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武商系统操作手册(范本)
篇一:武商量贩对账
武商系统 操作手册
丝宝集团华中片区武汉分区
2007年9月
第一部分 武商系统简介及总部管理架构
一、 武商系统简介
武商量贩分公司成立于2000年8月，是武商集团按照与国际大型量贩/超市连锁业接轨思路组建的经营实体，是武商集团实施＂发展主业、双轮驱动＂战略（大型购物中心＋大型连锁超市）的重要一极。2002年当选为中国连锁协会理事单位和行业自律委员会委员，跻身全国连锁二十强，以＂干则思变、发展创新＂企业理念为核心，按照＂六统一＂原则，采取正规直营连锁模式，坚持低成本扩张，大卖场发展战略，以规模经营发展量贩网络，以规范管理实施连锁扩张，走出一条超常规跨越式发展之路。经营面积11万平方米，年销售25亿。
武商量贩分公司是以＂便民、利民、为民＂为经营宗旨，秉承＂提供日日必需、享受天天低价＂的经营理念，充分满足消费者＂一站通＂式购物需求。遵循精诚合作、利益均沾、风险共担的＂双赢＂理念，与广大供应商建立战略伙伴关系。为不断提升消费者生活质量，活跃流通市场而不懈努力，全力打造民族连锁业领先企业，向着两年内达到门店50家，销售50亿的目标迈进。
二、武商总部管理架构
三、 武商总部各部门工作职能
武商总部与我方市场工作有关的部门共4个，分别是采购部、营运部、财务部、配送中心。 1、采购部：负责管理食品和非食品两大类，我方产品属于非食品类；
2、营运部：负责管理合同、费用查询、订单管理、核对物价等事务；
3、财务部：负责管理和规范内、外往来帐务，反映与监督企业经营情况等事务；
4、 配送中心：是量贩分公司的物流中心，主要负责市外门店配货工作。货物运送收费标准每件1元（每件货物尺寸不超过0.5M×0.5M），大件货物价另计。
第二部分 合同签订及主要条款
一、合同的签订：武商量贩的合同由武汉分区与武商签订，合同期限为本年度的7月1日至次年6月30日，一般在每年的9-10月份完成签订工作，在新合同未签订之前，价格及协议费用等条款可按上年度合同执行。
二、合同主要条款：
第三部分 门店分布
武商量贩策划书
篇二:武商量贩对账
武商量贩光谷店
营销策划
指导老师
小组成员武商量贩对账。
2012年5月17日
概要
诚如虚有市场，并不等于实有市场，企业成在营销也败在营销。二十一世纪的市场一定是营销型企业的天地，企业应当更重视市场营销策略。本策划方案将针对武商量贩从竞争环境、市场、消费者等多个方面综合分析并制定了一套具体的促销方案，旨在限定时间内提高商场的销售业绩。
前言
1.公司简介：
武商量贩成立于2000年8月。
（1）.经营理念：武商量贩秉承“便民、利民、为民”的服务宗旨，奉行“提供日日必需，享受天天低价”的经营理念，坚持采取直营方式从事连锁超市经营。
（2）. 截至2008年底，共有门店53家，卖场面积46万平方米，2008年实现销售额53亿元，员工人数2万人，公司经营网点遍及湖北省内武汉、荆州、黄州、咸宁、鄂州、襄樊、宜昌、十堰、黄石、孝感、恩施等地区。
2.武商量贩近年来的发展状况
武商量贩坚持区域领先发展战略，目标市场以武汉市及湖北省为主，立足于在武汉做强的同时，在湖北做大，武汉市内以开发1万平方米左右的大卖场为重点，市外做强鄂西北、鄂东、荆州、宜昌“四大区域中心”，计划到2011年门店达到100家，销售达到100亿。
3.营销策划目标
超市在规模上的发展的较为迅速的，那么在武汉市这样一个商厦林立、超级市场繁多、批发市场混乱的内陆城市，如何才能使武商量贩从诸多超市中脱颖而出独占鳌头呢？本方案的主旨：
（1）.突出购物方便，服务周到的特色；
（2）.规模经营，降低成本，价格低廉；
（3）.统一采购中心，质量可靠，渠道顺畅；
（4）.扩大武商量贩的影响力，树立武商量贩的品牌形象。
