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什么是企业战略

化学试题 时间:2012-04-09

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企业战略目标规划范文_企业发展战略规划范文
篇一:什么是企业战略

  发展战略规划对于企业自身的发展至关重要。下面是小编整理的企业发展战略规划范文,以供大家阅读。

  企业发展战略规划范文(一)

  自我鉴定

  这次调查以电大和**财经大学的要求为标准,严格按其要求对**鞋业(集团)有限公司进行了调查。并根据“调查企业组织结构是否与企业战略目标一致”对**公司的战略目标和组织结构进行了调查,作好了调查记录。在此基础上用所学理论知识进行了分析,说明和论证,最后得出了结论:其战略目标和企业结构基本相符。最后对战略目标和组织结构的一些不合理的地方,提出了完善需注意改进的意见和建议。调查的资料,数据真实;调查报告叙述清楚、明白;结论有理有据。

  这次调查是对以前所学知识的在实践中的一次检验,是理论联系实际的重要方式,使我们受益良多,感觉很有意义。

  内容提要:

  这次调查的内容是对企业组织结构是否与企业战略目标一致的调查。通过对**鞋业(集团)有限公司的战略目标和组织结构的调查和分析,以及公司的成长历程,看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出现的问题,提出改进和完善的建议和方法。企业战略目标决定组织结构,组织结构应该为企业战略目标发展服务。

  一.公司简介

  ****鞋业(集团)有限公司,是一个多元化企业。集皮鞋产品开发、生产和销售以及房地产开发、销售的企业。公司创立于1988年。历经十几年的发展,已由原来几十个人的小厂,发展成为全国知名的集设计开发、产品生产和市场营销为一体的皮鞋行业大中型集团,下辖产品设计开发中心、**科路诗鞋业有限公司[中意合资]、广州**有限公司和**市九龙坡区宏鸿有限公司。20xx年3月成立****房地产有限公司。集团公司拥有职工近千,总资产上亿元,年生产能力达到一百万双,20xx年实现销售收入上亿元。

  由于公司对"**"皮鞋的精心营造,"**"品牌知名度、美誉度已挤入中国皮鞋行业的前列;公司设计生产的男女式真皮皮鞋,1995年获中国皮革工业协会颁发的"真皮标志产品"称号;1996年获**市政府颁发的"**市名牌产品"称号;1997年"**"品牌商标获**市工商局颁发的"**市著名商标"称号,20xx年3月获国家质量技术监督局颁发首批"国家免检产品"称号及**消协颁发"消费者满意商品称号";20xx年7月通过ISO9001国际质量体系人证。在’**’市场网络扩张到的省市区域,已成为消费者认同的知名品牌。

  集团公司的产品生产品能力、企业综合实力多年来均稳居中国皮鞋行业西南之首。公司不仅具有强有力的设计、生产和营销能力,拥有相当规模的企业实力,而且拥有稳健发展,良性运作的企业经营理念和高级管理人才,同时也具有良好的资本结构,历年被**市农行授予"AAA"级信用企业。

  二.企业战略目标

  1.**发展战略

  在调查中了解到:战略制胜--**不败的奥秘

  **公司认为企业要研究战略,不断地分析未来。一个战略性决策要影响三至五年。一个营销状况很好的企业,由于某一战略决择的失误,会导致灾难性后果。**鞋业多年来虽不是一帆风顺,但在关键性决策上没有出现重大失误,这得益于公司领导层对企业发展战略的精心研究。

  广罗贤士,纳"计"如流,"班长魅力"使企业战略制胜得以保证。决策是心智的活动,是智慧的较量。一个人的心智有限,而集体智慧无边。**董事会深知基层管理的的重要,深知企业家素质对战略决策的影响力,也十分注重自我武装和完善。

  优势对接--国际大道任我行

  参与国际竞争,不是你要不要的问题,是迟与早的问题,早一刻参与,早一点得益。不能用自卑的心态去参与,要看到自己的优势,不能降低标准去参与,要敢于"拿来"人家的优势,与国际接轨,**定位在优势对接。

  尽管已取得西部鞋业老大的位置,尽管**皮鞋的产销率一直是100%、**的决策层还是作出了出访世界制鞋王国意大利的决定。--我们成功地与意大利著名鞋业集团组建合资公司,并运行良好,赢利前景喜人。

