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阿里巴巴成功的企业文化分析
篇一:网站的企业文化怎么写
阿里巴巴网络技术有限公司(简称：阿里巴巴集团)是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立。以下是小编整理的阿里巴巴成功的企业文化分析，欢迎大家阅读。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。
可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”
不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?
文化为王：主张开放与分享
2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。
其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。
“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”
收放自如：管理不是一种控制
对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。
不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。
这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。
即使是毒草，也让他长在阳光下
不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。
“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)
形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。
这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。
“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。
在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。
也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。
价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”
尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。
类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”
HR坐镇：2/3出自业务部门
正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。
不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。
要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。
这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。
在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”
阿里巴巴企业文化的核心是什么
篇二:网站的企业文化怎么写
阿里巴巴网络技术有限公司(简称：阿里巴巴集团)是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
今天小编要与大家探讨阿里巴巴企业文化的核心 ;希望大家能够喜欢！
阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。 2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。2014年全年，阿里巴巴总营收762.04亿元人民币，净利润243.20亿元人民币。
2015年10月16日阿里巴巴宣布将收购优酷土豆，将以每股美国存托股票26.60美元的价格收购。
阿里巴巴创始人马云觉得世界各地的人士也认识有关“阿里巴巴"的故事，而且大部份语言也存在类似的读音，因而将公司命名为阿里巴巴。电子商务是一门全球化的生意，所以我们也需要一个全球人士也熟悉的名字。阿里巴巴意谓“芝麻开门"，喻意我们的平台为小企业开启财富之门。
阿里巴巴企业文化使命
让天下没有难做的生意
阿里巴巴企业文化愿景
分享数据的第一平台
幸福指数最高的企业
“活102年”
阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪。
阿里巴巴企业文化价值观
客户第一：客户是衣食父母
团队合作：共享共担，平凡人做平凡事
拥抱变化：迎接变化，勇于创新
诚信：诚实正直，言行坦荡
激情：乐观向上，永不言弃
敬业：专业执着，精益求精[
成功人士马云的演讲稿
篇三:网站的企业文化怎么写
马云：人生在世在做人，不是做事。以下是小编为大家整理的关于成功人士马云的演讲稿，欢迎阅读!
成功人士马云的演讲稿1：
3月31日消息，2013年IT领袖峰会今日在深圳正式召开;阿里巴巴董事局主席马云演讲时表示，现在很多人动不动就谈政治改革，似乎不谈政治改革就干不了事，但“其实跟你一点关系都没有”。
马云称，“IT界、互联网界存在一个巨大问题，我们动不动都爬到屋顶上讲大产业、大行业发展、国家体制改革、国家政治改革，好像政治不改革，你干不了事。不了解行业情况，就干不了事。其实跟你一点关系都没有。世界金融危机，我有一次看到县领导讲话，世界经济发生了巨大危机、欧洲经济发生了巨大危机，所以我们县经济不好。这跟你有什么关系?”
以下是马云演讲实录：
年纪大的人容易记性不好，吴鹰又把我的年龄往上涨了，但是退休的事是真的。我想了9年，计划了6年，实施了3年。我跟自己讲我们到这个世界上不是来工作的，我们是来享受人生的，我们是来做人不是做事。如果一辈子都做事的话，忘了做人，将来一定会后悔。所以我觉得48岁以前我的工作是我的生活，48岁以后我希望我的生活是我的工作。
不管事业多成功、多伟大、多了不起，记住我们到这个世界就是享受经历这个人生的体验。忙着做事一定会后悔。我不希望自己70、80岁还在公司开早会，我的同事很生气，又不好意思说。昨天晚上到的比较晚，晚上跟大家聊的特别开心，回想当年往事，14年中国互联网发展，我们经历了很多有意思的事情，回顾自己犯过的错误，见过无数奇葩类的人，但是这是最美好的经历，人生就是这样。
我回去后又睡不着，我想14年给了我那么多有意思的经验，15年以后又有什么样的东西可以让我们这帮人再一起吹牛、聊天。如果今天不设计好的话，15年以后一定会很倒霉。我们这批人昨天晚上聊，我们这些人都是对梦想的追逐，都有很好的梦，对梦想的坚持和执着。但是中国的梦，我认为13亿人应该有13亿不同的梦，所谓中国梦不是把全中国统一一个梦，因为13亿人不同梦想才会有今天、明天。
我今天来不想谈IT未来的展望，一会儿留给马化腾、李彦宏年轻人谈，我比他们大几岁，男人大1岁就是1岁，千万不要跟年轻人比远见，不要跟年轻人比创新，我只讲一些作为我们这些年轻的人观察到、听到的一些事，今天讲讲如何把梦想变成现实，如果梦想变不成现实，就是空想、瞎想，最近讲的最多的就是空谈误国。
我不是学技术的，我对IT真不懂，我也不懂管理、不懂产品，但是我后来发现自己找到了一个地方是可以做的，就是在管理、在领导力、在怎么样把梦想变成现实上，我估计我比绝大部分IT人花的时间更多。
刚才周教授、常董事长讲了非常好的战略情况。大企业要有小作为、小企业要有大梦想。我们每个人都要去想想自己有了一些想法后，怎么把它变成现实，怎么把它变成一个真正的不是一个空想的事。大企业的小作为往往是很多事情是一个瞬间的小动作影响了你这个企业未来发展的决定，影响了整个企业甚至社会变革，我们从政治事件上，王立军这么小一件事引起了整个社会巨大变革，企业也是一样。
我相信马化腾他们的微信也是一个小小的偶然的触发形成这样，支付宝坦诚跟大家讲我们就是一个小小的想法变成了一个巨大的变革。所以我想今天的IT界、互联网界存在一个巨大问题，我们动不动都爬到屋顶上讲大产业、大行业发展、国家体制改革、国家政治改革，好像政治不改革，你干不了事。不了解行业情况，就干不了事。其实跟你一点关系都没有。
世界金融危机，我有一次看到县领导讲话，世界经济发生了巨大危机、欧洲经济发生了巨大危机，所以我们县经济不好，说跟你有什么关系?阿里巴巴走到现在为止生存下来很重要一点就是我们关心自己，如果你不关心自己、不关心自己员工、家人、朋友，不要希望他会关心所有人。我不太希望一个大公无私，一个没私的人不太可能有公。
IT发展到今天我们缺技术、思想吗?不缺。今天缺的是把这些东西变成现实。我们今天很多人用着IT的技术、思想，但是管理水平和思想仍旧在上世纪。给了他一个机枪，当棍子使。所以才出现今天这个世界IT做电子商务还在杀价，还是拼价格，不是价值。人家说马云你十年前也不是免费吗?技术十年前可以免费，你今天也不能免费。十年前腾讯、百度、阿里巴巴都非常小，那个时候我们做免费，所有人说这哥们想找死，看他怎么死。今天你再想免费，你想死，腾讯、百度、阿里会帮你死。假如你还停留在上世纪甚至5、10年前的思想是不可能再活下去。
互联网有今天，四个特征、八个字最关键：开放、透明、分享、责任。假如你的管理不能具有这样的实质，开放、分享、透明的、承担责任这样的思想，你的企业一定走不久。我希望大家记住有梦想很可贵，但是坚持梦想更可贵，把梦想变成现实的正确方法更为可贵，一个优秀企业是管理出来的，优秀员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的，不是谈出来的。