一、竞争环境分析
1.竞争格局
目前在武汉卖场超市业态的商业企业主要是国有的中百、武商和中商三家，据说中百在武汉的大卖场、便民超市有120-130家，武商量贩在武汉的门店数大约在60-70家，而中商平价在武汉的门店数大约在30-40家，不过这个数据并没有被考证，不知与实际的差距是否遥远。外资超市在武汉一共有16家，分别是麦德龙2家、大润发1家、家乐福6家
2.SWOT分析
超市矗立于商场林立的武汉市繁华地段，但它以其独特的竞争优势迅速发展。
（1）、武商量贩的优势(Strengths)：
①．连锁经营，成本较低。
②．规模经营，易产生知名度。
③．物美价廉、货物繁多。
④. 总部统一采购。
（2）、武商量贩的劣势(Weaknesses)：
①．主要竞争对手占领市场时间长，市场强，财力足，市场影响力大。所以我们不论在营销策略广告表现上均采取超高格调，并使用高密集的预算战略来克制竞争对手。
②．消费者习惯于到胖东来百货及其他综合性商场购物。
（3）、武商量贩的商业机会(Opportunities)：
①.武汉人的消费观念日趋理性。
②.良好的竞争优势和先进的连锁经营模式，在十一前后发起强势攻击，着重宣传超市的不同之处。
③.政府的政策导向。
（4）、武商量贩存在的威胁(Threats):
①.当前经济快速发展的社会，各种百货店、专卖店等蜂拥而起，对于他们来说，面对当前消费者的共性，他们都努力使自己的经营内容迎合消费者的观念，因此对超市来说竞争的激烈是必然的。
②.现在的消费者比较理性，难以培养忠诚的顾客群，谁给顾客的利益大谁就可以获得更多的利润。
二、市场分析
1.目标顾客
武商量贩光谷店主要是以高校学生为主，学生占消费比例的50%，周边其他人群占40%;
2.市场预估
(1).以“18—28岁”未婚男女和“29—50岁”已婚女性为潜在目标消费群，其中20％的中上阶层为主要目标消费群。
(2).以“29—50岁”已婚男女性，为次要目标群
三、消费者研究
1.消费者动机
(1).求利，追求时尚，追求个性；
(2).希望享受周到的服务和满意的价格；
(3).感受与众不同的购物环境和文化理念。
2.消费者特征
(1)．容易接受新生事物。
(2)．追求时髦，紧随消费潮流。
(3)．购物挑剔，但对价格不是非常关心。
(4)．注重生活质量，希望与众不同。
3.消费者习惯
(1).不定期的大量购物；
(2).喜欢逛市场；
(3).一般对商场的商品不讨价还价；
(4).求利性强，经常喜欢去搞活动的商场。
四、促销系列活动方案与预算
十一节日期间，各商家比着打折让利销售的行为让人担忧，认为从表面上看起来红红火火的假日销售，只是消费者将昨天、明天或下个月的消费集中在几天内进行。为了引导消费，激发节日冲动性消费，并且要想在十一期间取得较好的销售
业绩和较有影响力的社会效应，提升武商量贩的企业形象及以文经商的特点，武商量贩应该举办与节日相应的各种活动，推出文化营销，使营销过程与文化享受有机结合起来，使消费者在享受多元化服务的同时，增加随机消费的欲望。从本质上区别与其他商家大同小异的一味让利打折手段来带动假日消费，真正意义上从社会角度提升某某超市的形象，树立高层次的文化消费来吸引消费者，笼络高层次的消费群体，展现名店风范。
1.拟策划以“金秋十月 硕果累累，欢乐假期乐无限”十一节日主题系列活动，方案如下
(1).营造卖场形象 2012.10.1—2012.10.8
(2).印制武商量贩<<精品购物指南>> 2012.9.30—2012.10.8
(3).迎十一，大礼回馈会员 2012.10.1—2012.10.8
(4).打折促销活动 2012.9.30—2012.10.8
2.系列活动范围：武商量贩光谷店
3.系列活动内容
（1）.营造卖场形象：
①.装饰店面。利用绢花制作喜庆十一彩门，费用600元左右；
②.用花球和灯笼装饰天花板，费用500元左右；