  所以公司的战略是:从做男士皮鞋开始逐步发展壮大,在此基础上形成一个以名牌皮鞋为基础产业的多元化的集团公司。为支持公司目标的实现,在人力资源战略上公司任人唯贤,广纳贤才,制定了长期的人才任用,规划,储备体系战略。然后再根据经济和环境的发展决定重点发展方向。

  2.公司战略目标的类型

  公司在总的发展战略采用了多元化和一体化战略。在多元化战略方面他们除了生产男女皮鞋以外,还进入房地产行业,开发了“天辰华府”,包括23栋中高层住宅。其多元化包括相关多元化和不相关多元化。在相关多元化方面他们采用了同心多元化。他们开发了休闲鞋,运动式皮鞋等。在一体化方面主要采用的是后向一体化。从皮革的选用,检查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生产。他们的附属纸箱厂就为产品生产包装盒等。在生产上采用了集中化战略,在销售方面则争创名牌,他们选择了以中档为主,高中低相结合的做法,让名牌走入百姓家。

  三.**公司的组织结构

  1.公司的职能部门

  公司的最高层是总经理,下设一个副总经理,主管采购部,储藏部,科路诗生产厂和广州办事处。总经理则主管总经理办公室,财务部,质管部,营销公司,开发设计中心,**九龙坡区宏鸿鞋业限公司,**房地产公司,这些部门之间是平行的二级部门。在各个二级部门下根据需要设立各车间、组或者部,下面根据不同要求和需要再细分。

  2.公司组织结构的类型

  由以上可以看出公司的组织结构是一种比较标准的直线-职能制组织结构。公司总经理既要管理中层干部,又要管理一些职能部门。

  四.对组织结构和战略目标是否一致的分析

  1.战略目标分析

  在企业所处外部环境中,过去的**皮鞋业虽然产量大,但是没什么出名的品牌,并且作坊式生产居多,质量也不过硬,因此低档货居多。在他的在它的内部环境和资源中,由于是私营企业,权力比较集中,也没有国营企业的一些负担,所以运作比较灵活。对于产品质量,从一开始就有一支从业50年以上的老工人组成的技术队伍。在这样的背景下**在具体的战略目标上选择了集中化,创名牌战略。并且在开始的时候只生产男士皮鞋,做到专业,精湛,用料真实,良好的质量自然容易创出名牌。

  在做好男士皮鞋的基础上再做女鞋,同时走出去与世界著名的皮鞋生产国意大利的企业合作;在做大做强皮鞋以后,在当前的市场和经济情况下再投资一些成长性比较好的行业,给公司带来了较好的回报。这是企业采用多元化发展战略的具体体现。在当前的企业发展战略中,这是一个比较好的发展方向。

  从当前的国际国内环境和发展方向来看,**公司的发展战略是稳健的,逐步过渡,符合发展规律的,并且是经得起实践检验的。**公司作为一个从十几个人的作坊式企业发展成资产超亿元,员工过千人的大企业,其经营无疑是成功的。

  战略目标是企业的发展目标和方向,企业的组织结构应该根据企业的战略目标决定,并且应该根据近期,中期,远期目标和当前的具体情况作相应的调整。

  要有一个正确的组织结构,首先就应该有正确的战略目标。根据上面对战略目标的分析,公司的战略目标是符合其自身条件和特点的,并且也是国际上企业发展的一个重要方向之一。事实证明也是成功的。因此对于**公司来说是正确的战略目标。

  2.组织结构分析

  企业的组织结构,是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它是为企业战略目标服务的。所以它应该围绕战略目标设置职能部门,以战略目标为中心开展工作。

  他们的组织结构是传统上的正式组织结构,通常是垂直的、职能化的组织结构,又叫直线-参谋制组织结构。这种结构是在直线制基础上发展起来的,已被广泛采用的一种组织结构形式。其特点是为各层次领导者配备职能机构或工作人员,充当同级领导者的参谋或助手,分担一部分管理工作,但职能机构或人员对下级领导者和作业人员无指挥权。

  这种形式适合于为数众多的大中型组织。其缺点是信息沟通特别是横向沟通比较困难,高层领导者往往集权过多。

  3.对二者是否一致的分析

  **的各职能部门工作使公司生产的产品质量过硬,并尽量降低成本,使产品物美价廉,创出了名牌,并多次在**和国内获奖。这种结构形式的职能机构和人员一般是按管理业务的性质(如销售,生产,财务等)分工,分别从事专业管理,这就可以发挥具有专门技术业务知识的人才的特长,弥补领导人之不足,且减轻了领导人的负担。所以这种组织结构很好的完成了其专业化生产的战略目标。

