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海尔的市场定位
篇一:海尔集团海尔空调市场定位策略研究
海尔的市场定位分析
中国的海尔一直都被奉为是市场营销成功的经典，但从现在来看，它的一切扩张手段都似乎是在战术上的，其产品的定位始终瞄准的是大众市场，这在世界营销专家看来还是缺乏战略眼光。如今的海尔甚至已经开拓出了海尔药业，海尔住宅设施。站在战略的高度，一个品牌的战线不宜拉得过长，不宜过分多样化，因为这样会减弱整个品牌的影响力，而且会使整个品牌缺乏焦点市场。海尔是个大品牌，虽然看起来很热闹，品牌延伸的领域很宽广，可这样做一定要十分小心，一旦其中的某个产品出了问题，对整个品牌的影响将是十分巨大的。
海尔的这些策略接近于三星，在低、中、高档市场都有所涉及。而SONY就不一样，它从一开始就被定位于影音领域的高端市场，只专注于一个目标市场就使得SONY能够游刃有余并且利润不菲。因此，在企业进行市场开发之前就应该为自己定位，且这种定位决不是低档次的市场。
市场定位之后，企业将面临国家化的竞争和与国际知名品牌抢滩市场。对此，科特勒提出，今天，全球的商业环境主要呈现出两种形态：一些国家正在逐步由以往的市场保护转向对外开放，像中国、墨西哥、智利和欧盟国家都是这样。在这些国家中，企业所要面对的挑战就是迎战那些正在进入其市场的、强大的全球性品牌，保住他们原来就备受保护的品牌。对这些本土企业而言，最为重要的战略问题是，抵制住来自品质优良且资金雄厚的全球品牌的强大压力，留住现有的客户并争取更多的客户份额。对本土企业的最大挑战是要成为营销一流的公司，并致力于为其客户创造更多的价值，而不是仅仅充当跨国公司在本国的左右臂。必须为提高你客户的忠诚度而战，但要选择拥有最高价值的武器。因为只有“最高价值”才是消费市场及商业市场的客户最关心的事情。 科特勒认为在上述商业环境下实现此目的有五种重要战略。1．为了阻击国际品牌抢滩本国市场，维持自己在本土市场的主导地位，国内企业必须走出国门，建立全球品牌。因为，在开放的市场经济中，如果企业不能在本国之外加强自己的力量，就难以保持在国内市场的强势。海尔就是通过建设全球品牌而保持在国内的竞争优势的极好例子。2．集中精力在你所选择的最佳目标市场上。通过品牌扩张，企业并不能赢得国内为数众多的市场，因为那些国际竞争者在你所想进入的市场中，其产品势力太强大了。所以，企业要把精力集中在自己最具有盈利和增长潜力的市场上。3．加强分销网络和市场后勤系统。这应该是本土企业的传统优势所在，因为外来竞争者在这方面的工作不得不从零开始做起。所以，企业要和经销商分享利润，并加强对经销商的服务，不要对他们任意妄为，以致把经销商赶向你的竞争对手。4．为了形成更强大的客户价值观念，要舍得在消费者研究方面投资。记住：品牌，品牌，还是品牌！5．不要把特级市场拱手让给跨国公司。要投资创新，否则，就得忍受商品竞争及价格战的磨难。
问题：海尔依靠什么方法确定市场？海尔如何正确定位市场？
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11市营（2）祁益波
海尔市场营销分析
篇二:海尔集团海尔空调市场定位策略研究
海尔市场营销分析
海尔集团从一个不知名的小企业发展成为国际知名品牌，不得不说是其营销
策略的巨大成功。在分析其成功的经验之前，我们先了解一下它的发展历程：
1984年1月1日，青岛市经委批准，正式成立青岛电冰箱总厂。
1985年4月，由厂长张瑞敏主持，将存有严重质量问题的76台瑞雪牌电水
箱当众砸毁。
1985年6月，生产出我国第一台四星级电冰箱“琴岛利勃海尔”牌 BCD－
212型。
1988年“琴岛－利勃海尔”牌 BCD－212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚
国优金牌。
1991年12月20日，经青岛市政府决定，青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、
青岛空调器厂组建海尔集团。
1992年4月14日，青岛电冰箱总厂通过ISO9001认证，成为中国家电行业
第一家通过此项认证的厂家。
1992年11月16日，海尔集团在青岛高科园内征地 800亩，建造中国最大
家电生产基地 海尔工业园。
1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所
挂牌上市。
1996年2月，海尔莎只罗（印尼）有限公司在印尼雅加达正式成立，海尔
首次进行跨国经营。
1996年6月26日，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五号钻石奖，
成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业，总裁张瑞敏成为中国第一位获“五星钻石个人终身荣誉奖”的企业家。
1992年2月，在德国科隆召开的家电博览会上，海尔集团总裁张瑞敏向 12
位海尔经销商颁发“海尔专营证书”。 海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名
牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负
担越重。海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。
目前，海尔已在全球31个国家建立了经销网，拥有近6000多个营销点，并
在东南亚设立了3家企业。去年，美国从中国大陆进口冰箱25万台，其中有海尔的18万台；中国大陆出口到日本的洗衣机，海尔占五成六。今年2月份，在德国科隆市举办的世界家族电器博览会上，海尔为12个外国经销商颁发了海尔电器专营证书。同时，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖，成为亚洲首家获此殊荣的家电企业。 如今的海尔一是国际知名品牌，那它所处的境况是怎样的呢？让我们用