在论坛上听过也就算了，也许有一句话、两句话，哪怕把论坛上话都背下来对你只有坏处，没有好处。前不久亚布力论坛上一帮人讨论中国企业国际化，说这儿有工厂、那儿有老外招聘，有新市场开拓，我说国际化思想、国际化业务是两个完全不同的概念。我们中国现在有国际化战略思想的企业非常少，而国际化业务的企业倒是有很多。有国际战略的企业未必有国际业务，有国际业务的企业未必有国际化思想。
中国企业国际化是战略、思想、体制、人才、文化的国际化思想。在座人从事IT行业、互联网行业，问问自己是不是具有IT、互联网的思想、文化。是不是具有开放、透明、分享、承担责任决定你的未来。
第二，如果你不能把梦想变成现实，就会变成空想、埋怨、抱怨。我见过最多的人是埋怨的人，今天这个世界都一样，所有人觉得社会充满了问题，所有问题都是别人问题，跟自己一点关系都没有。梦想是虚的，但是你必须把它做实。
我觉得我们中国也很奇怪，60年代尤其奇怪，动不动想改变世界、动不动想完善世界，动不动要上升非常高才觉得非常伟大。我今年48岁，吴鹰记住，改变别人先改变自己。要完善世界，先完善自己，要帮助好别人，先帮助好自己。如果你不能帮助好自己，一切都是瞎扯。做企业，我觉得我们加强管理，很遗憾这4、5年参加了无数IT、互联网论坛，我听见最少的东西是如何管理好一个IT企业、一个互联网企业，如何从组织、文化、人才上管理好。
我刚才讲员工是管理出来的，决定一个生态系统不是老虎、狮子和大象，我们所有公司都觉得招一个好的VP感到骄傲，但是决定生态系统的决定要素是微生物，决定一个公司最好的素质是你的基础的员工的招聘。决定中国教育的水平绝不是大学有多少、大学有多大，而是小学办的多好。
第一天起，所有IT企业同事记住你们要招普通人，把他们变成不平凡。招人是多么重要。无线互联网会改变世界，大家会有异议吗?大数据时代会到来、会影响人类生活，有异议吗?没有异议。怎么变成才是最关键，从点滴做起、从自己做起、从你招聘的人做起。只有这样你才能从梦想回到现实。
所以我特别期待，而且我最怕的是那些竞争对手动不动讲管理、讲组织、讲文化、讲人才，把这些企业是最大的竞争，讲空的跑到论坛来讲大事，基本上没有干过企业或者企业干的不行。讲的最多的是教授、经济学家、政府官员以及今天没有干好企业的人讲一些回忆录。绝大部分是这样。如果回归到企业本质，我们今天埋怨政府，无非要求政府加强管理。我发现很多企业倒下去不是缺乏创新、不是没有人才，而是完全缺少管理思想。
第二，文化。什么是企业文化?墙报、写文章不是企业文化，企业文化就是把企业写得有味道一点，不要把企业变成赚钱机器。变成赚钱机器就是这个人只会赚钱，这边出来人民币，这边出来港币，讲话出来是美元，这没意思。我们需要把企业变成有情感的人，有情感就有朋友，有朋友的人生意自然好，有朋友也要讲原则，原则是什么?管理。
什么是老板?老板的老就是老师，板就是规矩。没有这两样东西是走不远。我不讲宏观道理，一会儿少年派的人讲，我只实实在在的，在我眼里一个完全不懂技术的人的干货，做普通员工的提升。真正把管理做好，把文化做好，管理、文化背后必须有强大思想，没有真正很好的思想没有办法把企业做大。
我跟人家分享，人家说马云这两年神神叨叨，我们高速发展，没有沉淀思考，我们未来发展是什么?西方管理水平相当了不起。日本精致的文化管理也相当了不起。但是中国企业绝大部分是今天从西方学一点、明天从日本学一点，后天学一点传说的故事，整个管理商业体系是没有基准、相当混乱。
但是这两年在中国博大精深文化里面体会了很多。也跟大家分享一下。我觉得中国真正有理想领导力是道家文学，儒家思想是我们加强管理最好的东西，佛家思想是让你学会做人，因为领导力很强、管理能力很强的人身上一定有毒，有毒需要佛家思想的空把它化了。竞争过程中学习太极的博弈思想是相当了不起。如果你希望你企业做的有味道，这个味道背后什么叫文化，文化是用来品，你要分出这个公司和其他公司的区别，这个公司员工和其他公司员工区别，只有这样做，公司才有味道、产品才有味道、服务才有味道，人才快乐。
认真生活、快乐工作，我特讨厌认真工作的人，工作不要太认真，工作快乐就行，因为只有快乐让你创新，认真只会更多的KPI、更多的压力、更多的埋怨、更多的抱怨，真正把自己变成机器，我们不管多伟大、多了不起、多勤奋、多痛苦，永远记住做一个实实在在、舒舒服服、快快乐乐的人，因为人才是让我们最美。
最后唠叨几句，我到处都讲的，我们关注自己的空气、水和食品的安全。人类最大的危险，中国最大的危险不是GDP跑7还是跑8，跑6又怎么样?只要我们喝水是干净的，空气是好的，食品是安全的。穷一点还能活得长一点。
前几天我去了一个县城，一个领导跟我讲，我说你们污染情况怎么样，我们上游已经污染了，我不污染怎么办?大家都怪别人。我特难过，我可以这么肯定地讲这届政府一定会做这个事，我们再也不需要有更高的GDP需求，我们需要有绿色的需求，只有这样我们才能做一个健康的人，做企业做成功了往往会变成不健康，不健康重要标志是唠唠叨叨讲话，以为别人听，其实别人不想听了。谢谢!