  从调查中了解到,公司决策层的决定能比较迅速的传达到各部门的每个员工,所以他们的从上到下的信息传递是比较灵敏快捷的。这种组织结构的另一个特点是各机构和人员只是领导人的参谋和助手,不能直接对下级发号施令,又保证了领导人的统一指挥,避免多头领导。使整个企业的管理明晰,提高了工作效率。

  另一方面,各职能部门之间联系比较少,这是由于分工所致,使各部门之间只管完成自己的工作,没有估计整体的生产安排和进度。在调查中这种情况时有发生:上一道工序的产品积压了很多,下一道工序的员工却等着上一道工序的产品无事可做。还有就是早上同时上班的员工有的很早就下班了,有的还要加班。这是因为他们实行的是计件生产,这种组织结构的缺点就是横向沟通比较困难。在这种组织结构中,垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度,企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流,任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍;而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政,阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时,这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展,生产经营规模不断扩大,组织结构的等级层次和职能部门会不断增加,结构复杂性大幅度提高,从这一方面来看又使组织管理效率降低。但是这些问题对公司生产还没产生重大的实质影响。

  综上所述,这种当前很普遍的用于大中型企业的组织结构保证了**公司的有效管理,从一个小企业发展成为一个知名的大企业,使其总的战略目标和各个时期的战略目标得以一步一步实现,并且向不同的领域发展。因此**公司的组织结构从总体上说是适合其战略目标的,大体上是与战略目标一致的。

  五.公司组织结构和战略目标的改进和完善

  1.战略目标需要改进和完善的地方。

  战略目标关系到一个企业的发展好坏,所起应该慎之又慎,不能随便作出。在制定的时候可以请一些专家和有丰富经验的实干家来企业调查,根据企业的具体情有针对性的量身订做本企业的发展战略。**在继续做好皮鞋业以外,还要不断开发创新新产品,保持良好的发展势头和领先地位。在实现多元化战略的时候,应该选一些自己熟悉和相关的行业,并请一些这个行业的权威进行论证,不能盲目投资。最好以同心多元化和一体化战略为主。

  2.根据改进的战略目标对公司的组织结构进行调整、完善。

  公司的组织结构有其好的地方,但是其弊端也是明显的和普遍的,很多企业都出现过这些情况。公司横向沟通的不畅影响了生产效率更大程度的提高,不同劳动强度的生产也容易影响职工的积极性,使职工产生浮躁情绪,进而容易影响生产质量。所以可以采用以现有结构为主,与矩阵制结构相结合的组织结构。矩阵制结构的优点之一就是横向沟通比较好,信息比较流畅。

  得克鲁说过:“能够完成工作任务的最简单的组织结构,就是最优的结构。”①由此根据需要增设一些有利于沟通和整体协调的机构是适合和必要的。

  企业结构组织应该适应企业的战略目标,而且应该根据企业外部环境和内部环境做相应的改革或调整,以利于企业战略目标的实现和企业的长远发展。

  企业发展战略规划范文(二)

  从哲学上说,价值观是关于对象对主体有用性的一种观念,企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标,是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。美国著名管理大师吉姆·柯林斯在长期的企业研究后得出了这样一个结论:真正让企业长盛不衰的,是深深根植于公司员工心中的核心价值观。

  我们说有什么样的使命和战略目标,就有什么样的价值观。伟大的科学家爱因斯坦曾经说过:“一个人的价值,不在于他取得了什么而是看他贡献了什么”。对于一个企业来说也同样如此。“全面创新、求真务实、以人为本、共创价值”这个核心价值观是中国电信企业使命和战略目标的必然结果,是中国电信在通信行业中追求光荣与梦想的唯一选择。企业使命和战略目标,决定了企业的核心价值观,而企业的核心价值观必须能支撑企业的使命和战略目标,由企业核心价值观的外化而产生企业服务理念和行为准则为企业使命和战略目标提供了强大的行为保证。

  我们的使命是“共享与世界同步的信息文明”,我们的目标是把中国电信建设成为“世界级现代电信企业集团”。要完成这一使命,要实现这一目标,就必须全面创新、求真务实。在“非变革无以图生存,不创新无以谋发展”的情况下,我们必须全面创新。中国电信全面创新的目的,是加快建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型运营模式,逐步健全现代企业制度,从而增强企业核心竞争力,提升企业经营业绩。求真务实要求我们在经营实践中与时俱进,不断探索,严格按照企业的发展规律制订经营决策,并不折不扣地付诸行动。作为中华民族的优良传统与作风,求真务实既是党中央所大力倡导的基本作风,也是我们多年来的优良传统。全面创新、求真务实是我们中国电信企业文化的灵魂,不全面创新,不求真务实,我们“共享与世界同步的信息文明”的使命就无从谈起,而建成“世界级现代电信企业集团”的目标就必然成为无源之水,无本之木,永远只是一个梦想。