Swot来分析一下吧。
1、优势
从外部来看：海尔集团在国内外堪称知名品牌，是我国少有的成功的跨国企业，在海内外有众多生产销售网点。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时海尔成功地收购众多面临倒闭的中小型企业，用自身的无形资产，挽救了有形资产，无论是横向还是纵向，海尔集团都在不断的壮大自己的力量。产品涉及家电，橱柜，手机，电脑等等，范围甚广，并多次获得国际好评，有良好的口碑。在国产品牌中遥遥领先，是很多企业成功的典范，学习的榜样。
从内部来看：海尔有自己独有的企业文化，有一部分素质较好、积极肯干的员工，有核心的技术力量，自主创新，有自己的内部研发人员，拥有优质的售后服务。并且海尔集团于1996年推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。
2、劣势
从外部来看：海尔作为国产品牌家电行业的佼佼者，踏出国门以后遇到了很
多新的难题，其中，努力做到本土化是十分必要的，每一个国家都有自己的风土
人情，怎样做到让自己的产品适应当地的需求是当务之急。并且，海尔面临到的竞争压力也是不言而喻的。在家电方面，有着比它更强大更有实力的GE,SAMSUNG，手机方面，除了NOKIA,MOTO，索爱等几大品牌的强势以外，国产的联想手机也是突飞猛进，电脑对于海尔还只是个新生阶段，与做电脑起家的联想来比难免力不从心，再加上国外知名品牌的竞争参与，海尔在电脑这一块的产品开发和技术创新还是有待进步的。
从内部来看：海尔未能有效地将品牌定位与所在社会的时代文化心理结合在
一起。海尔注重了根据美国个人主义文化调整企业内部管理制度，也注重了以速度致胜开发缝隙市场，如满足大学生需求的带写字板的冰箱。但是在品牌定位上，海尔不能学GE只强调创新与速度，因为GE与海尔产品的用户群不同，GE的核心产品为工业品，而海尔的主要产品为消费品。考虑到欧美文化追求个性的心理，对消费品的品牌定位，必须将创新的技术努力，与个人主义文化中追求时尚、潮流、个性等社会时代心理结合在一起，才能开发出突破性的产品，直接打动消费者，并提升品牌的号召力，这也是SAMSUNG取得成功的真谛。在以品牌建设为核心的企业文化外部功能实现上，海尔应多关注与研究所在社会的时尚与潮流动向。
3、机遇 从外部来看：有很多国内外企业等待与之合作发展，除了已有的产品以外，
海尔还有很大的发展空间，可以涉及更多更广的领域，不断丰富自己的产品。并且海内外市场需求很大，有很大的利润空间。已经逐步形成自身忠实的消费群体，自身的名牌效应还会带来更多的发展机遇。
从内部来看：拥有许多待开发项目，拥有很多有能力的有开创精神的人才。
4、威胁 从外部来看：前面已经提到过，海尔无论在家电，手机，还是电脑方面都存
在着许多的强有力竞争对手，其中一大部分是国外知名品牌，也有少数像联想一
样的国内品牌，所以海尔所面临的威胁是时刻存在的，不容有一点怠慢和忽视。 从内部来看：对于每一个企业来讲，留住人才都是至关重要的，人才的外流无疑给企业带来不可估量的损失，另外加强企业自身的制度管理也是刻不容缓，怎样不断提高自身的企业文化和凝聚力也是海尔要面临的一大难题。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。
对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。我认为海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。
海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。
自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。 海尔为什么能在短短时间内取得如此大的成绩呢？这和它的营销策略是密不可分的。
1、产品（product）
海尔的产品注重开发功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能决策放在第一位。
产品的决策是营销组合策略的首要问题。如果没有满足目标市场的产品，也就没有关于定价，渠道和促销的问题了。从本质上来说，营销者的获利能力最终取决于产品的需求程度。
海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适合自己的款式。
创新是海尔品牌的核心，这也是海尔在过去26年快速发展繁荣并从青岛当地一家中国制造商发展成为家电领域的世界领先者的关键所在。
2、定价(Price)
海尔根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的
品牌战略，注重品牌的含金量。
定价是营销管理者最重要的决策之一。定价决策的一个错误会导致营销组合的其他活动完全失效。
海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法(discrimination price)，在低端市场，采用价值定价法（value pricing），即用相对的低价出售高品质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高端市场，通常采取撇脂定价。所谓“撇脂定价法”（market-skimming pricing）又称高价法，即将产品的价格定得较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快地收回投资，并且取得相当的利润。