（2）.印制武商量贩<<精品购物指南>>，为迎接十一旅游旺季的到来，为向全市的顾客更多的介绍武商量贩，提升超市人气，更好的树立超市在全省的形象，突出超市新品、独有品牌的魅力，引导时尚消费，印制《精品购物指南》。需500元左右。
（3）.迎十一大礼回馈会员：为感谢超市会员多年来对某某超市的支持，截止至2012年10月8日，会员卡累计购物积分排名前3名的超市会员，于2012年10月1日——10月8日期间，可凭超市会员卡、及身份证到总台登记并领取相应的（过期不候，排名情况于十一结束后张贴在商店前海报上公布）奖品。
①.第一名的超市会员凭超市会员积分卡及身份证登记可领取价值800元消费卡
②.第二名的超市会员凭超市会员积分卡及身份证登记可领取价值300元消费
武商量贩公司配送中心建设
篇三:武商量贩对账
武商量贩公司配送中心建设
目录
中文摘要
引言.......................................................... 1
第一章配送中心概述........................................... 6
1. 1配送中心的概念及作用...............................……6
1.2基本作业流程........................ ...............……8
1.3配送中心特性与功能.……，........................……11
1.3.1配送中心的特性..............................……11
1.3.2配送中心功能................................……
1.3.3配送中心的类型
1.3.4配送中心的设计
1.6配送中心的物流成本................................……17
1.6.1物流成本的概念..............................……17
1.6.2物流成本的管理思路..........................……17
1.6.3超市连锁企业的物流成本......................……17
第二章国内外典型的超市连锁配送中心实例 ...................... 20
2.1国内外超市连锁企业对配送中心建设的重视............……20
2.2日本菱食公司物流中心实例..........................……22
2.2.1物流中心的建立与运作........................……23
2.2.2现代化的信息系统....……，.................……25
2. 3上海华联超市连锁公司配送中心实例..................……27
第三章武商量贩公司配送中心现状分析............................ 30
3.1武商集团基本情况..................................……30
3.2武商量贩公司概况..................................……31
3.3武商量贩公司配送中心现状分析.....……。..........……32
3.3.1现有配送中心的地理位置，.....................……33
3.3.2配送中心的拣货处理..........................……34
3.3.3配送中心的库存系统......……。二。……。...……35
3.3.4配送中心的运输系统..........................……37
3.3.5配送中心的人员结构.…。.....................……38
第四章武商量贩公司配送中心的建设.............................. 40
