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苏宁易购电子商务模式分析
篇一:苏宁的商业模式
苏宁易购电子商务案例分析
一、形势背景分析
1.电子商务模式定义
电子商务模式，就是指在网络环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。研究和分析电子商务模式的分类体系，有助于挖掘新的电子商务模式，为电子商务模式创新提供途径，也有助于企业制定特定的电子商务策略和实施步骤。电子商务模式可以从多个角度建立不同的分类框架，最简单的分类莫过于B2B、B2C和C2C这样的分类，但就各模式还可以再次细分。
2.苏宁易购基本情况 苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商
城，于2009年8月18日上线试运营并自主采购、
独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务
B2C领域。
3.苏宁易购价值网络定位
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
苏宁易购虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。
二、商业模式分析
1.
战略目标
公司战略概述
首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店 ，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。
其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。此外，苏宁易购计划在三年内组建1000人的B2C专业运营团队，争取在三年后占据超过20%的中国家电网购市场，成为中国最大的家电网上零售平台。
2. 收入和利润来源
1)价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价
中国网民突破３亿后，中国互联网市场将进入高速发展期。如今中国网民人数正在朝4亿大关迈进，庞大的网民数量，成为家电网上商城高速发展的“土壤”。
随着生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购，中国网购市场像一座富含宝藏的矿山。业内有关分析人士表示，目前中国家电网购市场还处于新生阶段的发展初期，不排除未来数年内网络直销从书籍、化妆品、小件商品进一步延伸到家电、家居乃至汽车等大件耐用商品。如此大的市场和快速的增长，引来传统家电连锁企业的“青睐”。
网购最吸引现代人的应该是其所带来的方便。但对于家电等商品来说，快捷方便可能并非其最大的优点，价格便宜才是最大的“杀手锏”。苏宁相关人士表示，苏宁网上商城产品价格将低于线下产品。与淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购”由于其拥有稳定的供货渠道，所以更有优势。
2)B2C产品线拓展暗较劲 ，苏宁易购物流优势明显
电器类产品利润的逐渐摊薄，加速B2C平台电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家电、3C类产品到综合类产品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。但转型过程中，原来的一些既有优势，都想在新品类上表现得更为淋漓尽致。
在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋”三个字，一百多件鞋类产品随即出现在眼前，以李宁品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类用途的运动鞋，价格、比较、评价等等赫然在列。值得注意的是，在前端醒目的位置，苏宁易购平台均标有“收货城市”的选项，并用红颜色提醒消费者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配送”。在其他平台，这是未曾见到的一个细节。相关负责人表示，这正是苏宁易购平台在物流方面有优势有信心的表现。苏宁易购与苏宁电器共享物流配送网络，其网点遍布全国，不存在其他自建物流体系的B2C企业具有地域局限性。目前，苏宁易购拥有覆盖全国的1100多家门店、93个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。在当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。
3. 电子商务实施模式
1） 通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源，同时利用品牌优势不断地
开辟新的合作厂商，多元化经营产品种类。
2） 与更多的第三方支付企业展开合作，增加支付方式的种类，同时优化网站设计，加强用
户体验，努力提高用户购物环境。
3） 加强售后服务一体化建设，提高用户口碑与回头率。
4. 核心能力