3、渠道 海尔集团并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业和消费者的联系是通过分销商来进行的。 渠道不仅将生产者和购买者连接起来，而且还提供实现组织营销战略的手段。一个分销系统是企业的一项关键性外部资源。它的建立通常需要若干年，并且不容易改变。营销渠道决策是管理者面临的重要决策，决定了目标市场的可达性，海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模式的分销渠道。
海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。经营发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。此后，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理业绩。
4、促销(Promotion)
海尔注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利、买一送一、营销现场气氛等） 促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来
海尔空调重庆地区媒体策划研究
篇三:海尔集团海尔空调市场定位策略研究
1.1问题背景
重庆地处长江上游，每年的夏天给生活在重庆的人们带来了炎热酷暑。由于重庆属于亚热带季风性湿润气候，每年7月到9月温度可达40多度之高。自古以来重庆又有中国的四大火城之美名。海尔集团创立于1984年，22年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2005年，实现全球营业额突破720亿元。海尔空调在市场上表现令所有人羡莫，这跟它的广告策划和IC专家分不开的，其成功的宣传模式成为家电企业的榜样。重庆的天气气候给海尔空调带来了机遇，同时由于其他品牌在重庆的销售又给市场带来了激烈的竞争，甚至很多一、二线品牌以价格之战来迅速占领市场，在2006年海尔重庆总经销商也在考虑以什么样的策略来参与市场竞争。至此笔者提出海尔空调重庆市场媒体广告投放研究。通过媒介——告知期广告、媒介——强销期广告、媒介——持销期广告的投放，使海尔空调有一个好的竞争环境优势，占领重庆空调市场更大的市场份额，给重庆总经销商创造更大的利润空间。
1.2媒体广告投放研究的问题
论文是“海尔空调重庆市场媒体广告投放研究”研究的具体问题有： ▲论文涉及的理论知识分析与评论；
▲海尔空调营削调研概述；
▲国内空调市场环境分析；
▲重庆市场空调环境分析；
▲海尔空调的优势劣势分析；
▲海尔空调的目标市场群体分析；
▲海尔空调重庆市场媒体投放定位；
▲海尔空调重庆市场媒体投放辅以促销活动分析。
2.1论文涉及的理论知识分析与评论
市场营销作为一种计划及执行活动，其过程包括对一个产品、一项服务或一种思想的开发、制作、定价、促销和流通等活动，其目的是经由交换及交易的过程达到满足组织或个人的需求目标。（喻世友，2002年，281页）
笔者认为营销是一门学问，它为企业提供了一整套的经营“思想、态度、策略和战术”用以面对市场上瞬息万变的挑战和竞争，一个企业在市场营销活动的经营里念指引下，准确把握市场营销的核心概念，正确认识市场营销管理的实质和任务，加强经营管理，才能提高企业经济效益。
论文所研究的媒介属广告的范畴。在广告这们学问中不同的学者有不同的观点和定义。
“广告是企业对目标购买者传达说服性信息的四种主要活动之一，其他三种为人员推销、促销、报道。它是指以有尝方式，向目标顾客传达信息的所有活动”。（王必成，2004年，785页）
美国广告学者波顿（Neil H·Borden）认为:“广告是企业采用视觉或语言的方式将产品、劳务、商标等信息传递给消费者的活动，目的在于得到企业有利反应。”（吴世经，1998年，337页）
艾文·格拉哈母认为：“广告是销售商品或劳务的个人或组织，将有关的销售信息向现实或潜在的购买者进行的非人员传播活动”。（吴世经，1998年，337页）
广告是指由特定的广告主有尝使用一定的媒体，传播商品和服务信息给目标受众的行为。（梅清豪，2001年，265页）
笔者认为，一个企业的整个营销活动，包含将产品或服务卖给顾客，向顾客取回报偿的一切“售前”、“售中”及“售后”的活动，导引企业内部有关的生产、财务、人事、研究发展活动。营销所要求的，不仅是开发优良产品、制定适当的价格，适时适地提供产品给顾客，还需要发展有效的信息沟通和推广方案，以使企业在竞争的市场上，创造足够的收入与利益。而企业在推广活动中，采用人员推销、广告、大众报道、销售促进等方式，以加强销售力量，建立完善的整体营
销沟通观念。海尔空调在重庆市场媒体广告投放的研究。是为了在重庆市场上建立完善的产品和人际的沟通观念，提高在这一市场的竞争环境和优势。
3.1营销的调研方法和论文研究方法
本论文以海尔空调重庆市场媒体广告投放为研究对象。笔者在研究的过程中，参加了此次营销调研活动，一是进行了市场潜力和市场预测调研，从这次调研中发现，重庆由于气候的变化会给市场带来很大的潜在需求。目前，很多消费者处于持币购买的阶段，如果空调厂商谁先投放广告，谁就可以占有市场先机，争取持币购买消费者，通过这一分析，预测重庆空调市场与去年相比有较大的需求增长。在通过促销调研分析，决定这次媒介广告采用三步走的方法进行，第一步为媒体投放告知期；第二步为媒体强销期；第三步为持销期。通过这三期媒体广告投放使海尔空调有较好的市场占有率和市场竞争优势。
笔者将营销调研收集来的有关空调市场的资料进行分析、整理，决定在论文研究过程中先分析重庆市场的空调环境情况及海尔公司在国内市场和重庆空调市场的现状及占有率。在这一分析的基础上确定海尔空调的媒体投放定位。在文献调查中，通过对营销理论的调查与分析，特别是广告理论的调查与分析，在确定媒体投放的方式和选用方法上提供了理论基础，使投放方案科学有效。经过这一系列调查、思维加工，笔者完成了论文撰写。
4.1海尔空调营销调研概述