4.2配送中心的选址
仓储系统的改进
4.2.1合理的仓库布局..............................……44
4.2.2机械化搬运设备的运用..............……。...……45
4.3信息管理系统的改善和升级....................……。..…46
4.4运输环节的改进..................................……。.48
第五章武商量贩公司配送中心前景展望........................... 50
参考文献.................................................... 51
摘要
随着WTO的到来，中国商业连锁企业面临前所未有的挑战，虽然经过近十年的发展，中国商业连锁企业已取得了长足的进展，但与国外同类企业相比却有着相当的差距。目前，已经有许多外资零售企业在中国选址、开业，这其中包括在全球零售业排名中数一数二的大型连锁企业，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等。武汉市作为华中重镇，本土商业企业之间的竟争己经非常激烈，外资零售企业的进入更使得竞争趋向白热化。.面对一个开放、自由竞争的市场，作为武汉市商业领军企业的武商量贩公司，要想继续保持和巩固这种领先地位，就必须借鉴和学习外资零售企业的先进经验，以加强自身的核心竞争力。 随着商业进入微利时代，零售企业依靠传统的进销差价赚取利润的时代已经过去。对外资大型零售连锁企业的先进经验，只有建立强大的物流配送中心，才是现代商业连锁企业的获利之
源。与外资零售企业相比，甚至与国内数一数二的同行相比，武商量贩公司的配送体系仍然处于初级阶段，急需加强建设和完善。 本文围绕武商量贩公司配送中心的现状和建设进行了分析和阐述，首先描述了零售连锁企业目前所面临的市场环境，在对配送中心的基本概念、作业流程、功能特性、类型以及成本管理作出基本阐述后，对目前国内外典型的零售连锁企业配送中心的实例，深刻地剖析了武商量贩公司配送中心存在的问题，并针对这些问题提出了改进措施，最后对配送中心将来进一步的发展作出了展望。
关键词:配送中心建设武商量贩公司
根据WTO有关协议，中国将于2005年之前将逐步全面放开商业零售领域对外商的一切限制，包括对地域和数量上的限制，这意味着外资零售企业可以通过各种形式如实物投资、资本市场、股权并购等，以更快的速度、更容易的方式进入中国零售、批发、物流等行业，同时这也意味着中国市场将对外资零售企业完全放开，国内零售企业再也不存在任何国家保护之类的相对优势，而完全处于整个行业自由竞争、适者生存的状态。就目前的市场环境而言，尽管存在着种种限制，外资零售企业进入中国市场的速度和规模却在不断的加快和扩大，它们在资金、技术、经营和管理上的优势，是国内企业不能比拟，也是国内企业需要学习的。距离2005年底，留给国内零售企业学习和积蓄力量的时间不过两年的时间了，国内零售企业如何面对更加激烈的市场竞争，不仅直接关系着自身的生存和发展，也关系着中国零售业如何建立一个开放、自由、有序、相互竞争、相互制衡的市场格局。因此，如何利用好这短暂的时间做强做大特别是做强，是国内零售企业所面临的重大课题。 从2002年的整个零售市场中，连锁经营一枝独秀，增长率非常高，尽管全社会消费品零售总额增幅下降，但是其中连锁企业零售额的增长幅度明显提高。连锁百强总计实现销售额2465亿元，比上年的1620亿元增长52%;门店总数达到16986个，比上年的13117个增长29%;营业面积达1334万平方米，比上年的836万平方米增长59%;员工人数51.97万人，比上年的41.64万人增长了24%。国家经贸委贸易市场局最近做了一些调查，上海去年连锁店的销售额首次突破700亿元，占整个零售总额的比重超过30%，同比增长34. 