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绩效有什么内容
篇一:企业业绩包括
最近很多朋友来问绩效有什么内容，那么就来看看下面小编为你带来的绩效有什么内容吧，这其中也许就有你需要的。
绩效有什么内容
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
考核内容
绩效考核包括两大部分：
1、业绩考核
2、行为考核
很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。
绩效考核方法
1.等级评估法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。
2.目标考评法
根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致。限制结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。
3.序列比较法
对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名在后。
具体地说，序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放在最末位置上，然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排列。这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。
4.相对比较法
这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两们员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”，较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。
5.小组评价法
由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。做点是操作简单省力;缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。
7.评语法
由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
8.强制比例法
根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均20%，普通员工占60%。
9.情境模拟法
这是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。
10.综合法
将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。
11.配对比较法
配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用同一标准进行比较，看哪个表现“更好”些，然后通过计算每个人获得的“更好”的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。这一方法较传统排列的优点是克服了“高度设定”的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。
12.简单排列法
最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较适合用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，这就难以区分每个人工作表现的差异了——特别是一般雇员之间就更难区分了。
13.战略为导向的绩效考评
这一系统基本综合了上述各种考评方法，共包括五个方面的内容。
第一部分的内容是以素质模型为核心的潜能考评体系。这个体系主要考评员工的素质和潜能。
第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系。这套系统主要考核员工是否按照职业规则、程序和方法办事。
第三部分是以战略为导向的关键业绩指标考评体系。这套考评体系与KPI系统，以及平衡记分卡的思想和方法类似，主要设计关键业绩指标体系。
第四部分是以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系。这套体系的目的主要是通过中期述职报告，把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程和一个管理过程。这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成就，并对客观环境及竞争对手的状况进行分析、交流，这样就可以内生知识和经验，并找出问题后提出绩效改进方案。
第五部分是以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环，要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任。这套系统实质上是管理者的管理技能系统。
这五套系统密切相关，组合在一起就形成了一套以战略为导向的绩效管理系统。
实践证明，上述种种考评方法对企业的绩效考评实践起到了很重要的作用，但这些方法各有利弊，还需要对其进行持续的改进和探索，在实际考评过程中，也可将几种方法结合使用，取长补短。
绩效考评要点
要点之一：完整理解绩效考评内容
在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：
员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效(Task Performance)”;员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效(Contextual Performance)”
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
要点之二：科学设计绩效考评指标
通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”(在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考评内容)，这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢?答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率;同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握;而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
要点之三：合理确定绩效考评周期
所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致;
事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了;另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
要点之四：分层设定绩效考评维度
在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。，比较流行的是采用360度考评。所谓360度考评就是“立体”考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360度考评。企业技术人员(有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评)、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。
要点之五：清晰界定绩效考评重点
员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。
员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异
要点之六：认真组织绩效考评面谈
我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果;要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。
一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的：
(1)双方就被考评者的表现，达成一致的看法;
(2)指出被考评者优点之所在;
(3)辩明被考评者的不足与努力方向;
(4)共同为被考评者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
实施面谈时应注意这样一些问题：
(1)为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛;
(2)明确说明这次面谈的目的;
(3)根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由;
(4)充分利用角色换位和聆听技巧;
(5)避免算旧账;
(6)不要说教;
(7)先表扬、后批评、再表扬;
(8)让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标;
(9)该结束的时候(比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局)应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。
面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：
(1)此次面谈是否达到了预期目的?
(2)下次面谈应怎样改进面谈方式?
(3)有哪些遗漏须加以补充?哪些讨论显得多余?
(4)此次面谈对被考评者有何帮助?
(5)面谈中被考评者充分发言了吗?面谈是否增进了双方的了解?
(6)在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧?
(7)自己对此次面谈结果是否满意?
(8)此次面谈的总体评价如何?
需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。
要点之七：修正完善绩效考评方法
企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。
为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。
结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：
(1)按团队(比如班组或职能部门)分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员(团队领导单列考评)，综合强制排出名次;
(2)将各个团队的前三名和最后一名(企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等)分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次;
(3)企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象。考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工(比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等)。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。
要点之八：不断营造绩效考评氛围
员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难;二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考评的意义。
其实，科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现：
(1)增?a href='http://www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽闭缪”曜嫉挠行?
