
及全体员工的思想政治教育工作。 2