6%;北京连锁企业的增长率也达到30%，占整个零售总额的18. 2%, 2002年百强中前20名的销售额达到1534亿元，占百强总销售额的62%, 而2001年前20名销售额为920亿元，占56%，比上年提高6%0 2002年百强企业平均销售额为25亿元，是上届百强企业平均销售规模的1.5倍;企业平均拥有连锁店169个，是上届百强企业平均拥有店铺数的1.3倍。这些都说明连锁经营的集中化和规模化程度正在迅速提高。 在国内连锁经营快速发展的同时，外资进入国内零售市场的速度也在加快。世界零售商业集团100强中，己有近三分之一以各种形式、各种途径进入中国市场，经过3-5年的磨合期，己取得了显著成效，并纷纷提出进一步扩展中国市场的计划。知名的有美国的沃尔玛、普尔斯马特，法国的家乐福、欧尚，德国的麦德龙，荷兰的万客隆，日本的伊藤洋华堂等。根据统计，沃尔玛在中国批准开店的数量已经有40个，家乐福被批准的开店数量也己接近40个。至2001年底，经国务院正式批准中外合资零售企业共28家，地方政府批准共277家，实际进入中国市场的外资零售企业有300多家。从单店到连锁，从中方控股到外方控股，从沿海到内地，外资零售业在国内的地盘不断扩大。
外资的进入加剧了国内零售市场的竞争程度，但外资零售企业带来的先进经营管理理念和经验对国内零售企业而言却也是一笔不小的财富。经过多年的发展，外资零售业突出的特点在其经营连锁化国际化、组织大型化规模化、经营管理技术化上，这些也正是其优势所在。经营连锁化有利于统一管理，增强了与供应商的采购谈判能力:国际化突破了本土限制，扩大海外市场，创造新的销售来源和新的利润增长点。组织结构规模化显示了规模效应，有效的降低了成本。将新技术运用在传统的零售行业中，加快了资金周转速度、库存周转速度，在扩大销售的同时降低了经营成本。这些技术有用于管理上的通信技术、自动传感技术，有用于销售的电子网络技术、商品包装技术，有用于物流配送的机电一体化技术等等。 与外资零售企业相比，国内零售企业存在着许多不足和差距，主要表现在资金和管理人才的不足，观念、管理、营销和服务上的差距，且连锁化、规模化和组织化程度均不高。信息、技术、服务是决定商业未来发展的三大要素，国内零售企业面临的是如何在这种激烈竞争的市场环境下，练好内功，提高管理水平和经营素质，增强应变能力和抗风险能力的问题，如果直接反应在经济指标上，就是如何增加销售额，降低成本，从而提高利润空间以求生存和发展的保障。 积极借鉴外资零售连锁企业的先进经验，在竞争中发展壮大，国内零售
连锁企业的当务之急是要做强，做强就需要练内功，提高经营管理水平。根据国内零售连锁企业的现实不足，主要体现在提高连锁经营的采购能力，以及加强物流配送中心的建设上。市场的开放程度和竞争程度决定了零售业开始进入一个微利时代，尤其是连锁超市企业，在进行规模扩张的同时，应积极寻找降低成本的途径。从目前外资连锁企业的经验看，建立一个方便、快捷、高效的配送中心，是连锁企业实现多品种、少批量、低成本、高运转的**，满足跨地区连锁经营的要求，提高企业核心竞争力的不可或缺的关键。灵活高效的物流配送体系是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心，到现在，沃尔玛的配送中心占地面积已达到10万平方米。我国最大的零售企业—上海联华超市集团，之所以能迅猛的发展，使店铺数从1997年的230家，一跃到今年6月底统计的1921家，就是依赖其强大的配送中心实现的。