(2)做好人力资源规划，合理配置人员;
(3) 发现企业中存在的问题;
(4)帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划;
(5)有效地进行薪酬和人员变动管理。可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。
问题的关键是如何做好绩效考评。笔者认为，企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。
具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。
部门绩效VS个人绩效
如果把整个企业比作一部车，业务部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“部门绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢?又该如何解决?
下面结合我们长期管理咨询中碰到的一些典型案例，谈一些个人的看法和建议。
案例一：考核目标设定出了问题
X企业是一家勘察设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作;以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：
1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”
正是由于理论上的纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。
2、在进行考核时，容易顾此失彼
如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与部门绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。
案例二：考核结果评定及运用出了问题
Y企业是一家生产型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异;乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(比如说只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分;而由于B部门整体绩效水平很高(比如说是100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到部门绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。
不但如此，在Y企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两部门绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低;C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。
经过诊断，我们认为产生上述不合理现象的原因是：
1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入;
2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。
上述问题看似小事，但长期积累下去有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是，其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡;员工则会因为感觉干好干坏一个样(与部门绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐。
其二，部门绩效相对较差的员工因为没有压力(考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与部门绩效高的部门员工差别缩小)，也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。
以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。
思考：如何协调部门绩效与个人绩效关系?
针对上述问题，我们认为可从以下方面着手协调部门绩效和个人绩效的关系。
1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系
纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态;而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。
上述案例一中的X企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。
2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果
其一，在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。
