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个人营销成功案例
篇一:销售成功案例怎么写 成功案例怎么写
个人营销成功案例
2009年，一个留着旧上海式样分头的脑袋，几乎在一夜之间占据了很多媒体的头条，众多娱乐媒体对他趋之若鹜，包括中央电视台、上海文广传媒集团、湖南卫视和凤凰卫视在内的主流媒体都对他做了访谈节目，他不仅是上海民众茶余饭后的话题，而且成了专家学者津津乐道的文化现象，甚至认为他是海派文化的代言人，一时风头无二。他就是周立波，海派清口创始人。
从某种意义上说，他的成功，完全是个人营销的成功。因此，他的营销成功之道，是很值得借鉴的。
■ 缘起
海派清口源于一个人的超人才华和另一个人的超凡眼光。前者是周立波，后者是京剧名家关栋天。2006年，在商海漂泊多年的周立波，在关栋天的执著劝说下，回到了滑稽舞台，以时事点评为内容，首次尝试脱口秀这种舶来的表演形式。周立波灵光一闪，把自己的表演命名为“海派清口”，俨然创立了一个新的曲艺门类。
定位和目标市场
事实上“海派清口”这种表演形式来源于上海滑稽戏中的“说口”，不是什么新东西，但周立波对它的重新命名使它和其他曲艺形式区别开来，成为表演形式中的一种。“海派”，顾名思义，上海流派，显然区别于来自黑土地的二人转、拉场戏，也不同于北京、天津的相声、小品，同李伯清的四川评书、石国庆的陕西独脚戏更是大相径庭，是地地道道的上海货。而“清口”区别于粗口、荤口，和过去上海滑稽戏中的庸俗搞笑划清了界限，凸显了它的相对“高雅”。周立波更是把自己和郭德纲用咖啡和大蒜作比，炫耀自己的表演形式可登大雅之堂，是很“洋气”的，和土老帽们南辕北辙。这个定位一举两得，而且符合定位理论中的独特性原则，周立波在一个成熟的文艺产品─上海滑稽戏中，找到了自己的定位。一个新的产品门类，也就是独一无二的“海派清口”，而他周立波正是这个门类的祖师爷。
与这个定位相适应的，是“海派清口”的受众群，也就是目标市场。他们是经历过全部或部分改革开放30年、有点文化或自以为有文化、以上海话为母语、中等收入及以上、“懂经”的上海人，以及渴望融入上海文化、正在努力学习上海话的来自五湖四海的“新上海人”。周立波的演出使用上海话，决定了上述目标市场，周立波的演出偶尔使用标准的普通话，(因为有些话题很难用上海话表述)，也决定了上述目标市场；周立波的演出以上海为题材，以改革开放30年上海的变化为题材，以上海的现状为题材，更决定了上述目标市场。而这个目标市场足够大，而且足够有利可图，因为他们不是很在乎较高的票价。
■ 产品
对于上海滑稽戏演员来说，说学逗唱是基本功，而天赋出众的周立波正是个中翘楚。他能把黑的说成白的；他能把各种人物模仿得惟妙惟肖；他能把包袱抖得意料之外、情理之中；他还有一副好嗓子。他反应极快，常能在一瞬间以最出人意料的方式爆出惊人之语，是一位喜剧天才。
更重要的，他和普通的曲艺演员有所不同的是，他对于社会生活的脉络异常敏锐，具有极强的新闻敏感，因此他的“海派清口”撷取当下重大事件和热点话题，或辛辣地讽刺，或顽皮地调侃，从奥巴马到萨科齐，从丰田召回门到谷歌退出中国，无不涉及。这不仅得益于他经商、出国等社会经历，也和他每天的海量阅读密不可分。
“海派清口”演出至今，周立波选取的三个主题非常能够说明问题。第一个主题是“笑侃30年之衣食住行”。改革开放30年来，人们的生活方式和思想意识发生了很大的变化，这些变化往往体现在生活细节里，周立波把它们提炼、抽象，适度地夸张，以抖包袱的方式呈现出来，使观众在会心微笑乃至捧腹大笑之余，能唤起一些回忆，甚至进行一些思考。这就使他的“海派清口”有了一般曲艺节目所没有的深度，而他自诩的文化品格也不至于完全落空。 第二个主题是“笑侃大上海”。上海自开埠以来，从冒险家的乐园变成社会主义工业重镇，一直到现在的国际金融中心、贸易中心、航运中心，历经沧桑巨变，周立波能见微知著，用漫画的方式把上海人和这座城市的性格进行管中窥豹，确实具有一定的文化意义。
第三个主题是“我为财狂”。在当代社会，投资理财成为中国人尤其是上海人生活的重要组成部分，人们对它大多有切肤之痛，因此周立波的嬉笑怒骂特别能引起观众的共鸣。无论是善意的揶揄，还是无奈的黑色幽默，人们都有更深层次的体会。股市里的悲欢用笑的方式再一次体验，个中滋味恐怕不是一个“笑”字所能概括的。因此，周立波的“海派清口”触摸到了喜剧的灵魂，也就是超越了悲剧之后的人类理智，甚至是上帝的理智。看看周立波的这句经典俏皮话吧─“做股票要做到涨跌不惊，闲看庭前花开花落，盈亏随意，任由天外云卷云舒。但如果你做股票能做到这种境界，你基本上已经不是人了。”周立波的“海派清口”在它灵光闪现的时候，甚至达到了哲学层面。
■ 定价
一个人，一张嘴，一台戏，在常人看来，“海派清口”的演出成本是很低的，但实际情况并非如此。周立波的背后有一个强有力的团队，其中包括演出策划人─京剧名家关栋天，上海文广演艺中心，以及周立波的经纪团队。尽管如此，“海派清口”的定价并不是成本导向的。根据服务营销的价格三脚凳理论，影响服务营销定价的有企业成本、竞争者价格和客户感知价值。“海派清口”的定价显然着眼于客户感知价值。因为“海派清口”的目标市场是中等以上收入的人士，其感知价值偏重于“我在服务中能得到的东西”，其定价为180元、280元、380元就显得很值，甚至有些超值，大有炒作的空间。两张票最高时被炒高到1300元，很多被周立波奚落的“打桩模子”(黄牛)因此把“波波”看作财神。这些炒作反过来也提升了“海派清口”的品牌力。
■ 渠道
从2006年到2009年，“海派清口”坚持只在场地有限的传统戏院里演出。这是被周立波尊为“大哥”的关栋天定下的规矩。当时，关栋天约法三章：“其一，„海派清口‟永远不上电视；其二，回归舞台，很多节目来找你，只做周播不做日播，因为日播节目会透支你的能力；其三，不要轻易去接商业演出。”