成功人士马云的创业语录：
1、马云：我最遗憾的错误
01年，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。
现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总或董事。
我相信两个信条：态度比能力重要，选择同样也比能力重要!
2、马云：不能统一人的思想，但可以统一人的目标
千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。
30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活。
团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易的多。
3、马云提醒：细节好的人格局一般都差
①有人觉得我牛，6分钟说服了孙正义，其实是他说服了我。见孙正义之前，我在硅谷至少被拒绝了40次。
②做企业赢在细节，输在格局。
③格局，“格”是人格，“局”是胸怀，细节好的人格局一般都差，格局好的人从来不重细节，两个都干好，那叫太有才!
4、马云：领导比员工多什么?
领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强;如果不比你强，说明你请错人了。
①要比眼光：比他看得远;
②要比胸怀：领导的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容;
③要比实力：抗失败的能力比他强;一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。
5、马云：中国商人千万别在“红道”上混
①人一辈子要明白钱和权两个东西是绝对不要碰在一起，当了官永远不要想有钱，当了商人千万别想权;
②钱和权这两个东西碰在一起就是炸药和雷管碰在一起，必然要爆炸;
③胡雪岩的悲哀就在于他是红顶商人;
④中国商人千万别在“红道”上混。
6、马云：年轻人必须思考的4大问题
①什么是失败?放弃就是最大的失败。
②什么叫坚强?经历许多磨难、委屈、不爽，你才知道什么叫坚强。
③你的职责是什么?比别人多勤奋一点、多努力一点、多一点理想，这就是你的职责。
④傻瓜用嘴讲话，聪明人用脑袋讲话，智者用心讲话。
7、马云：人生在世在做人，不是做事
我跟自己讲我们到这个世界上不是来工作的，我们是来享受人生的，我们是来做人不是做事。
如果一辈子都做事的话，忘了做人，将来一定会后悔。
不管事业多成功、多伟大、多了不起，记住我们到这个世界就是享受经历这个人生的体验。
忙着做事一定会后悔。
8、马云：高手的竞争论
①一定要争得你死我活的商战，是最愚蠢的。
②眼睛中全是敌人，外面就全是敌人。
③竞争的时候不要带仇恨，带仇恨一定失败。
④竞争乐趣就像下棋一样，你输了，我们再来过，两个棋手不能打架。
⑤真正做企业是没有仇人的，心中无敌，天下无敌。
9、马云：别把抱怨当习惯
人是退化最严重的动物。跟兽比人很“弱肢”，和狗比人很“闻盲”，但人类“进化”了抱怨。
偶尔为之无大碍，但当抱怨成习惯，就如喝海水，喝的越多渴得越厉害。
最后发现，走在成功路上的，都是些不抱怨的“傻子们”。
世界不会记得你说了什么，但一定不会忘记你做了什么!
10、马云给初创企业者的忠告
①大家看不清的机会，才是真正的机会。
②让员工笑着干活。
③客户第一、员工第二、股东第三。
④抢在变化之前先变。
⑤忘掉money，忘掉赚钱。
⑥小聪明不如傻坚持。
⑦心态决定姿态，姿态决定状态。
11、马云谈创业
①一个好的东西往往是说不清楚的，说得清楚的往往不是好东西!