  中国电信是服务型企业,这就要求我们必须牢固树立“以人为本”的理念:对外以客户为本,使我们的服务更贴近客户、更人性化,使我们全部的工作始于客户需求、止于客户满意;对内以员工为本,建立“以人为本”的企业管理方式和方法,关爱员工,从而形成企业员工“心齐、气顺、劲足”的良好氛围。在经济全球化和信息技术一日千里的时代背景下,以“对内讲求团队合作与员工共创、对外缔结共赢产业链与合作伙伴共创”为主要内容的共创价值是我们的必然选择和必由之路。全心全意依靠员工并以团队合作的方式追求整体最优,专注自身核心能力并广泛地与合作伙伴包括竞争对手等合作,是市场竞争的要求也是时代精神的要求,而沿用计划经济时代“大而全、小而全”的老思路、老做法,不但成不了“世界级”,甚至连“中国级”都会成问题!

  全面创新和求真务实既是对中国电信过去成功经验的基本概括,更是中国电信未来可持续发展所必须坚持的根本;以人为本和共创价值是中国电信在市场经济和公司化运作的大背景下成长为令人尊重的世界级电信企业,进而与所有利益相关者共享信息文明成果的必然要求。

  中国电信的核心价值观是履行企业使命、实现企业战略目标的必然选择,它承接着企业的使命和战略目标,支撑着企业的服务理念和行为准则,正是在价值观这个企业文化核心的支配下,使企业文化的各个方面发挥积极的作用,共同引导我们在服务社会、产业报国的进程中实现“世界级现代电信企业集团”的战略目标,完成“共享与世界同步的信息文明”的庄严使命。

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2017年企业战略的影响因素有哪些_企业战略的影响因素
篇二:什么是企业战略

  企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略等,影响企业战略有什么因素构成?小编为你带来了“企业战略的影响因素”的相关知识,这其中也许就有你需要的。

  影响企业战略的因素

  第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

  影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。

  同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

  第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):

  1、决策风格

  2、阻止战略的转变

  3、克服对战略改变的阻碍

  4、主导价值观

  5、文化冲突

  企业战略的特征

  企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

  一、指导性

  企业战略界定了企业的经营方向、远景目标,明确了企业的经营方针和行动指南,并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策,在企业经营管理活动中起着导向的作用。

  二、全局性

  企业战略立足于未来,通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析,结合自身资源,站在系统管理高度,对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

  三、长远性

  “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益,企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考,确立了远景目标,并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次,围绕远景目标,企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程,除根据市场变化进行必要的调整外,制定的战略通常不能朝夕令改,具有长效的稳定性。

  四、竞争性

  竞争是市场经济不可回避的现实,也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争,企业战略需要进行内外环境分析,明确自身的资源优势,通过设计适体的经营模式,形成特色经营,增强企业的对抗性和战斗力,推动企业长远、健康的发展。

  五、系统性

  立足长远发展,企业战略确立了远景目标,并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略,以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时,根据组织关系,企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略,决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素,是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位,遵照决策层的战略指导思想,通过竞争环境分析,侧重市场与产品,对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划;职能部门战略是企业各职能部门,遵照决策层的战略指导思想,结合事业单位战略,侧重分工协作,对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划,比如:策划部战略、采购部战略等。

  六、风险性

  企业做出任何一项决策都存在风险,战略决策也不例外。市场研究深入,行业发展趋势预测准确,设立的远景目标客观,各战略阶段人、财、物等资源调配得当,战略形态选择科学,制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之,仅凭个人主观判断市场,设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差,制定的战略就会产生管理误导,甚至给企业带来破产的风险。

       七,适应性

  企业战略应使企业具有一定的适应环境的能力。

  八,稳定性

  企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。

  九,现实性

  是在客观的基础上建立的,一切从现有的起点出发。

  十,创新性

  企业战略的创新性源于企业内外环境的发展变化及市场竞争的需要,守旧,缺乏特色的企业战略是无法适应时代发展和市场竞争的。

  企业战略目标性

  一、企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。

  二、企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的,对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向,以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。