周立波成名后，各种媒体曝光和商业演出的诱惑接踵而来。关栋天担当起了“把关人”的角色。他的办法很简单，大幅提高周立波商业演出的出场费，让大部分商家知难而退。据
说其商业演出的身价曾高达20分钟30万元的天价，这还是在他有档期的前提下。显然，关栋天深谙“饥饿营销”的真谛。
关栋天“有所为，有所不为”，是为了“海派清口”的可持续发展。在合适的地点提供合适的服务，提供服务的量恰到好处，同时适合于其他服务产品。
更重要的是，“海派清口”不能离开上海。除了演出完全用上海方言以外，地域文化的差异也是重要因素。周立波的表演中有很多上海特有的文化现象，表现了上海人特有的思维方式，恐怕只有上海人才能看懂。“咖啡和大蒜”不是孰高孰下，而是指出了受众的巨大文化差异。用周立波自己的话说，他的“海派清口”从南到北是第一名，从北到南是最后一名。因此，“海派清口”的营销渠道局限于上海是一个十分理性的选择。
■ 传播
周立波和关栋天都是浸淫演艺圈多年的“老江湖”，深谙圈中宣传之道，常常四两拨千斤，以很低的成本获得最好的宣传效果。“海派清口”的传播方式有口碑营销、媒体公关等，更重要的还有周立波本人的形象。
2006年周立波重新上路依靠的是10年前的老观众，而接下来的逐步走红则是依靠观众向亲戚朋友介绍，周立波的名气像病毒一样迅速扩散，上海的空气中似乎到处飘浮着嗡嗡嗡的“海派清口”、“蜂鸣”声，这是“海派清口”的第一个阶段。第二个阶段就不用“波波”劳神了，因为第一个阶段的口碑营销已经为媒体设定好了议题─媒体都像李逵一样，“只顾向人多的地方杀去”。到处都有人为他造势：SMG(上海文广传媒集团)的主持人们一下子成了他的老朋友，崔永元、陈鲁豫等人成了他的新朋友。要问2009年最火的人是谁，除了小沈阳，就是“波波”了。
鲁迅在和施蛰存等人的论战中，把对方称为“洋场恶少”，其特征是“才子加流氓”。与之神似的是“小开”(老上海的“富二代”)与“打桩模子”的混合物，这就是周立波的个人形象。而这个形象，尽管有点招人怨恨，但同时也因为它的“喜感”、“门槛精”(小奸小坏)、“懂经”(精明、世故加时尚)，而赢得了很多上海人的喜爱，尤其是太太小姐们的喜爱。说得不客气一
点，上海人在“波波”身上看到了自己的影子，甚至有些沾沾自喜─“原来我们上海人都是这样子有„腔调‟的。”这样的个人品牌形象是极其独特的，具有高度的识别性，是绝对“海派”的。难怪学者们要把周立波和上海文化、上海方言捆在一起，认为他是后两者的最佳代言人。 周立波还善于通过名人提高自己的知名度。他明白这样的道理，和名人放在一起，不论是朋友还是“敌人”，只能让他更出名。所以他的采访名单上有姚明、王石、韩寒、李宇春等各行各业的大腕。而更典型的例子则是他对郭德纲无伤大雅的评价。由于两者的受众完全不同，不存在竞争关系。公众对两人的争议越大，两人的品牌知名度和媒体曝光度就越高，对此郭德纲心领神会，多次在相声表演中含蓄地予以回应。两位品牌运作高手通过默契取得了“双赢”。周立波还利用高雅艺术为自己造势。他和中国爱乐乐团以及指挥余隆一起推出的“诙解交响乐”，表面上看是交响乐走下神坛，为中国爱乐乐团开拓市场，实际上却是周立波试水全国市场的前站演出。通过这次附庸风雅的首都首秀，周立波的人气在全国范围内急剧飙升，一跃成为全国一线明星。
■ 社会营销
周立波成名后，两位精于炒作的上海学术明星余秋雨和钱文忠如获至宝，前者毫不吝惜自己的溢美之词，称周立波为“一百年出一个”；后者则利用各种传媒大声疾呼：海派文化代言人已经找到，上海文化将借此契机“南风压倒北风”，成为中国城市文化的翘楚。周立波的个人品牌和城市营销成为一种共生的文化现象。为了坐实这个代言人的角色，周立波也识趣，经常为上海市公共机关做公益广告，无论是环保还是防诈骗，都少不了他油光可鉴的分头。周立波表现出了很强的社会营销意识。
■ 重新定位
周立波能不能做到可持续发展，是关栋天最关心的。而急于把名气变成真金白银的周立波对此并不认同，于是两人由于种种分歧而分道扬镳。单飞后的周立波立刻改弦易辙，抛弃了关栋天定下的规矩。他开始频繁地在媒体上大肆曝光，尤其是2010年春节，周立波首次在东方卫视和凤凰卫视推出了“壹周立波秀”，并且连续7天用普通话向全国播出。到了4月份，第二轮“壹周立波秀”又出炉了，而且地方卫视也开始购买它的播出权。周立波的演出剧场也
企业成功案例分析
篇二:销售成功案例怎么写 成功案例怎么写
企业成功案例分析
成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。成功案例怎么写
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
聪明的目标
要点提示：SMART原则、目标公开）
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：S（specific）是指目标要具体；M（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；A（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。
摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
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一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。
多维的评估
（要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准） 除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。
首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。
当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。
另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。
2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。
与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩（Envision），包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute），包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、职业操守。 2
这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。
及时的反馈
（要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划）
在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。
摩托罗拉（中国）电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。
具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。
虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差。假如按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改进，经理也不会遭到下属过激的反应。绩效管理的执行就会变得更加顺利。
为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了关键工作伙伴反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。
这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。
杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。
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对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了绩效改进计划。通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。
在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。
比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好；有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功；还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。
有技巧的沟通
（要点提示：三明治对话）
在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。林财安说：我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。
作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。 林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。
邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。
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事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效。
为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。
中西的结合
（要点提示：融合法理情与情理法、中外有别）
作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以情、理、法为大原则，而美国刚好相反，是以法、理、情主导，好像没有什么人情味。我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合。 于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。
这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。
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成功微案例
篇三:销售成功案例怎么写 成功案例怎么写
钟山小学“人人课堂”成功微案例
成功案例怎么写
篇四:销售成功案例怎么写 成功案例怎么写
在今天的商业社会中，销售人员比以前任何一个时候都更需要提供更多、更高质量的销售方案。以下是小编为大家整理的关于怎样写销售成功案例，欢迎阅读!