海尔空调是目前中国技术水平最高、规格品种最多、生产规模最大的专业化空调生产基地，拥有青岛、合肥、武汉、大连等六大空调生产基地，年生产能力1200万套，另外，海尔空调在海外阿尔及利亚、突尼斯、约旦、孟加拉、巴基斯坦、伊朗建有六个生产工厂。这意味着海尔空调的国际化步伐正在加快，海尔空调产品正以个性化、本土化受到国际市场的青睐。它拥有世界最先进的空调全自动柔性生产线，大批量、高可靠性的优质保障，海尔空调的质量保证体系由具有世界信誉的多家国际认证机构权威认证，这些国际认证的获得为海尔空调的质海尔集团海尔空调市场定位策略研究。
量保证打下了坚实的基础。海尔空调本着“真诚到永远”和“用户永远是对的”的服务理念，从无搬动服务一直到无尘安装，星级服务连续升级，不仅拉近了与用户的距离，更贴近了用户的心。2001年海尔空调在中国首家推出空调创新服务——无尘安装，在消费者和同行业中引起巨大反响，同时海尔空调还推出免费设计、安全配电、定向排水配套服务，再次向行业向消费者展示了海尔空调优秀高标准的服务。2006年，在重庆市场海尔空调做了重新调整和市场调整。在产品、服务、营销、品牌等方面布局，以数字节能、健康新风为核心的第五代家庭中央空调和单元构成为海尔在西南地区的重点投放产品。在服务层面率先推出了“五段全程标准服务”模式，在“采购、设计、安装、监理、维保”等五大方面为用户提供一站式服务，避免了目前行业中存在的中央空调安装不规范的误区。同时重点培养核心工程客户和专营客户，并向客户提供专业技术支持服务平台，全力支持西南地区的基础设施建设和城市开发。
5.1国内空调市场环境分析
近年来，我国空调器产业的发展十分迅猛，2000年我国空调行业的生产规模便已经发展到1800万台左右，2003年度我国家用空调器行业的总生产能力已超过4000万台（双班水平），2004年度这一数据已经扩大到了5500万台。目前，中国的空调器产量已占世界总产量的3/5左右，中国已成为名副其实的空调器制造大国，也正在逐渐成为全球空调器生产基地。在过去的五年中，中国空调器行业的工业总产值和销售收入都经历了持续的增长，其中2001年度、2003年度和2004年度的增长尤为显著。空调器行业产值的巨大增长主要源自行业整体规模的扩大。从企业的地域分布来看，空调器生产企业比较集中在华南和华东地区。从地区市场来看，空调器的主要销售地区以华东、华南、中南及华北为主。此外，近年来，百户城市居民家庭的空调器拥有量每年都有显著提高。空调拥有量在各地区差异较大。随着国内市场的扩大，中国的空调器出口也在连年迅速增长，空调器出口额占家电产品出口总额的份额也在不断提高。2002年度、2003年度和2004年度我国空调产吕的出口保持了十分强劲的增长势头，其中2003年度国内空调企业的出口额首次突破千万台大关，超过了1400台。2004年度国内空调器
企业的出口量更是超过了2300万台，与国内销量形成了齐头并进的格局。
自从节能成了今年家电市场的主题以来，各生产空调厂商又在自己的产品上加入了新的注释——健康。目前市场上的空调产品名目繁多，除菌技术、克菌王、健康静音王、克灵技术、净呼吸等，一系列的名词搞得消费者无所适从。通过对国内市场的调查，得出以下调查结果。见表1
（表1）
6.1重庆市场空调环境分析海尔集团海尔空调市场定位策略研究。
▲功能趋势：节能和健康唱主角。去年，节能和健康虽然炒得很热，但更多停留在概念炒作阶段，并未激发消费者的普遍购买行为。目前，有关机构在全国重要城市举行的一项调查表明，2005冷冻年度以来（去年8月至今），节能逐渐成为消费者最看重的空调功能，约占调查总比例的32%；其次为健康，占到调查总比例28%。2005年，各大厂商推荐这两大卖点时都不遗余力。
▲价格趋势：预计上涨近一成钢材、塑料、铜等原材料价格不断上涨，压缩机供应紧张，早已使许多厂家有点气喘。现在，国家首先在空调和冰箱行业强制实施能效标识制度，空调厂家要达到这些标准，必须提高技术含量，改进产品和工艺，成本也必然相应提高。空调能效比在2.6-3.4的区间分为五级，据粗略估
海尔在欧洲营销策略研究(3)
篇四:海尔集团海尔空调市场定位策略研究
姓名：金晶
院系：经济与管理学院
班级：12级国商2班
指导老师：杜云香
论文题目
海尔家电在欧洲市场的营销策略研究
目录
摘要 ....................................................................................................................................................................... 3
ABSTRACT ............................................................................................................................................................... 4
第一章 海尔家电经营状况分析 .................................................................................................................... 5 1.1海尔集团概况 ..................................................................................................................... 5
1.2海尔家电在欧洲的市场环境分析—以德国市场为例 ........................................................ 6