首先，苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿元，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感。 而苏宁遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。
2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴共同发布其未来发展战略：苏宁易购正式上线，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、百度、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过 20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。
三、技术模式分析
产业链分析
苏宁易购产业链模式主要分为采购、销售、售后三个环节：
1）“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化
2）苏宁易购特有的门店支付（即易付宝门店充值）对习惯于线下支付的客户更有吸引力。
3）苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享其的最大优势所在；对于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的顾虑。从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售可以进一步扩大网购用户规模，从而做大整个市场。
四、经营模式分析 销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。 提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务：
所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。 销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。
五、管理模式分析
1.组织结构
苏宁集团组织架构图
各组织架构职能图
2.人才模式
苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才，加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务。
IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台。在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列
B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务。08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点
六、结论与建议
结论：
1）品牌与影响力
苏宁电器实体店深入人心的品牌，将大大推动苏宁易购的发展。3C家电类网上商城近两年的迅猛发展培养起的网购群体对大家电的购买欲，成为苏宁此时介入线上的重要因素。 对于线上品牌推广，苏宁拥有的线下千家连锁门店、庞大用户群体等都可以成为线上商城“苏宁易购”品牌推广的重要手段，并在充裕资金前提下，利用互联网来进行线上品牌宣传。而京东商城目前大部分都是依托是网络广告直投或点击收费、搜索关键字等方式来进行推广，由于品牌影响力、投入资金相对有限，推广也非常有限，品牌影响力无法与苏宁抗衡。
2）产品品类与价格
苏宁推出易购平台业内最大的疑问就是，
如何有效解决线上线下产品品类与价格差异化
2014年O2O模式浅析及苏宁案例分析
篇二:苏宁的商业模式
O2O模式浅析及苏宁案例分析
导读：O2O这个概念是TrialPay的创始人Alex Rampell在2010年提出来的，而团购网站Groupon是最早实践者。O2O雏形起源于传统B2C里快递无法送达体验和服务从而进行的一种补充。然而随着这种电子商务模式的发展，它逐渐为人们勾绘出了一副非常大的图景。在电商的世界里，消费行为的每一个细节都被收集和分析，然后被进行精准营销、产品定制，也被用于制订生产计划、销售计划。而数百倍于线上销售的线下零售业却没有这种便利。但是O2O这种模式却把消费行为里很多关键步骤拉到了线上：消费者被各种方式引流入线上，然后搜索商品、接受营销、完成预约或者支付，最后线下完成交易，形成一个闭环。所有消费行为被量化分析，所以同样的手段也可以被零售商所用。同时，商户和消费者?第一次见面?这个传统零售业里成本极高的问题也被完美解决，消费者和商户在网上完成第一次成本低而效率高的?见面?。虽然O2O这个模式我不敢定论为零售业的未来，并且还有很多技术需要革新，但它已经不是一块画的大饼，而是一块实实在在的奶酪。苏宁的商业模式。