其二，对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+部门绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，部门绩效工资和部门绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。
3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识
最后，还想强调的是，任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
以上就是小编为大家提供的绩效有什么内容，希望大家能够喜欢!
看了“绩效有什么内容”的人还看了：
什么是经营绩效
篇二:企业业绩包括
经营绩效很少听见，这是什么意思呢?来看看下面小编为你带来的什么是经营绩效吧，这其中也许就有你需要的。
经营绩效
经营绩效(PERFORMANCE)是零售业专业术语，又称为“效益”，是指营运管理最终的成果，具体表现在一些指标任务达标的情况。
包括：销售额、销售额增长率、毛利额、毛利率、毛利额增长率、损耗率、其他收入、其他收入增长率、综合毛利率、人力成本占销售比、经营费用占销售比、净利率、存货周转率、投资回报率、资产回报率等等。
企业经营绩效
企业经营绩效(PerformanceofEnterprise)是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在企业的盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。企业经营绩效评价包括了对企业经营效益和经营者业绩两个方面的评判。
企业经营绩效与融资结构关系
长期以来，很多人将国有企业不良的经营绩效归因于国有企业融资结构的缺陷。即在国有企业的融资结构中,债权资本的比重过高,而股权资本的比重不足,表现为企业较高的资产负债率。然而,不论是从理论或实践的多个角度或层面分析,融资结构“恶化”都不是导致企业不良绩效的因素,亦即在我国当前的宏微观制度安排下,国有企业负债率过高并不是其经营绩效不佳的原因之一,反而是其必致的结果。本文拟从五个不同角度对二者关系进行再考察。
从企业实际负担的负债成本考察
通常，发展中国家企业的实际负债成本可表示为公式
C=k(r-i)+w(k)
k为企业的负债额 r为银行贷款的名义利率i为通货膨胀率w(k)为企业从银行获得贷款付出的超过名义利率的成本(实际可表述为寻租成本 )。
由于国有企业与银行的产权同构性,以及由此而导致的政府对融资过程的介入使企业为获得贷款而付出的额外成本极为低廉,因而,w(k)在这里可忽略不计。在改革开放以来的大多数年份里,国有企业所承担的债务名义利率均低于实际的通货膨胀率(通常在二、三个百分点左右),即企业从银行获得贷款的实际利率为负值。那么,我们有理由相信,企业通过借款行为从金融渠道获得了补贴k(i-r),尽管补贴的形式是隐性的。而借款愈多,补贴也愈多。因此,企业的资产负债率愈高,企业的收益也就愈高,企业绩效也就更好而不是更坏,那么,称利息支出为利息“负担”也就很不恰当。因而,具有较高资产负债率的企业并不会因为借款而背负沉重压力。
从债务资本与股权资本的使用成本比较考察
从理论上讲,债权人和股东对资本有不同的收益要求,其依据是债务资本与股权资本具有不同的风险。由于股权资本承担的风险高于债权资本,股东所要求的回报必须包含风险报酬。况且,在会计中,企业支付的债务利息是可以计入成本而免缴企业所得税的,而股息支出和税前净利润则不行,因而企业使用的债权资本成本实际上应低于企业的股权资本成本。因而,毋庸置疑,企业只要在满足注册要求和应付破产风险的基础上,根据自身经营环境,确定合适的股权资本量即可。因为股权资本比率愈高,企业为使用资本所付出的代价也愈高,较低的资产负债比率会降低企业的收益而不是相反。人们之所以认为降低资产负债率有提高企业绩效的“奇效”,乃在于他们对国有企业使用股权资本不支付任何成本的事先设定,尽管实际情况也确实如此。其原因在于国家融资体制长时间来给国有企业造成一种“幻觉”并使其养成一种“习惯”:即股权资本可以不花任何代价地使用。其实,国家作为独立的投资主体,与其他主体一样,应具有收益的要求权。只不过通常在企业经营绩效较差的情形下,企业和国家的“隐性契约”使国家得不到股权资本的收益罢了。
从部分具有“合规”融资结构的企业绩效考察
九十年代以来,我国证券市场获得了长足的发展,部分国有企业通过发行股票,较大程度改变了企业的融资结构,企业的资产负债率也明显下降。然而,据统计,1994年以前上市的公司年终净资产收益率由1994年的14.46%下降至1997年底的4.85%,而1995年上市的公司年终净资产收益率由当年的19.22%下降到12.4%,1996年上半年上市的公司当时的净资产收益率为21.99%,一年之后下降为11.99%。这就叫人更加难以理解:上市公司的经营绩效没有得以改善反而恶化,并恰恰是发生在融资结构刚刚得到“改善”之后。难道资产负债率下降反而会导致企业效率下降?显然,得出这样结论也会失之简单和武断。我们权且把企业不良绩效归咎于近几年国家宏观经济周期的影响,但即便如此,与非上市公司相比,上市公司的绩效表现也并不令人鼓舞。我们深知在中国股票市场上,上市公司从股市筹资的成本是要低于银行贷款利率的,即上市公司可通过股市廉价地获取资金,获得其他企业无法与之比拟的竞争优势,但两类公司净资产收益率的差异也并不明显。更何况,在公司效益良好才能获得上市资格的条件下,两类公司在绩效上原本就存在差距。因而,具有“合规”融资结构的企业绩效也不能叫人信服。