1.2.1海尔家电在欧洲的成功因素 ................................................................................................... 6 1.3海尔集团科研体系—海尔中央研究院 ............................................................................... 7
1.4海尔集团营销策略和评述 ............................................................................................. 8
1.4.1集团现行市场定位 ........................................................................................................... 8
1.4.2集团现行市场战略 ........................................................................................................... 8
第二章海尔家电市场环境分析 .......................................................................................................................... 9 2.1海尔集团发展概况 ......................................................................................................... 9
2.2海尔集团演变历程 ......................................................................................................... 9
2.3国际化战略阶段（1998年—2005年） ................................................................... 10
2.4全球化品牌战略阶段（2005—） .............................................................................. 10
2.5集团区域内主要竞争对手分析 ........................................................................................ 11
第三章 海尔集团目标市场选择 ...................................................................................................................... 12
3.1欧洲的市场选择 ............................................................................................................... 12
3.2集团市场细分 ................................................................................................................... 12
3.3海尔家电集团市场定位 .................................................................................................... 13
第四章 海尔集团营销组合策略 ............................................................................................................ 14
4.1产品策略 ........................................................................................................................ 14
4.2渠道策略 ........................................................................................................................ 14
4.3价格策略 ........................................................................................................................... 16
4.4促销策略 ........................................................................................................................... 17
摘要
在全球经济走向一体化和我国加入WTO的背景下，民族企业面临着如何应对来自于国内外的强大
竞争，如何在全球化竞争的环境中生存和发展的艰巨任务。与国外的跨国巨人相比，国内企业在资金、
技术、人才、资源等方面的差距很大，这是优劣势极不平衡的较量，不公平，但又必须面对现实。为
了迅速壮大，国际化成为国内企业首选的发展战略。海尔只有成功开拓以欧洲为代表的发达国家的家