O2O模式在中国的炙手可热程度远大于美国，尤其最近这一年。已经引起美国主流媒体的关注。其实在美国O2O还不是一个热点概念，也没有大范围的进行一个定义和研究。包括Macy’s，也只是作为一个E-commerce的概念，提出了Omnichannel这个策略（即全渠道）。 O2O在中国被讲成了一个很好的故事，背后有资本市场的原因，也有几大电商运作的结果。但是MIT最近发布了一份关于美国市场的报告?Beyond the Checkout Cart?，报告中指出全渠道的消费者是改变电子商务和线下零售的主要力量，其中指出80%的零售店消费者会进行线上比价，1.1万亿美元的线下店铺销量被网络影响，移动终端的零售销量达到120亿美元，2013全年美国的电子商务规模达到2520亿美元。这些数据反应了O2O也将可能是零售业的必经之路。O2O开始给了大家一个非常大的想象空间。起初是团购的意图，或者是服务类的网购。因为这是传统的B2C没法解决的问题，服务不可能打包送到家。而O2O其它的关键概念，比如争夺流量，引导消费者做出消费决策等等其实和传统电子商务是一样的。 但是随着O2O的发展，O2O展现出来的意义就远大于它的初衷了。O2O是线上线下的一个有机结合，发挥着1+1>2的作用。尤其对于线下企业，以及拥有庞大线下资产或者线下资产是其主要赢利点的企业。这些企业不可能割裂分开发展线下和线上业务，形成对立，更不可能抛弃其线下核心竞争力。并且在电子商务的时代需要将其线下的核心竞争力也转化成发展线上业务的优势。这些企业就需求一个新的E-commerce的模式。
尤其大型的零售企业，转型做O2O是一条必经的路。但是中国当下O2O正是摸着石头过河的一个阶段。讲了很好的故事，但却没有非常漂亮的数据。很多企业做了很多尝试，例如，苏宁是其中走的比较远的，并且有壮士断腕勇气。易购发展势头很盛的阶段，毅然进入转型深水区，即使影响了苏宁的销售业绩，也要大投资大动作做O2O。
转型O2O是个过程。一般分四个阶段：
第一阶段是使用成熟的电商开放平台，形成自营自采的品牌售卖，和线下相对独立，需要采取手段平衡渠道利益。
第二阶段是把联营品牌纳入整个ERP管理系统，从商品和财务的角度来统一管理。
第三阶段是筹建独立的B2C平台，并形成全渠道布局。
第四阶段是打通线上线下会员，统一库存、支付体系，纳入移动终端产品多屏同步。以下是一些大型零售商在O2O实践的案例：
案例1 新世界百货与微信平台合作情况
2013年10月,新世界与微信合作，推出 ?微乐付?卡，然而2014年3月，因央行暂停二维码支付而暂停了‘微乐付’卡的充值工作。苏宁的商业模式。
应对国家的规定，目前采取的操作方式是，卡内的余额仍可在商场内继续使用，只是不能再往里面充钱了。消费者若想将卡内的钱取出亦可。
?微乐付?便利性具体体现为：
? 与传统开预付卡的程序不同，用户省去了跑商场、填资料及缴费等麻烦手续，开卡、充
值和支付流程都可以在微信中自助完成。
? 微信平台即可方便开通。用户只需要在微信中关注?新世界百货微乐付卡?微信公众账
号，并进行开卡设置就能开通。
? 支付便捷。使用?微乐付?用户购物时无需再携带实体卡，并通过微信支付进行充值。
在商场购物时，仅需打开微乐付卡虚拟条行二维码界面，收银员使用POS扫描就可扣款。 ? 信息迅捷。通过微信公众账号即可获得新世界百货优惠促销信息，另外可查询余额。 推出后的具体实施情况：
2013年10月，?微乐付?正式推出，首先在巴黎春天浦建店试点，友谊股份旗下第一八佰伴年末跨年促销联合百联电商，采取二维码手机支付的形式，简化支付流程。2014年3月停止。
如果今后禁令取消，除了香港新世界百货——上海巴黎春天浦建店推行外，之后会陆续在上海、北京、武汉等多家分店开通。
案例2 王府井与微信合作
今年情人节，王府井宣布与微信展开合作，并于情人节当天试运营微信购物。王府井与腾讯的合作，目前也只是在北京市百货大楼试点，各家门店虽已上线微信，但内容尚有欠缺。另一方面，王府井宣布与微信合作后股票连续两天涨停，足见公众对此的关注。
相关信息：
此前，杭州解百、天虹商场等多家传统百货已推进与微信的合作。王府井百货、银泰百货、乐天百货等一大批传统零售企业纷纷上线App应用，大有决战App的味道，但时至今日，各大佬的App应用就像之前企业纷纷上线的网上商城一样，难扛大旗。
案例3 万达大数据
?万达电商定位于两个方面———大会员、大数据，真正做到线上线下结合。?王健林对于万达电商模式的解释是，建立大会员、大数据体系，利用现代的移动终端的先进技术，把会员消费的次数、额度、喜好等信息建立起来，然后做出分析，有针对性地进行下一阶段的招商和调整商家布局。
背景情况：
万达于全国100多家万达广场，每年超10亿人次的购物人群。如何利用、发掘消费者的细分需求，建立全国统一会员体系，利用现代移动终端技术，收集会员消费的次数、额度、喜好等信息，之后通过大数据技术分析。有了消费者的准确信息，万达广场以及广场内的每一个商家都可以精准地实现需求与产品、服务的对接。
万达的计划是，商家拿出1%-2%的货币价值积分来回馈消费者，顾客在万达广场所有消费均可获得货币积分，积分可在全国所有万达广场的任何业态里使用。考虑到万达相对高端的定位，数以十亿人次的流量，万达的会员甚至普通消费者的消费数据价值巨大。
在《大数据时代》的启示下，万达电商平台于去年年尾开始上线试运行。目前，名为?万汇?的万达APP已经在苹果和安卓平台登陆。进入万汇首页，下方为?首页、活动、优惠券、餐饮、我的万汇?等栏目，在横版栏目则设置了?会员卡、找车位、扫广场、无线网、晒宝贝、找商户、大歌星、看电影?8个明细项。由于万汇仍处于试运行状态，现在仅开通了6个万达广场的线上参与，武汉、大连、郑州（两处）、福州（两处）共6个广场网上业务开通。2014年，这一范围将扩展至万达全国所有广场。