  三、企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。

  四、企业目标是一个体系,既有长期目标,又有中短期目标;既包括总体的全局性战略目标,又包括局部的阶段性战役、战术目标。

  五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。

  1.获利程度。获得满意的、较高水平的利润,是实行战略管理的企业主要目标之一。

  2.产出能力。企业的生产规模及产出能力标志着企业的贡献程度,在市场稳定的条件下,产出能力与获利水平呈正相关。

  3.竞争地位。企业产品的销售额和市场占有率是衡量企业绩效的一个主要指标,提高企业的竞争地位是企业战略目标之一,不占领市场的制高点,企业的经济目的就无法实现。

  4.技术水平。企业的技术水平标志着企业参与竞争的能力,决定着产品的市场地位,关系到企业的战略选择,企业常常将技术领先作为重要的战略目标。

  5.员工发展。21世纪,员工的发展与企业的发展具有同等重要意义,而且员工必须先于企业发展,才能形成企业的核心竞争力,员工技能开发战略是企业发展战略极其重要的支撑点。

  6.社会责任。现代企业是为了人民即消费者而存在的,也是为了提高人民的物质、文化、精神生活质量而存在的。

企业战略的影响因素相关文章:

华为公司企业战略
篇三:什么是企业战略

  华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,来看看下面小编为你带来的华为公司企业战略吧,这其中也许就有你需要的。

  华为企业经营战略

  一、华为公司的具体情况介绍

  华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年由任正非创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要经营范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。

  二、华为企业国际市场情况

  华为各类产品已经进入70多个国家和地区,包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。

  根据Gartner最新的Q2和Q3的统计数据,华为存储全球发货套数及容量超越Fujitsu和Oracle,排名第7。全球销售收入超越Oracle,排名第8。这两个名次比之前Q1的名次均提升了一位。根据TBR数据,华为在国际市场的收入增长率已经连续五个季度全球第一。在国际市场的高增长得益于依赖产品性能不断取得客户的信任。2013年第四季度,华为突破日本市场,并在意大利、德国等高端市场屡获订单。华为存储凭借创新的融合方案、领先的架构设计及优异的产品性能,独家中标全球顶级运营商Vodafone,产品功能、性能和管理页面等都受到了Vodafone的认可。

  三、市场竞争对手分析

  华为的主要竞争对手是Cisco。由于进入国内市场早,产品和品牌影响力大,Cisco已经把国内绝大多数的网络渠道商纳入自己的体系。从CPW电脑商500强的排名来看,Cisco的四家分销总代理中,神州数码、佳杰科技、英迈中国分列分销商100强的前三名;晓通网络名列第九,但也是国内最大的专业网络产品分销商。经过几年的努力,华为也吸引了一些有实力的分销商进入其渠道队伍。四家高级分销商中,威达与和光分列CPW分销商100强的第四和第五,而另外两家则排在40名开外的位置。华为在建设自己渠道队伍的初期,采用了“农村包围城市”的做法,着重从区域突破,建立区域分销商和集成商的队伍。这种做法已经取得了一定的成功,它帮助华为很快在网络市场立足,并向包括Cisco在内的竞争对手发起了冲击。然而,随着市场定位的提升,华为面临着渠道资源(尤其是强势系统集成商资源)不足的瓶颈,而这个瓶颈必须得突破。

  四、华为手机进入印度市场的分析与策划

  印度位于亚洲南部,是南亚次大陆最大的国家,与孟加拉国、中国、不丹、尼泊尔和巴基斯坦等国家接壤。作为最悠久的文明古国之一,印度具有绚丽的多样性和丰富的文化遗产和旅游资源。印度的市场大,具有较大的发展空间;政治相对稳定;经济增长前景良好;地理位置优越;印度的软件开发具有良好的基础,印度的信息技术中心班加罗尔有“印度硅谷”的美誉。

  华为在印度设立研发中心,一方面可以运用当地优秀的软件开发实力节约开发成本,另一方面,可以通过研发符合印度消费者需求的产品,开拓印度市场。

  2011年,印度是华为的五大市场之一,其收益占到华为2011年总营收的10%。2011年,华为以24%的份额引领印度机顶盒市场,领先于pace和思科。前者为印度第二大机顶盒供应商。2012年至2013年度,印度市场消费设备销售额达到5亿美元,与去年的4亿美元相比增长25%。