怎样写销售成功案例：
由于日益激烈和复杂的行业竞争，在面对众多选择时，客户变得更困惑，同时要求也更高。因此，当你给他们作产品演示时，他们很可能频频点头，然后口中念念有词道：“听起来不错! 你能不能以书面形式把你介绍的这些整理一下，然后发给我们?”
客户为什么要求销售代表提供销售方案?
销售方案写作就好像在你的牙上钻洞一样是件痛苦的事情。 阅读这些销售方案也不轻松。 那么，为什么客户还要销售代表提供这些方案呢?
一种可能的原因是，这些客户希望通过对比不同供应商的销售方案来了解他们之间的差异和价值主张，以确保其购买最佳的解决方案。 简单的说，他们可能只希望对比价格，澄清复杂的信息，和收集信息，以便决策层能审阅这些信息。不能否认，还有一种可能就是，客户有时希望放缓销售进程。他们认为准备这些销售方案足以让销售代表忙碌一阵儿的。
不管客户出于什么样的动机，事实是销售方案已成为整个商圈中达成交易的一个常见要求。 今天，服务分工高度细化，不管你是提供垃圾回收服务，还是复杂的信息技术，你都需要生成以客户为中心的、具有说服力的销售方案。
销售成功方案包括哪些要素?
销售方案的目的是为你的客户提供充足的信息有说服力的信息以证明你的观点和激励客户购买的你的服务或应用系统。 这听起来挺简单的。
那么为什么那么多的销售方案都以供应商企业的历史为开篇呢? 方案的作者真地认为企业的发展起源是如此打动人心，以至于客户会立即购买其产品或服务吗?
为什么还有那么多的销售方案花费大量笔墨介绍其产品和服务，却只字不提这些产品和服务是否可帮助客户解决某个业务问题或缩短与竞争对手之间的重要差距呢? 方案的作者真地相信提供销售方案这个事件本身就足以让客户点头购买吗?
成功的销售方案必须是以客户为中心，而不是以企业或产品为中心的。 大多数人购买产品或服务，是因为他们在寻求可解决紧急问题的方案，可缩小差距的额外资源，或可处理棘手问题的方法。这也就是说，销售方案不是单纯的报价单、物料清单或项目计划。
一个销售方案可包含上述所有要素，但是这并不意味这个方案就是有说服力和以客户为中心的。
根据我们的经验，为了最大限度地提高成功几率，销售方案须包括下列四类内容：
销售方案要充分显示你了解客户的业务问题或需求。
伴随重大采购决策的通常是担忧。 需要作的决策越重大，伴随的担忧程度往往也越高。 客户知道，即使是与充满善意的供应商合作，也可导致浪费大量时间或/和金钱。 减少他们的担忧或最小化与你合作的风险的方法之一就是向他们证明你非常了解他们的问题、观点、需要、机会、目标或价值观。不管客户的利益点是什么，你都必须显示出你十分了解这些，并且你的解决方案就是围绕这些利益点展开的。
销售方案中推荐有助于解决问题和产生积极的业务影响的方法、程序、系统设计或应用系统。
当我告诉你大多数销售方案中都不包括推荐解决方案时，你可能会觉得很诧异。 事实就是，大多数销售方案只包括产品或服务介绍。 这里的区别是什么? 推荐解决方案可明确地把产品或服务与客户的需求关联起来，以及帮助客户了解如何获得积极的成效。 另外，通过这样的措辞“我们建议……”或“我们强烈建议您实施……”，推荐解决方案还可明确地传达这样的讯息：供应商对该解决方案充满信心。
给用户一个选择你的销售方案而不是其他人的推荐解决方案的令人信服的原因。
你不得不承认这样一个事实，即使当你的销售方案完全符合客户要求，且该解决方案恰到好处，甚至你的报价是最低的时，你也可能输掉这个订单。 为什么? 因为你的竞争对手更明确地表达了这样的观点：他们可为客户带来更高的投资回报率，更低的拥有成本(TCO)，更短的投资回收期，或客户关心的类似的价值标准。
请注意： 大多数销售方案都不包含任何价值主张。 它们包含定价信息，但客户无法从中了解选择你的解决方案的大致投资回报率。 无法满足客户的需求以及无法提出一个有说服力的价值主张是销售方案写作中最严重的错误。
销售方案要证明你具备在时间和预算规定范围内交付产品/服务的实力。
大多数销售方案在这点上做的很好。 为了显示你有实力完成这个项目，你一定希望充分证明这一点。 有效的论据包括案例研究，客户推荐，和关键人员的简历等。 你还可在销售方案中包括项目计划、管理规划、企业专长、以及其他形式的论据(如：白皮书、奖状、第三方赞誉等)。 一定避免面面俱到。 把论据的重心放在客户关心的领域。
这些是本质要点。 你的销售方案中的每条数据、每个图表和每个段落都必须围绕其中的一点或几点展开，因为这些要点与评估销售方案成效的三个关键因素息息相关：
销售成功方案的响应性： 我们是不是能得到我们需要的产品/服务?