万达进军电商的思路主要体现在两方面：
? 做虚拟产品、虚拟服务，而非实际商品，抛开了低买高卖、烧钱的模式，没有仓储、物
流，避免了电商的脏活、苦活；
? O2O
从以上案例可以发现这些大型零售商做O2O关键在支付和大数据采集。
支付方式是O2O的一个关键点，各大零售商都在构建自有支付通道。
其一，走银联的通道会被收取2%手续费，并且需要和银联结算，资金上自己处于被动。 其二，最重要的是，支付数据是O2O量化分析最重要的一环，具有极大地可挖掘性。对于O2O意义的体现有无可替代的作用。比如完成这一消费行为的消费者的信息，就包括了他
的消费能力（卡内余额或信用额度）、在某处的消费记录，而银联是不会和商户分享这些数据的。
第三，互联网金融。有实力的零售商都瞄准了这一个具有巨大利益的增值业务。比如支付宝，它吸收资金形成巨大的资金池，然后推出余额宝这一个理财产品，短短几个月时间，天弘基金就成长为中国规模最大的基金。其中的利润是非常庞大的。值得花费巨大成本代价来进行布局。
关于大数据挖掘，就是契合了支付手段的第二点再加上别的一些技术手段和策略。 比如线上线下会员体系的打通。这样一来，消费者身份就和支付通道结合起来了，加大了数据关联性，赋予了数据更多的意义。完全靠差价盈利是传统零售，凭借渠道的推广展示，收取营销费用是传统电商。在O2O的阶段，需要形成新的利润区，利用数据来了解消费者和引导消费者。比如他的支付情况，商品搜索以及浏览情况，消费历史等等。以对这些数据进行分析挖掘来量化自己的营销成果，定制自己的产品和营销手段，制定自己的仓储计划，规划未来的产量。
麦肯锡的研究结果显示，大数据有四大商业价值：
1、对顾客群体细分；
2、运用大数据模拟实境，发掘新的需求和提高投入的回报率；
3、 提高大数据成果在各相关部门的分享程度，提高整个管理链条和产业链条的投入回报率；
4、进行商业模式，产品和服务的创新。
根据麦肯锡的估计，如果零售商能够充分发挥大数据的优势，其营运利润率就会有年均60%的增长空间，生产效率将会实现年均0.5%-1%的增长幅度。
自营O2O目前只是一种经营模式，而具体可预见盈利模式有：
? 更多的更精准的营销机会，吸引更多的消费者。
? 可追踪的营销成果和交易情况，进行大数据挖掘和客户关系管理。
? 某种意义上和消费者的直接沟通，更好的了解消费者的需求，在购物行为发生时，更好
的满足消费者需求。
? 有效地在线预订可以减少运营成本。
? 店面扩张和产品发布的有效地市场工具。
? 帮助零售商上溯至制造商的角色。
? 可以减少人力成本，或者重新分配员工到业务的其他领域。
? 减少店铺租金。
? 减少仓储，零售店，经销商之间的物流成本。
我们可以拿苏宁的案例做一个具体的分析。苏宁在电子商务领域做出了傲人的成就，但苏宁易购的成功没有让它停下脚步。它继续深度布局O2O。据我们所知，传统O2O平台的盈
利模式实际就是建平台，然后以返点或别的方式赚取营销费用，并且获得宝贵的数据资源。但是依托成熟平台进行自己的O2O布局对苏宁来说实在有些小儿科。
首先，苏宁有自营的B2C平台，苏宁易购。在和IBM和这次合作里，苏宁获得了非常成功的电商平台和成熟的电商运营经验。比如仓储物流，客户管理等等。这些经验对于运作O2O平台是非常关键的。
其次，苏宁积累了大量的会员，据了解，目前苏宁线下门店会员与苏宁易购会员总计已超过1亿大关，在实现线上线下会员系统的全面融合后，苏宁不仅可以通过大数据分析实现消费者行为层面的精准分析与预测，更可以在促销形式、促销资源融合，在有效提升资源效率的同时为消费者带来更加便捷的双边渠道消费，进一步扩大其O2O模式的领先优势。
第三，苏宁拥有强大的ERP系统，这是SAP、IBM、efuture(富基)和苏宁电器四方合力打造的。O2O项目的关键是要考虑清楚整个服务的流程，各个环节的数据回馈、分析，确保各环节协接的流畅，并将整个流程分解精细化，尽可能的映射到ERP系统中。财务，仓储等实现精细化的统一管理。不可不说这是苏宁的一个深谋远虑的布局。
第四，苏宁发展起来了易付宝，这个第三方网上支付渠道。
第五，二十年积淀下的售后服务管理体系和售后服务理念。
第六，苏宁作为零售巨头，对于联营品牌有着强大的议价能力。
第七，苏宁在三线城市以及偏远地区的销售、售后以及物流网络的布局，这一点是在一线城市拼杀的天猫、京东做不到的。
以上七点决定了苏宁有做O2O的先天优势。
做O2O有几个点是要关键解决的：
首先是在线流量争夺，尤其是目标消费群体。只有获得可观的线上流量才能形成规模经济，进而通过精准营销行为将其转化成消费者，而苏宁易购和苏宁门店1亿的会员量是非常可观的财富。并且这样大基数的样本更有利于苏宁得到更准确的大数据分析结果。而且据统计，苏宁有80%的消费群体是由苏宁会员组成的。所以说这是一个规模很大的优质的在线流量，可了解，有黏性。
其次要解决的是支付问题，就如我们上面提到的，支付渠道的自有对于整合支付数据有非常重要的意义。苏宁旗下的第三方公司推出了易付宝。目前，易付宝注册会员数超过3000万，年交易量近二百亿元，已和全国20多家主流银行建立了深入的战略合作关系，线上支付覆盖全国100多张银行卡，成为金融机构在电子支付领域最为信任的合作伙伴之一。苏宁的自有支付渠道将会给O2O布局奠定稳固的基础。