②创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人。
③这世界最不可靠的东西就是关系。
④免费是世界上最昂贵的东西。
⑤今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。
12、马云“四不”创业智慧
①创业最怕就是看不见，看不起，看不懂，跟不上;
②看不见对手在哪里，看不起对手，看不懂对手为什么可以变得那么强，然后就跟不上了;
③即使对手很弱小，也一定要把对方看的很强大，即使对手很强大，也不一定要把自己看的很弱小。
13、马云当你决定要创业时
便意味着：
①没有了稳定的收入;②没有了请假的权利;③没有了得红包的机会。
然而却更意味着：
①收入不再受限制;②时间运用更有效;③手心向下不求人。
想法若不同，结果便不同;选择不一样，生活才变样。
14、马云谈机会
如果一个方案有90%的人说“好”的话，我一定要把它扔到垃圾桶里去。
因为这么多人说好的方案，必然有很多人在做了，机会肯定不会是我们的了。
互联网企业组织文化
篇四:网站的企业文化怎么写
组织行为学论文
互联网企业组织文化
农林经济管理（1）班
金恺程
0941117互联网公司企业文化怎么做
摘要：信息技术发展及广泛应用使得互联网企业迅速发展，而要治理好一个企业，必须抓好组织文化（企业文化）。组织文化就是培养积极向上的意识和风尚。作为互联网企业，应当建立何种企业文化来适应企业发展的需要，这是每一个企业管理者和每一个从业人员都需要思考的严峻课题。目前互联网企业面临的最大的问题就是员工的不稳定，稳定员工的一种有效办法是将企业发展与个人期望紧密结合起来，这使得建设组织文化迫在眉睫。
关键字：互联网 文化建设 价值观
正文：
一、组织文化的重要性
组织文化是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。组织文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化组织文化建设。组织文化在一定程度上决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动，优秀的企业文化要从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
二、产业发展与企业发展的不对称
进入21世纪，没有任何产业比互联网产业更具活力，2011年 ，中国网络经济年产值2660亿，从业人数数以十万计。也没有任何企业的人员流动像互联网企业那么频繁，2006年行业自愿离职率为15.9%。统计数据表明，互联网行业的员工在公司服务的平均年限小于3年。由于IT业爆炸式的发展和资金的投入，互联网公司不断涌现，于是带来了许多问题，其中之一便是缺人，而多数公司为了尽快建立自己的团队，一般都会选择同行中挖人，这就造成圈内的人事“地震”。这就造成了这类公司招的到人而留不住人。我认为这是由于管理经验和理念的落后造成的。
三、西方互联网企业的经验
就西方成熟的互联网公司来说，Google公司无疑是最有代表性的。Google一直标榜自己为一所别具一格的公司，就如公司格言“不为恶”一样。Google首先以用户利益为准则，坚持为客户带来更多的体验，建立了更多的网上服务，而且他的搜索操作简单实用，广告和正常搜索结果明显分开。Google不会因为任何原因操纵搜索排名来满足支付大量资金和合作伙伴，制定“不作恶”的标准，就是要避免做任何损伤谷歌用户使用体验的事情。哪怕是以牺牲公司的收入为代价，比如不做烟草和烈性酒的广告。Google基于“不作恶”原则对广告商挑三拣四，却给两百多家经济，健康卫生，教育和非政府机关做免费广告。过去十多年来，谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹。对于员工，谷歌有着较为完善的福利制度，包括免费三餐、免费医疗、滑雪旅游以及洗衣服务等，同时还为员工个人培训提供补贴。此外，谷歌还允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。难怪很多到过谷歌中国的访客总能看到一些员工在工作时间“明目张胆”地玩游戏。意图是好的，但问题是，公司如何保证员工能把握好这20%的自由时间？“其实，自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后，有一个更重要的原则，我们信任员工。我们放权给员工，并不会真的去衡量这个20%，我们觉得员工会自行调整。打个比方，如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要，那么，这个月他可以只做这个程序；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花三个月来做，而根本不会去碰这个20%。” 前Google全球副总裁兼中国区总裁李开复告诉记者，正是这样，除了公司布置工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。其中，大部分小创意都出自那20%的自由时间，比如Gmail、谷歌NEWS等产品。“你可以质
疑，也许这个制度的回报只有10%，也有可能是20%，甚至是30%，这个我没有办法做出确切的回答。但是，我们不能用数字来进行衡量，这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气也是吸引人的一种途径。”Google公司完美体现了互联网时代的精神：自由、平等、合作、共享。