为了应对WTO到来的新形势，迎接国际竞争和挑战，政府在政策面给予了积极的支持，如在全国连锁经营的“十五”发展规华中，把以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，建立高效畅通的流通体系，以提高连锁经营质量和连锁企业竞争力为核心，着重提高连锁经营的规模化和规范化程度;加快连锁企业的结构调整，推动企业的联合、兼并、重组;加快连锁企业信息化建设，大力发展集中配送等作为了指导思想。国家经贸委在全国推进流通现代化工作会议上明确要求:要加强连锁经营的规划，进一步提高连锁经营企业管理水平，重点推进中西部地区及其他欠发达地区连锁经营的发展;要加强物流配送中心的建设和管理，逐步提高统一采购和统一配送的比例，大型连锁企业要重视配送中心建设根据企业状况合理确定配送中心规模，提供安全可靠、高效率的配送体系;要推广先进的经营理念、营销技术和管理方法，在完善销售时点系统(POS: Point Of Sales)、管理信息系统(MIS:Management Information System)的基础上，开发连锁企业的信息化建设等等。 武汉自古以来都是华中重镇，素有“九省通衡”之称，是我国内陆最大的流通中心，国内外商业企业无不把武汉看作是抢占中国内陆市场
的重要战略要地。自上世纪90年代中期以来，外资零售企业纷纷涌向武汉，武汉本土零售企业之间的竞争已经愈演愈烈，外资的加入更使竞争趋向白热化。法国的家乐福先后在武汉市汉阳、汉口和武昌三镇开业，每店营业面积超过万方;德国的麦德龙投资3000万美元分别在汉口和武昌自建两家仓储式大卖场;泰国的正大集团也已在武汉开设两家大卖场，武汉已成为其在中国内陆开设卖场最多的城市;还有台湾的好又多、美国的普尔斯马特以及世界排名第一的连锁超市巨头沃尔玛己相继在武汉选址、开业，武汉市内目前的商业网点数量猛增，其中超市营业面积超过60万平方米，为吸引顾客各大商场、超市不断推出各种促销手段，价格战不断升温升级。在国际国内双重的竞争压力下，提高企业核心竞争力对每个武汉本土商业而言都应是重中之重。
武商集团股份有限公司是湖北省最大的综合性商业企业，是全国上市最早的商业企业，多年来，武商集团一直坚持改革、发展、创新，企业规模和实力迅速发展壮大，核心竞争力不断提高。目前公司总股本达5.07亿元，总资产达35亿元。1997年武商集团成功创办了湖北省首家量贩店一百盛量贩店，2000年，按照与国际大型量贩+超市连锁业接轨的设计思路成立了大型连锁公司一武商量贩分公司，在同一年，武商集团创建了中国第一个“摩尔”商业城，总面积达20万平方米。目前，公司经营业态形成购物中心、量贩超市、家电专业店三大类，其中量贩超市数量达20家，面积达10万平方米，年销售额达25亿元。根据2003年国家经贸委排名，武商集团位居2002年度国内连锁百强企业第11名，百货连锁企业第4名，超市连锁企业第20名。 随着近几年来外资零售业不断涌入武汉市场，本地商业之间也已由暗自较量升级到公开的面对面的竞争，武商集团早就意识到发展连锁是大势所趋，因此一直将发展连锁超市作为重中之重。随着现今门店数越来越多，异地扩张的速度越来越快，目前武商量贩公司配送中心的规模和功能己远远不能满足竞争的需要，从国外国内的经验来看，建立完善的物流配送体系，构建一个高效的配送中心是连锁企业生存和发展的命脉所在，因此武商量贩公司如何在高速发展的时期进一步建设和完善物流配送体系，是需要认真研究的重大课题，“做大”必须要先“做强”。
第一章配送中心概述
1.1配送中心的概念及作用
配送中心，是由英文Distribution Center翻译而来。1985年底，日本颁布的《日本工业标准(JIS)物流用语》中将配送定义为:“将货物从物流据点送交给收货人”①。1998年4月，早稻田大学教授西泽修博士在他的专著((物流ABC指南》中对配送进行了较为详细的描述:“从发货地到消费地之间，所有进货品、半成品、发货品及库存品都是有计划地、统一地进行管理和实施。配送是费用最低、服务最好的送货方式，为了最有效地将原材料、产品送达，把采购、运输、仓库的功能有机地组合在一起”②。2001年4月，