再次是库存的统一问题，要打破线上线下的界限，必须要统一管理库存。库存无法很好地同步将使得商品管理分开，最终就是实体店退回变成库存，电商部分自建仓库又是一堆存货。或者是实体店货卖完了，却不知道电商仓库有多少货，也无法快速调配给各地实体店，反之亦然！由于库存无法同步，O2O中销售后检测最近库存地(实体店或仓库)以最低成本最
苏宁经营模式分析
篇三:苏宁的商业模式
苏宁经营模式分析
摘 要
本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。
关键词：苏宁经营模式 研究 启示
前言：
中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。
正文：
本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：
第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；
20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。
在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。
这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的
厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系。而服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉。与其他批发商不一样，苏宁自己组建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河。1993年时，苏宁就有了超过300人的服务队伍，专门做顾客的售后服务，在当时中国业内可以说是前无古人。这一阶段从营销具体来说是“厂商合作，专业化服务，规模化经营”，差异化的经营模式说明了苏宁在发展的初期已先人一步深入了解顾客的核心需求，意识到顾客购买的不是产品而是系统解决方案。超前的观念确立了苏宁领先的经营模式，从而在竞争中后来居上，成功地从传统竞争对手夹击中突围，确立了苏宁在南京空调市场地位。
第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；
随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但这个时期的家电流通业无论是业态还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然无法满足这些需求的；而当时中国家电市场也从供不应求逐步转变为供大于求，从大件耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以当时无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破。
这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；二由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一昧地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。
第三阶段：20世纪90年代末-至今；
这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞
争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。这时，苏宁采取的经营模式为：
一、商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式 +消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：
在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，这不啻为一种伟大的变革，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。
而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。
苏宁自营模式，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。
二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）
在国内主要同行通过资本运作模式疯狂圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式。以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。
随着企业的成长，尤其是