谷歌的创始人谢尔盖。布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”
不仅仅是Google，他的追随者们：Facebook、twitter等公司也跟着行业先行者的脚步建设并完善着自己的企业文化。
四、国内互联网企业面临的困境及解决办法
反观国内，虽然今年涌现出了一大批诸如百度，新浪等优秀的互联网公司，不少公司还成功登陆纳斯达克等国外证交所，但规模迅速扩张的还是少数。这些公司同事面临着人员流动困境，员工特点困境、企业规模困境等一系列的挑战。
人员流动困境：全球最大的人力资源咨询公司美世咨询发布的2006年中国互联网行业薪酬调研报告显示，互联网行业是员工流动率较高的行业之一，2006年行业自愿离职率为15.9%。统计数据表明，互联网行业的员工在公司服务的平均年限小于3年。然而文化建设需要时间，阿里巴巴的掌门人马云不止一次这样强调：“要成为一个真正的阿里人，至少需要三年。”因此员工的高速流动将使互联网企业文化建设面临瓶颈，如何快速将企业的价值观融入员工的头脑中，是互联网企业文化建设的又一巨大挑战。
员工特点困境：互联网企业的员工普遍较为年轻，“80后”占绝大多数。学历层次较高、自主意识较强、容易接受新生事物、追求时尚等，是互联网企业大部分员工的特点。一般而言，员工的个人价值取向和预期与企业文化及管理运行机制间要经历一个磨合匹配的过程，当不能很好地契合时，就很容易导致员工离职。如何建立符合员工特点并容易被员工普遍接受的企业文化，也是互联网公司需要克服的一大瓶颈。
企业规模困境：尽管互联网企业发展速度快，但规模迅速扩张的还是少数，绝大部分目前还都是自主创业的中小企业，规模也相对较小。几乎所有民营中小企业在创业之初，老板都无暇顾及企业文化建设问题，认为它是国有企业或较大型民营企业考虑的范畴。
无可辩驳的，组织文化是现代企业竞争的灵魂，要想成为行业龙头，有着举足轻重的地位，组织文化是关键。组织文化是一家企业自己的特色，使得该企业能与其他企业有着明显的区分，避免企业及其产品、服务的同质化。这使得组织文化成为企业的核心竞争力。如果一个企业没有核心竞争力，那这个企业往往只能挣扎在行业边缘，没有力量抗衡竞争以及外部环境的变化。许多企业的组织文化，都是其老板个人风格的体现。例如巨人集团，就是史玉柱个人特点的完美体现，搜狐与张朝阳，网易与丁磊等，也是如此。这几位老板的个人性格特点和社会大众对他们企业的印象是基本吻合的。
中国乃至全世界互联网企业成功的共性都是：创新。创新正是这项产业的生命线，随着越来越多的互联网公司开始盈利，很多人都以企业的盈利能力作为判断企业成功的第一依据。无疑，漂亮的财报数据的确反映着公司的能力，能留住股东的投资，但互联网产业与传统产业的最大区别就是一个“快”字，行业发展以及变化远快与一般产业，财报并不能反映企业未来的走势，对互联网企业来说，天堂与地狱仅有一线之隔。创新是所有成功互联网企业的共性，创新给予的回报就是在互联网冬天时，本身盈利能力不够的情况下，获得了足够自己发展的资金支持，获得了股东的认可，上市得到更多的发展资金。
一个人只能被自己的价值观所推动，当一个人的价值换被满足时，他就会有开心，成就，幸福等正面的情感，对工作产生更大的推动力。组织文化如果仅仅维护了企业家的利益，仅仅是企业家个人意志的体现而不符合员工的价值观就对员工没有推动力，这是大多数组织文
化流于形式的主要原因，一个全体员工都认同的价值观的建立才真正有利于企业目标的达成，企业共同价值观是企业推崇的并为全体员工所认同的价值观，尤其形成一种共同的境界和愿景，使企业不断为实现自己的追求和愿景而努力。
五、总结
对于新经济下的互联网企业，单凭技术优势很难在竞争中胜出，经营和管理作为科学应该得到真正的尊重，只有建立起适合互联网企业的组织文化，才能为我国的互联网企业在世界经济大舞台上大显身手奠定基础
参考文献： 麦克沙恩组织行为学 Steven L.McShaneMary Ann Von Glinow 中国人民大学出版社 行为背后的动机
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互联网营销教程互联网公司企业文化怎么做
丹尼尔•平克 卢泰宏、杨晓燕 中国人民大学出版社 中国人民大学出版社 广东经济出版社 Ken Eisold
在移动互联网时代下企业文化如何定位
篇五:网站的企业文化怎么写
在移动互联网时代下企业文化如何定位
互联网思维是当下最热门的话题，互联网思维渗透力很强，涵盖了一切，从生意到革命，从产品到人生，而且适用于所有企业。那么究竟“互联网思维”可以做什么呢?在我们看来，“互联网思维”也可以用于企业文化定位之中。
企业运用互联网思维进行文化定位时，并非仅将互联网或移动互联网嫁接进企业的文化定位过程中，这依然是停留在传统式的文化定位阶段。作为新时代的文化建设，企业必须抛弃简单的将互联网当文化宣贯落地工具的做法，而是从思维的高度拥抱互联网，否则一定不会有理想结果。
1、以员工为中心的定位思维
互联网思维，首当其冲的就是要有用户思维，指的是在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题。在互联网中，业内人士经常讲：“若想先获得商业利益，你先要考虑如何建立和创造用户价值”，如360