  我个人认为华为在印度发展的会更好,印度全国有人口12.1亿,居世界第二位。人口结构年轻化,使得未来消费能力得到持续提升。印度的劳动力充足且相对低廉。华为在印度投资可以避免在一些发达国家遇到的贸易壁垒问题。

  五、企业跨国经营时需要重点关心哪些问题

  1、注重文化融合 所谓“文化融合”,即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上,相互尊重、补充、协调,从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性,而且极具“杂交’的跨文化优势。它要求跨国企业创造一种开放式、包容性的文化环境,在此基础上跨国公司的经营管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。

  2、产权制度不明晰 目前我国境外企业的管理方式主要实行的是承包经营制度。这本身是在当前我国对外投资管理经验相对缺乏,管理机制不完善情况下的权宜之计。但问题是这种承包性制度往往建立于并不明晰的产权制度之上,在产权、制度和体制方面的深层次的改革远未到位。

  3、政府各部门协调不力

  我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。

  4、加强对知识产权的保护

  对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。

  5、加快培养跨国经营所需的专门人才

  我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

  华为企业战略分析

  魏肖

  一、 简介

  华为技术有限公司成立于1988年,是一家主要从事研究通信网络技术与产品的研究,开发,生产和销售工作,专业从事光网络的电信运营商,并已成功进入全球电信市场。在过去的20年中,华为迎来了中国改革开放和ICT产业的快速发展的历史机遇。华为根据客户的需求,坚持以客户为中心,不断创新,赢得了广大客户的尊重和信任。华为从一个在中国深圳特区只有21000元民营企业的基础上,最终成为为世界500强企业。到2014年,年销售额达到近288.2十亿人民币。今天,华为的电信网络设备,IT设备及解决方案和智能终端已应用于超过170个国家和地区。

  二、华为公司swot分析

  A.内部环境分析

  (一)优势

  1.技术。华为已经建立了16个研究机构。在美国,德国,日本,中国等地都有研究所,大约有7万名开发人员从事产品研发工作,大约占公司总人数的百分四十五。华为的研发投入不低于销售投入的百分之十,并坚持在预研,新技术,不断研究和跟踪新领域的研发投入中投入百分之十的研发经费。 2013年,华为的研发费用为人民币30672万元,占收入的12.8%。华为的研发支出在最近几年超过151000万元。

  2.质量。华为的产品性价比高,交货快。华为先进的生产技术体系,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。为了确保产品的质量和项目实施,赢得快速,高质量,低成本的比较优势,华为还创造了完整的供应商认证流程。

  3.价格。华为产品更具价格优势,国内廉价的劳动力成本比国外厂商更具竞争力。

  4.企业文化。华为的核心价值观:自我批判,开放的精神,成就客户,艰苦奋斗,真诚守信,团队合作。团队之间的合作非常有效地减少了摩擦,因此要大力提高管理效率,最大限度地发挥协同效应,促进华为公司良好的企业文化的发展。

  5.客户关系。如加强本地化。华为坚持以客户为中心,积极响应客户需求,持续为客户创造长期的价值,与客户进行深度的交流和沟通。华为在各大城市建立了客户服务中心,加强城市的营销服务网络的建设,以前的销售经理转变为客户代表,维护客户的利益,监督华为公司的客户服务水准。客户的需求是华为发展的原动力。

  (二)劣势

  1. 华为的“狼性文化”违背了人性化管理要求。华为员工之间竞争残酷,这虽然践行“你行你上“,却给员工造成了过大的心理压力。不利于工作人员的身体和智力发育,这肯定会影响工作效率。

  2.领导强烈的个人色彩。强权色彩蔓延,很容易造成决策上的失误。从而影响华为公司的生产效率。

  3.华为在民间的呼声很大。但是相比于其他手机,宣传力度有些弱了,不利于提高企业形象 。

  B.外部环境分析

  (一)机会

  1.国家政策的支持。中国政府意在复制民族通信业,不仅提供了政策上的支持,还在研发资金上给予国内企业援助。

  2.通信业的快速发展,成为华为的机会。

  3.中国企业逐渐得到外国客户的认可。

  (二)威胁

  1.行业间的竞争。美国的高端智能手机,一直被苹果和三星这两款智能手机所垄断。目前还不清楚美国的运营商将在多大程度上接纳华为手机。据美国科技市场研究公司IDC的数据,目前在美国手机市场,华为的份额不到1%。什么是企业战略