销售成功方案的竞争力： 他们(供应商)是否有实力完成这个项目?
销售成功方案的价值： 这是不是最明智的消费方式?
一些可帮助你最大限度地提高成功率的技巧
如果你遵循上面介绍的基本方法先汇总客户需求，然后说明获利或改进空间，第三步是推荐你的解决方案，最后提供详尽的论据证明你有实力完成这项任务你可以大大提高成功率。
下面我要介绍另外两个锦上添花的方法： 为了方便记忆，你可以这样理解，成功的销售方案写作须包括两个“P”：
销售成功方案个性化原则(Personalization)
销售成功方案首要原则(Primacy)
成功案例怎么写 销售成功方案的个性化原则
今天，客户的期望值更高。 为什么? 部分原因在于，今天的商圈强调卓越的客户服务和全面品质，再加上日益激烈的市场竞争，客户经过这些洗礼，已习惯抱有更高的期望值。
在今天的市场竞争环境中，套用一个销售方案模板以应对所有客户的办法是行不通的。 在销售方案中，你需要贯穿始终地提及客户的名字以及其公司名称。 你必须显示出你已倾听他们的需求，并将过去接触中你获知的信息熟记在心。
下面是应对日益提高的客户期望值的四条经验之谈：
成功的销售人员不传达同样的讯息。
他们不以群体划分客户。 他们热衷于沟通，他们倾听客户的需求，他们 把客户当成一个独立的个体对待。
成功的营销和销售需要把内容和洞察力有机地结合在一起。
你必须言之有物。你的表达方式必须让你的听众感觉到你说的与他们息息相关。
套用模板所产生的结果可能比不提供任何信息更糟。
因为这些通过模板生成的信息看起来千篇一律。这很可能破坏我们已经苦心建立起来的融洽客户关系。
使用客户的行话，引用他们的业务和行业中的事例。
如果你使用他们的行话并在方案的首页和执行摘要中显示出你熟悉他们的业务和行业，这会让他们觉得整个销售方案是专门为他们量身定制的。
遗憾的是，大多数销售人员为了尽快写完销售方案常常诉诸于“克隆”的方法。 他们把别人为另一个客户准备的销售方案直接拿过来，用微软Word中的查找/替换功能替换客户名称，然后定稿打印! 这其实是非常个性化的事情，就像不同的人对菠菜罐头持不同的态度一样。 (另外，很有可能的是，在销售方案中的某处还保留着上一个客户的名字。你可以想见这会对你们的关系和你的可信度产生什么样的影响。)
销售成功方案首要原则
什么是“首要原则”? 我们都有根据第一次接触推断未来趋势的倾向。 你可以把这个称为“第一印象原则”。
比如说，如果我们去社区里一家新开的干洗店洗衣服，结果他们弄丢了我们的几件T-shirt或衬衣，而且态度十分无理。在发生了这样的事情后，如果我们还坚持去这家干洗店洗衣服，我们一定是受虐狂。这家干洗店有可能平时很礼貌周到和高效，但是发生的这一系列事情却给我们留下不好的印象。 我们无从知道为什么会发生这样的事情。 但是我们知道我们绝不会再去用这家干洗店的服务。研究显示先入为主的心理的影响力之大，至少七次愉快的经历才能抵消一次不好的第一印象的负面影响。 (反之亦然，平均七次不好的经历可以抵消一次好的第一印象。)
那么，这对于销售方案意味着什么? 这意味着，我们必须把客户最关心的问题放在销售方案的开头部分。 这还意味着我们不能套用一个首页。执行摘要不能只是关于你的公司或产品。 另外，不要把你的销售方案当作通用的和无意义的“建议书”。
销售成功方案的结论
首要原则告诉我们，了解客户需求并正确围绕其构建信息是非常重要的。