从融资制度的历史变迁角度考察
改革开放前,国有企业的资产负债率并不高,企业的固定资金和大部分流动资金供应均由财政无偿拨付。这一时期,企业从银行获得的资金数量极为有限,也鲜有企业债券等债权融资方式,因而,企业的外部融资极少,资产负债率较低,这样的企业融资结构不可谓不“理想”。然而,随着改革的深入,国民收入分配格局的变化,企业通过财政渠道获得的资金比例日益减少,而相应地通过银行渠道获得的资金无论在数量上抑或比例上均大幅上升。值得思考的是,在融资体制变迁的前期,低负债结构的企业利息支出较少,同时,还可通过国家的行政价格机制使其获得一部分“剪刀差”收益。然而,即便如此,企业绩效仍不理想。因而,才有了后来“拨改贷”的呼吁,出发点即是应给企业以负债付息的压力,以此来促进企业绩效的改观。但仅仅在十几年后,事过境迁,资金无偿使用向有偿使用的初衷转变,而要求财政积极注资的带有体制复归色彩的呼声却日益高涨了。
从与其他国家企业融资结构的比较考察
中国国有企业的资产负债率相对于英美等国家的企业确实要高,但相对于某些国家或某些国家经济发展的某些时期则不尽然。例如日本1986年765家制造业公司平均资产负债率高达68.4%,而美国同期资产超过2.5亿美元的所有制造业公司的平均负债率为55.5%。在这些国家里,并未因企业普遍较高的资产负债率阻碍了正常的经济增长。其归根结底在于:当高收益与高负债结合时,企业的高负债不会降低企业的市场价值。因而,在高效率的经济中,高负债不仅不成其为问题,甚至是企业融资能力强的表现。近年来,美国市场的股票发行净增加额一般都是负数,因为股票的注销和回购超过新发行股票的总数。斯蒂格利茨也认为:“近年来,通过股票筹集的资金在新融资中不到1/10。”而正是由于企业低效率,缺乏足够的自我积累与发展能力,才会逐步导致资产负债率上升,而高负债又与低效率进一步结合,形成恶性循环。我国国有企业要使资产负债率不致降低,更要紧的在于提高其经营效率。
因此,在我国,不同融资结构的企业在其绩效上的非规律性使我们无法继续在融资方式上寻找原因,并一味试图在其中寻求突破,也就是说,决定企业绩效的症结不在于此,我们应该探寻新的改革路径。然而,复杂的是,其既涉及宏观层面的制度安排改革,也涉及国有企业微观层面的治理结构改革,而这或许又不是完全通过市场所能解决的问题。
国企经营绩效评价研究
摘 要：在经济全球化背景下，企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价，作为企业战略管理的一部分，不仅是激励与约束的重要手段，而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。随着信息技术的快速发展，企业外部环境、组织结构、管理模式等都发生了深刻变化，经营绩效评价也呈现出新的发展趋势。文章对国有大型企业的经营绩效评价进行深入研究，形成了基于企业价值战略的经营绩效评价系统。
关键词：国有企业;经营绩效;评价体系
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1674-1723(2013)12-0257-02
一、国有企业基本特征
随着社会经济的发展和改革的深化，我国国有大型企业其内外部环境、治理结构、行为模式和竞争力都发生了根本性变化。今日的国有大型企业在某种程度上具备了现代企业的共性：高素质的企业家、鲜明的企业形象、现代公司治理结构、完整而清晰的产业链条、良好的融资渠道、初步的跨国战略等。国有大型企业都具有一些基本特征：
(1)市场导向型的经营策略。企业依靠市场获取利润而生存，依靠市场集聚能量而发展壮大，这是在市场经济条件下的一个基本特征。
(2)科学的经营管理方式。大生产的技术特点要求与之相适应的管理模式，但有效率的管理模式不仅要考虑技术因素，技术与经济效率的结合才是最佳选择。
(3)较为完善的治理结构。微观企业制度的形成和演变受到宏观体制以及历史、文化、法律和经济等方面的影响。
(4)多元化的产权结构。目前，国有企业，特别是国有大型企业的产权结构大多呈现出明显的多元化，国有独资、股份制、中外合资公司等不同产权结构的企业，共同构成一个具有混合产权特征的大企业组织。
(5)科学有效的激励制度。为了充分调动和发挥员工的潜能，国有企业必须制定一套行之有效的员工激励制度。员工激励制度不仅体现了对员工的人文关怀，还可有效激励员工为企业创造更多的利益。
(6)具有完整的长期发展战略。为了促进国有企业更好地发展，企业必须以市场导向为基础，制定一套长期的发展战略，使企业更好地适应市场的变化。
(7)完整的技术研发体系。生产技术只有不断的更新，才能更好地提高生产效率，才能生产出更高质量的产品，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。因此对于国有企业而言，必须建立一个完整的技术研发体系，促进生产技术的不断革新。
二、基于国有企业价值战略的经营绩效评价指标体系
(一)基于企业价值战略的经营绩效评价指标选择模型