由国家质量技术监督局发布的中国国家标准《物流术语》将配送定义为:“在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动”。
在现代物流体系中，配送中心所起的作用是作为商品周转、分拣、配货、保管和流通加工等活动的据点，克服在流通过程中所产生的时间和空间障碍，促进商品按顾客要求顺利转移。对零售业连锁企业而言，其具体作用表现为:
(1)商品集散中心的作用
随着市场经营规模的扩大，生产与消费之间的距离越来越远，流通渠道也越来越复杂，特别是在强调差异化营销的时代，商品流通呈现出多频度、少批量的趋势，这一点尤其体现在经营品类达数万种的商业连锁企业身上。在众多的商品提供者中，有的直接是生产厂家，有的是中间环节的渠道分销摘自1985年日本颁布的《日本工业标准(I工s>物流用语》摘自1998年日本早稻田大学教授西泽修博士的专著《物流ABC指南》商，他们中间绝大部分企业不能达到连锁企业多频度、少批量的配送要求，而且由单个企业直接承担小规模商品运输，不仅因为平均运送商品量较少造成成本增加，而且由于运输次数频繁，造成过度使用道路、堵塞交通、污染环境等现象，也增加了社会成本。相反，如果各供应企业的商品统一集中到配送中心，由配送中心进行统一管理和配送，就可以大大提高物流的效率，发挥物流规模效益，降低物流成本。
(2)商品分拣、配货中心的作用
随着流通体系的不断完善和营销渠道的进一步细分，商品的进货和发货越来越呈现出多样化、差异化的趋势。在这种趋势下，商品的分拣、配货功能效益显得重要起来。商品分拣和配货对保证商品的顺利流动，建立合理、高效的物流网络系统具有积极的意义。对于现代零售连锁企业而言，利用配送中心的分拣、配货功能将商品组合后直接配送到门店货架，可以节省从商品进货一直到消费者手中的这中间的大量费用，提高连锁企业的核心竞争力，有利于企业实施整体的发展战略。
(3)流通加工中心的作用
商品在从生产者到消费者的过程中要经过许多流通加工环节，特别是在连锁企业实施统一进货、统一配送后，需要在配送中心内按照各连锁门店甚至是消费者的要求将大批量运到的商品，进行分割、计量、组配、价格贴付、标签贴付、小件包装、商品检验等作业。对越来越强调服务快捷、便利的现代化零售连锁企业而言，其配送中心的流通加工功能，在蔬菜冷藏加工、食品速冻加工、食品保鲜和食品加工等方面，得到了进一步的发挥。
(4)商品库存管理中心的作用
近几年来，随着企业生产规模的不断扩大，很多企业都提出压缩库存和领库存的想法，为了削减库存量并实现零库存管理，众多企业提出要建立能 实现在库集约化管理的物流中心，这种物流中心在削减各企业库存量的同时，也使各企业节约大量的仓储费用和存储空间。特别是连锁经营的快速发展，配送中心的建设为各连锁门店提供了强有力的库存支持，使得批发企业和零售企业有可能实现商品的集中库存管理和零库存管理。
1.2基本作业流程
各种作业的有效配合，构成了一个高效的物流配送中心。配送中心的基本作业流程是:在向供应商统一采购后，商品从供应商那里流向配送中心， “进货”作业开始，商品进入配送中心仓库分类“储存”入库。当收到用户订单后，首先将订单按性质进行“订单处理”，然后根据处理后的订单信息，按用户所需对商品进行“拣选”。拣选作业完成后，如果拣货区的存货量太低，则从储存区向拣货区进行“补货”作业;如果储存区的存货量低于规定标准，则向供应商采购订货。从仓库拣选出的商品经过整理后准备“发货”，等发货作业完成即可装载入车，由司机向各用户进行“配送”交货。配送中心的基本作业流程见图1-10。 因此，综合上述作业过程，配送中心的基本作业流程可归纳为:进货作业、搬运作业、储存作业、订单处理作业、拣选作业、补货作业、发货作业、配送作业。另外，在整个作业过程中，还涉及到商品的检验、盘点、包装、流通加工、搬运、信息处理等环节，这些作业也是必不可少的。 进货作业是从货车上将货物卸下、开箱，检查其数量和质量，然后再将有关信息书面化。