  2.宏观环境—汇率波动

  3.国外贸易保护政策。金融危机后,各国为促进本国经济发展,纷纷采取各种严格的保护措施,形成了如知识产权、环境标准的新的贸易保护手段,这些贸易保护政策可能对华为的出口情况产生较大的影响。

  4.国内劳动力成本的提升。这将增加华为的生产成本。

  三、华为战略的制定

  (一)公司层战略

  1.国际化战略。华为销售的主要来源已经逐步从国内市场转向国际市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务于超过十亿世界各地的用户。

  2.技术的研究和开发战略。华为从事世界上最前沿的IT和通信技术的研发和销售,是由“营销团队+研发中心”组成的高科技公司。因此,核心技术和产品的开发是华为最重要的两个成功的因素。华为专注于将研究ICT技术,架构,标准作为重点领域,致力于为客户提供更广泛,更智能,更节能的零等待管道,为用户创造更好的体验。华为不断进行技术上的创新,在未来的5G通信,网络基础设施,计算和存储,取得了重要的创新,同时从行业的企业,学术界,研究机构紧密合作。华为领先运营商成立28联合创新中心,领先的技术转换为吸引客户的竞争优势和商业成功的秘诀。

  3.全员持股战略。这种方法不仅可以让员工在高回报的承诺中增强对对未来的预期,也增强了员工的归属感和主人翁意识,从而鞭策和激励大家为公司的生存和发展而努力奋斗,并客服一波又一波的挑战。

  (二)业务层战略

  1.从产品线的组织变革开始,改变公司的管理团队和战略,实现常委会为主导的市场驱动型组织,加强客户对于营销系统的理解,把握战略方向和增强业务规划的决策支持能力。同时,华为通过投资审查委员会,营销管理团队,产品,系统,管理团队和与管理团队配套的交付团队的合作,加强公司的有效运作,以确保客户为导向的华为的整体战略及其实施。

  2.质量控制和生产工艺。聘请德国FHG,以帮助设计和生产工艺系统,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。

  四、基于swot分析对于华为战略的建议

  (一)优势机会策略

  1.加强国际化。只有一家公司从管理制度,流程,供应链,生产制造,研发,人力资源等方面都取得了国际化,形成相互支持,相互谦让,相互支持的国际体系,才能最终实现全面国际市场。

  2.实现范围内的最佳整合和全球资源的分配。一个大公司,尤其是国际业务,有很多比小企业更多的人力和资金优势,如何利用这些优势,成长和发展服务,不会造成多余和浪费,管理者必须要考虑这些重要的问题,从而实施全球范围内的整合和配置资源,走到国际市场中去。

  3.技术创新。无论市场如何变化,与设备自身的核心优势和市场领先的技术是每一家通信企业必须追求的目标。拥有更多的自主知识产权,就意味着占据在未来的竞争力,这是企业的根本宗旨,赢得更大的市场份额和利润。

  (二)优势威胁策略

  1.提高设备的技术内容和服务水平,以更高的服务质量吸引更多用户。

  2.加强与有关政府部门的合作,充分利用政治来促进经济的手段。

  (三)劣势机会策略

  1.人性化管理。什么叫做人性化?人除了物质之外,还有其它层次的需要,物质是第一性,精神是第二性。除了生理需求,还有社会需求。华为公司这方面做得还不足,只是单纯的满足了员工的物质层面的需求,却忽略了人精神上的需要。

  2. 培养海外销售渠道。

  (四)劣势威胁策略

  1.与国外的企业进行合作,合作生产合作经营双管齐下,双方共同生产产品。

  2.多组织与国外机构的交流,展览,以提高品牌知名度以及双方的经贸合作。

  华为企业战略管理

  华为技术有限公司,简称华为,是中国一家生产销售通信设备的民营公司,总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立,产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为在2012年营业额为2202亿元人民币,以微弱差距位列爱立信之后,继续保持世界最二大电信设备制造商的位置。根据2012年第四季度统计,华为是世界第六大手机制造商,第三大智能手机制造商。

  曾经一个为其他公司代工生产交换机的小工厂何以能发展成现在这个全球顶级的通信设备制造商呢?它未来的发展又会如何呢?下面就让我通过战略管理中的四要素分析来一窥端倪吧!