电市场才能成为真正意义上的全球第一家电品牌。随着家电市场竞争者数量的增加和竞争者的日臻成
熟，海尔作为欧洲家电的进入者，如何扩大市场份额、提升品牌的知名度、实现家电产品的规模销售，
是海尔在欧洲市场上参与竞争要解决的问题。
本文试图通过分析海尔公司的营销方式，来了解海尔是如何发展自己的跨国经营核心竞争力，如
何打开了苛刻的国外市场并能在竞争激烈的国外市场立足，讨论究竟是什么原因造就了海尔的国际品
牌。中国各行各业的企业可以从海尔的发展经历和经验中得到启迪。
ABSTRACT
with the global economy’s integration and China’s accession to the WTO,national
enterprises faced the arduous task that how to respond to the strong competition at home and
abroad, how to survive and develop better in the global competitive environment. Compared
with foreign multinational corporations, domestic enterprises have great disadvantages such
as capital, technology ,talents ,resources ,and so on. this is the advantage and disadvantage
with unbalance and unfair, but we must face it. In order to rapidly expand, Internationalization has become the preferred development strategy of domestic enterprises.
The only way to become a true sense of the world’s first home appliance brand is to
successfully develop the home appliance market on behalf of the developed countries in Europe.
With the number of competitors increasing and competitors is getting more mature, Haier,
regard as the entrant of the home appliance in Europe, how to expand market share, increase
brand awareness and the large home appliance scale of sales is the problem that Haier in the
European market to participate in competition to solve.
By analyzing the marketing approach of Haier company, understanding Haier is how to
develop core competitiveness of transnational operation, how to open a harsh foreign
markets and based in the fierce competition in the foreign market, discuss the reasons for
establishing the international brand of Haier. All kinds of domestic enterprises will get
enlightenment from Haier’s experience and development.
第一章 海尔家电经营状况分析
1.1海尔集团概况海尔集团海尔空调市场定位策略研究。
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。
公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动
企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用
电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8
万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。
海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连
续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互
联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计
申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27
项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电
领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。
海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时
之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布