把客户最关注的业务事项放在首位。 把他们最希望实现的目标或结果放在你的目标清单的首位。 根据决策人最关心的事项来组织你的论据：
满足可认知的需求
提供高品质的价值或投资回报率(ROI)
遵循规范要求
经实践证明的供应商实力
千万不要凭主观臆断下结论! 如果你不知道客户的需求是什么，直接向他们询问。
销售成功案例模板：
案例一
项目名称：《消费者日常购物行为与需求调研项目》
研究类型：消费者U&A研究、购物需求挖掘等
归属行业：零售业
项目背景与研究目的：
√ 通过对消费者日常购物行为习惯的调查分析(如消费者的购物选择的卖场品牌、卖场偏好、购买类型、购买支出、购物时间段......)，掌握消费者购物行为变化情况，为YH商超的日常营销策略制定提供参考依据;
√ 了解消费者对目前日常购物渠道、交通便利性、商品价格、商品品质情况、卖场服务......等方面的满意度情况，挖掘消费者不满意或未被满足的方面，分析消费者潜在需求，为YH超市下一步服务改进和提升指明方向标;
√ 最终，本次调研成果将为YH超市掌握市场变化情况及趋势，分析市场潜在需求，为下一步企业的发展方向和日常营销策略提供指导依据。
案例二
项目名称：《湿巾新产品上市市场调查研究项目》
研究类型：消费者U&A研究、购物需求挖掘等
归属行业：日用品
项目背景与研究目的：福建AL集团是一家专业生产销售生活用纸、生活用品的集团企业，集团拥有九个系列子品牌，涵盖手帕纸、有芯卷筒卫生纸、无芯卷筒卫生纸、抽取式面巾纸、方巾纸等健康产品，深受广大代理商及消费者的喜爱。
此次定性可行性调研，来解决以下问题：
√ 了解消费者购买婴儿湿巾的行为习惯(U&A研究);
√ 了解消费者购买婴儿湿巾的主要影响因素、驱动因素(功能属性、情感属性);
√ 了解消费者购买婴儿湿巾未满足的显性需求、隐性需求等;
√ 通过对设计好的婴儿湿巾产品的概念测试，分析其与竞品的优劣势;
√ 通过产品概念测试，了解其独特性、相关性和购买的可能吸引力等;
√ 根据概念的测试结果，对现有产品概念的进一步完善;
10个成功的家庭教育案例
篇五:销售成功案例怎么写 成功案例怎么写
人这一生当中要接受三种教育，即家庭教育，学校教育和社会教育。而对一个孩子最重要的便是人生开始阶段的家庭教育。如何教育孩子也成为了现在家庭的难题，但有个问题值得我们去深思，为什么有的家庭的孩子可以那么优秀呢?他们的父母是怎么做到的呢?以下是小编为大家整理的关于成功的家庭教育案例，大家在阅读之余也要学习这些家长的育儿经，并找出自身的不足，树立正确的育儿观!
成功的家庭教育案例篇1：
袁隆平(1930— )，农学家、杂交水稻育种专家。江西德安人。1953年西南农学院农学系毕业。历任研究员、湖南杂交水稻研究中心主任、湖南农科院名誉院长、国家杂交水稻工程技术研究中心主任，1995年当选为中国工程院院士。袁隆平长期从事杂交水稻育种理论研究和制种技术实践。1964年首先提出培育“不育系、保持系、恢复系”三系法利用水稻杂种优势的设想并进行科学实验。1986年提出杂交水稻育种分为“三系法品种间杂种优势利用、两系法亚种间杂种优势利用到一系法远缘杂种优势利用”的战略设想。被同行们誉为“杂交水稻之父”。
袁隆平祖籍江西德安，是钟灵毓秀的庐山脚下一个山清水秀的小县城。德安西部青竹板地势西北高东南低，丘陵起伏，气候温暖湿润，适宜种植水稻。他的先祖世代在此躬耕垄田，繁衍生息，19世纪后期弃农经商，因经营有方，家道日盛。他的祖父袁盛鉴，在孙中山领导的民国时期当选为江西省第