基于企业价值战略的绩效评价指标选择模型，从该模型可以看出，我们对企业价值的分析首先从识别该企业的价值主体开始。不同的企业具有不同的价值主体，而同一企业在不同时期也会有不同的价值主体构成。价值主体是参与企业价值评价的个人或机构，是企业交易的主体，他们的态度和评价依据是企业价值的关键成功因素。在此基础上，我们可以逐个分析价值主体的偏好特征，从而为确定这些主体的态度形成机制打下基础。态度形成机制则提供了关于态度影响因素的信息，我们可以系统分析各有关依据支撑因素的性质和支撑状况，由此而来对企业价值的各主要方面进行评价。
(二)面向企业价值源泉的关键绩效指标选择
1.企业近期业绩评价指标。近期业绩是企业出资人关于企业赢利性评价态度的首要而基本的决定因素。它应该具有三个方面的基本条件：一是关于近期的时间界定。一般来说，时间的期间性质可以用年限来直接表示，为方便起见我们可以定义为企业的一个生产经营周期，主要是一个财务周期如一公历年或一个经营计划周期。二是这个近期业绩主要是指财务业绩，一些财务指标可以直接用来表示企业的业绩。三是这些业绩是指具体业务的财务业绩，当我们分析企业的整体时，应分别分析各个主营业务的财务业绩。
2.企业业绩持续性状况评价指标。企业业绩持续性状况对企业赢利性态度的影响和近期业绩因素不同，这个因素的支撑作用是一种“条件”支撑，即只有在近期业绩因素具有积极的影响作用时，这一因素的支撑效应才有体现的可能。业绩的持续性与业绩本身具有显著的不同，它反映的是一种业绩水平(过去经营成就的体现)能够被维持下去的可能性，它对企业赢利性质的影响体现在未来性上。
(三)面向企业价值形象的关键绩效指标选择
我们可以将价值形象分解为形象的完整性和形象的可信性两个方面，所谓形象的完整性是指企业所发布的形象中所包含的可以对企业价值相关公众的价值判断产生影响的信息的完整程度。当信息不完整时，包含它的形象就是一个残缺的形象，当一种价值形象具有不完整性时，它可能不仅无法支撑价值主体的一种积极的价值评价，而且可能还会恶化当事人的有关评价态度。形象的可信性是指构成形象的信息的可信度。这种可信度首先取决于信息本身的内容，其次取决于信息的表达形式，第三取决于发布者的声誉。
三、国有企业经营绩效评价方法研究
(一)绩效评价指标权重的影响因素分析
绩效评价时权重会对评价结果产生较大影响。一般地，权重的确定方法有两类：一类是主观赋权法，另一类是客观赋权法，前者多是采用综合咨询评分的定性方法，这类方法因受到人为因素的影响，往往会夸大或降低某些指标的作用，后者则根据各指标间的相互关系或各项指标值的变异来确定权重数，避免了人为因素造成的偏差，但这种方法的应用是需要前提条件的，即各指标间存在着可以量化的因果关系。在运用过程中，需要结合具体情况，综合使用这两种方法。
(二)绩效评价的层次分析法
AHP解决问题的基本思路是把系统各因素间的因果关系由高到低排成若干层次，建立不同层次元素之间的相互关系，根据对一定客观事实的判断，就每一层次的相对重要性给予定量表示，运用数学方法，确定表达每一层次的相对重要性次序的权重值，通过排序结果，对问题进行分析决策。这个方法的基本原理如下：
1.将复杂问题分解成多个组成元素，按系统各因素间的因果关系由高到低排成若干层次，建立不同层次间的相互关系，构造一个各元素之间相互联结的层次结构。
2.根据层次结构，通过对一定客观现实的判断，就每一层次的相对重要性给予定量表示，运用数学方法，确定每一层次中各元素之间的相对重要性。
3.检验判断的逻辑一致性，综合这些判断，确定各元素的相对权重，通过排序结果对问题进行分析决策。
(三)绩效评价的主成分分析法分析
主成分分析法首先是将企业各项指标的实际值，采用数学中坐标旋转模型进行降维处理，从而得到主成分指标，这些指标相互之间是独立的。我们通过主成分指标的方差比率可以得到一组新的主成分指标信息，之后则可建立起企业综合评价模型，计算出企业综合评价结果。主成分分析法具有非常好的客观性，其权重是根据指标之间的相互关系来确定的，而且该方法可将众多的评价指标进行综合，得到几个比较综合的指标，在很大程度上简化了评价工作量。
(四)绩效评价的DEA法分析
DEA(Data Envelopment Analysis)也叫做数据包络分析法，是一种按照多个投入指标及产出指标对企业进行评价的新方法。该方法是一种非参数统计分析方法，通过投入及产出观测值对生产前沿面进行估计。生产前沿面指的是对应线性多目标规划的有效解所构成的有效面。DEA方法采用数据模型计算各决策单元的效率值，并对各个决策单元进行评价，投入及产出数据观测值是该方法的评价依据。投入指标主要包括：投入资金、生产设备、劳动力等;产出指标主要包括产品数量、质量、经济收益等。
四、结束语
建立国有企业经营绩效评价体系，是深化改革，改善管理，发展壮大国有经济、实现国有资产保值增值的需要。同时经营绩效评价体系对科学评判企业经营成果，合理引导企业资产运营方向，调动企业积极性和创造力，建立经营者的激励约束机制，加强国家宏观调控，制定科学合理的经济政策都具有重要作用。
参考文献
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作者简介：刘国政(1960-)，男，宁夏银川人，供职于神华宁夏煤业集团，研究方向：党建、组织、企业文化等。
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篇三:企业业绩包括
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不