搬运作业是配送中心的重要组成部分之一，是把不同形态的散装、包装或整体的原料、半成品或成品，在平面或垂直方向加以提升、放下或移动，可能是运送，也可能是重新摆放物料，从而使货品能顺利地到达储位或指定位置，其目的在于提高作业效率，降低搬运成本，提高库存周转率等。储存作业的主要任务在于妥善保存货物，善用空间，对存货进行科学管理。合理的存货管理是把货物存放量控制在适当标准之内，既不造成物资积压浪费储存空间，又能满足客户的要求，从而达到降低库存成本的目的。订单处理是指从接到客户订单开始一直到拣选货物为止的工作，包括有关客户和订单的资料确认，存货查询和单据处理等，目前，订单处理主要是利用计算机及相应的软件系统，不仅速度快、效率高，而且成本低。拣货作业是整个作业环节中的心脏部分，其目的在于正确而迅速地将客户所需要的商品集中起来。经过实践证明，物流成本约占商品最终售价的30%，其中包括配送、搬运和储存等成本，而拣货成本约是其他堆放、装卸、运输等成本总和的9倍，占物流搬运成本的绝大部分。因此，要降低物流搬运成本，首先要降低拣货作业中的成本。补货作业是把货物从储存区转移到拣货区的作业。发货作业是在将拣取分类完的货物进行检查后，装入容器，作好标示，根据车辆趟次把货物运送到发货准备区，等待装载入车配送。配送作业就是利用车辆将按照客户需要准备好的货物运送到客户手中，其在配送中心的物流成本中占有重要地位，降低配送费用对提高配送中心的整体效益将会有极大的贡献。
1.3配送中心特性与功能
1.3.1配送中心的特性
配送中心主要特性在于:
(1)不是一般的送货和销售性送货，而是从物流据点到用户的一种特殊送货形式。一般的送货和销售性送货，大多是直达型送货，而且是生产什么送什么，而配送的“特殊在于用户需要什么送什么。
(2)不是一般的输送和运输，而是从物流据点到用户的终端运输。虽然整个配送活动离不开运输，但在整个运输过程中它处于“二次运输”、“支
线运输”。
(3)不是一般的供应或供给，而是“门到门”服务性的供应。供应者从物流据点送货到用户仓库、车间、营业所或生产线。
(4)不是消极的送货式发货，而是在全面配货的基础上，充分按用户的要求进行服务，它是将“配”和“送”有机地结合起来，完全按运用户要求的数量、种类、时间等进行分货、配货、配装等工作。
1.3.2配送中心功能
现代连锁的纽带是配送。配送中心的功能是，汇集连锁门店的订货信息进行采购，从供货商手中接*多品种的大量商品，并进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理;按众多门店的要求，配齐商品，进行补货，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。具备了这些功能，配送中心不再只停留在初级的“仓库+运输”上了。配送中心要成为多功能的供货枢纽，必须做到下面几点:
(1)实现统一采购，统一进货。对于国内零售连锁企业而言，经过近几年的发展，己经认识到了统一采购的好处所在，可以说，统一采购是建设配送中心的基础。供应商将商品运送到连锁企业的配送中心，配送中心将商品按品类实行统一分捡、包装、加工等处理过程，再根据各连锁门店的经营情况，将商品运送到零售终端，到达消费者手中。
(2)强化配送中心的仓库储存功能。配送中心体现的不仅仅是传统意义上的仓库，它不以储存为目的，但必须保持一定的商品库存量。由配送中心集中存储商品，取消门店内的小仓库，实现无仓经营，不仅使门店的经营面积增加，减少门店的仓储费用，还能够大大降低库存总量，增强供销调控能力，有利于组织货源。
现代化的配送中心在商品的仓储管理过程中，面对数万种商品，必须运用机械化的作业手段。仓库中的商品拆零分捡系统、商品传送系统，都能够大大提高库存周转效率，减少劳动成本。这些系统在开箱拆零、拆*分装、流通加工方面的功能，帮助门店实现无仓经营，同时压缩每种商品在货架上的陈列数量，