  一、产品与市场范围

  华为公司的产品主要就是通信设备领域的相关产品及服务,按不同的客户分类可以分为三大类:运营商产品,企业产品,消费者产品。其中运营商产品主要就是为像中国移动这类公司提供的基础通信领域的设备、方案和服务;而企业产品主要是为各类企事业单位提供的硬件产品和解决方案;至于消费者产品线则是主要提供供个人使用的智能通信设备,譬如:智能手机,上网卡等。

  华为的市场范围则可大致分为国内和国际两大市场。若细分则会有成熟市场(类似欧美,日韩等市场)和发展中市场(例如金砖国家市场,非洲,独联体等市场)。

  二、增长向量

  华为公司一向致力于实现“聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值”的公司使命。因此华为可以根据自己的现实情况制定自己的市场渗透和产品开发战略。

  鉴于华为在全球运营商产品市场的巨大业绩份额,华为应首先巩固其现有的市场地位,加强与运营商的合作,通过更好的营销方式和现有的产品对运营商进行市场渗透,以保持该领域的领先优势。其次由于华为看到了近年来的运营商产品市场的总体不景气,而消费者产品市场的需求巨大,因此华为推出了诸如Ascend系列的智能手机、Mediapad系列的平板电脑等全新产品,以期求得在消费者产品这类新兴市场上的业绩突破。

  三、竞争优势

  华为公司的竞争优势主要体现在如下三个方面:

  1. 技术研发优势:华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入,其8万多名员工中的43%从事研发工作,截止2012年3月华为已累计申请专利超过30568件。其中不少是行业中的核心专利,这些都构成了华为的产品技术优势。

  2. 成本管理优势:华为拥有大量的发展中国家员工,这些员工工资往往只有欧美国家企业员工的三分之一左右而又比他们有更多的法定工作时间,这节省很大一部分人力资源成本;其奉行的本土化战略也为其节省了大量时间和财务成本。

  3. 销售渠道优势:鉴于华为与世界各主要运营商大都有着良好的业务关系,这为其取得了有利的营销渠道优势。

  四、协同作用

  纵观华为公司各类业务,可以很清晰的看到他们有一条共同经营主线:均是通信设备。 围绕这条主线,在华为内部就很容易形成三个协同作用。

  1.销售协同作用:由于华为在运营商市场的优势,它可以很容易的将他的消费者产品通过运营商渠道销售出去,其企业产品也有运营商的招牌做免费的代言广告,有利于销售。

  2.运行协同作用:通信设备间的技术有些可以相互通用,就使各产品间的费用有一部分可以摊销,经验可以分享,降低了费用和风险。

  3.管理协同作用:对于通信设备的生产销售的管理有很多的相似之处,这样就使一个经营单位的管理经验和专门技能可以在另外一个单位运用,以促进管理的优化。

  以上就是小编为大家提供的华为公司企业战略,希望大家能够喜欢!

 

 

  看了“华为公司企业战略”的人还看了:

什么是公司战略,怎么制定战略
篇四:什么是企业战略

战略制定

(重定向自制定战略)

战略制定(Strategy Formulation)

目录

[隐藏]

1 战略制定概述

1.1 关于战略的定义

2 战略制定的内容什么是企业战略

3 战略制定过程应考虑的因素

4 体系、创新――战略制定的两个关键词

4.1 体系为王

4.2 创新为魂

5 战略制定的审计

6 战略制定与专利分析

7 企业战略制定与战略实施什么是企业战略

战略制定概述

战略制定是指确定企业任务,认定企业的外部机会与威胁,认定企业内部优势与弱点,建立长期目标,制定供选择战略,以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。

战略制定是企业基础管理的一个组成部分,是科学化加艺术化的产物,需要不断完善。

*关于战略的定义

战略(STRATEGY)“STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西”,指“战略,战略学,策略,计谋”

1、军事上

“战略是长远性的、全局性的,根本性的方针、谋略”“为赢得未来战争的胜利,战略上要作什么准备”“战略指御敌与何处,战术指怎样去干”。

2、经济学家

战略必须解决两个基本问题:“你的目标是什么?”“你想如何实现你的目标?”

3、早期定义

战略是使公司“适应”其所处的环境——安绍夫;

“战略既是预先性的(预谋战略),又是反应性的(适应性战略)”“战略体现人们未来的目的与意志,”“人们必须为实现未来的目的而去行动”——纽曼

“战略是一份计划;战略是一种诡计;战略是一种模式;战略是一个定位;战略是一种观点。”

4、管理上,人们对战略还没有统一的定义,解释“STRATEGY”各抒己见:

战略是公司管理的“游戏计划”(game plan),用以满足顾客需求,建立一个有吸引力的市场地位,成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动,用以获得

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