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团队执行力的九大经典案例分析
篇一:团队作战案例
案例一：谁去给猫挂铃铛
有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。
点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。
案例二：忙碌的农夫
有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上??这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕??很显然，最后他什么事也没有做好。
点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。
案例三：买复印纸的困惑
老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！
点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。
案例四：阿诺德和布鲁诺的差距
阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”
布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”
阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”
点评：员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳！
案例五：猴子取食
加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。
原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
点评：用人机制保障执行，用好人才能做好事。如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会导致内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提升。
案例六：驴子之死
一场瘟疫在动物王国里肆虐，动物之王狮子为此召开了紧急会议：“我们的王国正在遭受不幸，这是神对我们的惩罚。我们必须找出那个触怒神的动物。”狮子指定狐狸担当法官。作为表率，狮子先说：“我犯过错误，前两天看到一只受伤
的斑马，就把它抓来吃了。”狐狸马上说： “大王这么做，恰恰解脱了斑马的痛苦，所以根本不算触犯戒律。”狼群的代表接着发言：“我们也犯过错误，上个星期，一只麋鹿闯进我们的领地，我们就一起把它抓住吃掉了。”狐狸又说：“保护领地安全是每个动物的职责所在，这没有错。”就这样，肉食动物一个个都被狐狸裁定为无罪。
轮到草食动物了，驴子想了许久也没有找到自己的错误：“我一直安分守
己??”狐狸打断他：“你没有偷吃别人地里的青草吗?”驴子老实地说：“没有啊。不过，我前几天看到树上的新芽绿油油的，忍不住 吃了几口。” 狐狸马上说：“这就对了，你是吃青草的，吃树芽就是抢别人的食物，严重地违背了神的安排。”话音未落，狮子扑上去把驴子杀了，向神祭祀。仪式完毕，驴子成了狮子的美食。
点评：制度的制定对于执行力会产生重要的作用，在制度安排上一定要合理、合法，得到多数人的认可。
案例七：木桶效应
一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了;假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看企业也是如此。现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势!因此，一些竞争激烈或高科技的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要塑“专家型”的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。
点评：执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须要不断增强员工的素质。
案例八：海尔的崛起
“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。今天的海尔为什么这么强大，知名度这么响呢?海尔为什么会做地这么好呢?其实，他们也是从每件小事做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。在海尔公司，你会看见这么一个标牌：“日事日毕，日清日高。”海尔的所有人都会以这个作为目标。在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕，“它” 时刻都提醒他们，要有强烈的责任心，做好每件小事，每个细节。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。
点评：日事日毕，日清日高，执行力要从每日的工作做起。
案例九：水煮青蛙团队作战案例。
如果把一只青蛙扔到开水中，青蛙会马上跳出来。但如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。
“青蛙原理”很能说明企业经营者管理中的一些问题。在创始阶段，创业者激情四溢，敏感性高，所以常处于兴奋状态。在创业成功，企业走入正轨后，企业的管理趋于平淡，企业内部的一些小问题开始被忽略，这些被忽略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，使企业逐步失去解决问题的能力，就像青蛙那样，在不知不觉中走向死亡。
增强执行力，就要使员工经常保持一种良好的精神状态。
团队执行力的九大经典案例分析
篇二:团队作战案例
案例一：谁去给猫挂铃铛
有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。
点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。
案例二：忙碌的农夫
有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上??这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕??很显然，最后他什么事也没有做好。
点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。
案例三：买复印纸的困惑
老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！
点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。
案例四：阿诺德和布鲁诺的差距
阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。
“好吧”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”
阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”
点评：员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳！
案例五：猴子取食
加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。
原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
点评：用人机制保障执行，用好人才能做好事。如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会导致内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提升。
案例六：驴子之死
一场瘟疫在动物王国里肆虐，动物之王狮子为此召开了紧急会议：“我们的王国正在遭受不幸，这是神对我们的惩罚。我们必须找出那个触怒神的动物。”狮子指定狐狸担当法官。作为表率，狮子先说：“我犯过错误，前两天看到一只受伤的斑马，就把它抓来吃了。”狐狸马上说：“大王这么做，恰恰解脱了斑马的痛苦，所以根本不算触犯戒律。”狼群的代表接着发言：“我们也犯过错误，上个星期，一只麋鹿闯进我们的领地，我们就一起把它抓住吃掉了。”狐狸又说：“保护领地安全是每个动物的职责所在，这没有错。”就这样，肉食动物一个个都被狐狸裁定为无罪。
轮到草食动物了，驴子想了许久也没有找到自己的错误：“我一直安分守己??”狐狸打断
他：“你没有偷吃别人地里的青草吗?”驴子老实地说：“没有啊。不过，我前几天看到树上的新芽绿油油的，忍不住吃了几口。”狐狸马上说：“这就对了，你是吃青草的，吃树芽就是抢别人的食物，严重地违背了神的安排。”话音未落，狮子扑上去把驴子杀了，向神祭祀。仪式完毕，驴子成了狮子的美食。
点评：制度的制定对于执行力会产生重要的作用，在制度安排上一定要合理、合法，得到多数人的认可。
案例七：木桶效应
一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了;假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看企业也是如此。现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势!因此，一些竞争激烈或高科技的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要塑“专家型”的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。
点评：执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须要不断增强员工的素质。
案例八：海尔的崛起
“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。今天的海尔为什么这么强大，知名度这么响呢?海尔为什么会做地这么好呢?其实，他们也是从每件小事做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。在海尔公司，你会看见这么一个标牌：“日事日毕，日清日高。”海尔的所有人都会以这个作为目标。在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕，“它”时刻都提醒他们，要有强烈的责任心，做好每件小事，每个细节。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。
点评：日事日毕，日清日高，执行力要从每日的工作做起。
案例九：水煮青蛙
如果把一只青蛙扔到开水中，青蛙会马上跳出来。但如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。
“青蛙原理”很能说明企业经营者管理中的一些问题。在创始阶段，创业者激情四溢，敏感性高，所以常处于兴奋状态。在创业成功，企业走入正轨后，企业的管理趋于平淡，企业内部的一些小问题开始被忽略，这些被忽略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，使企业逐步失去解决问题的能力，就像青蛙那样，在不知不觉中走向死亡。
增强执行力，就要使员工经常保持一种良好的精神状态。
个人与团队案例分析
篇三:团队作战案例
个人与团队案例分析
十年前致明从学校走入社会…但是偶尔静下心来，致明还是觉得自己应该再追求些什么。
致明的经历，说明人生的不同阶段有不同的目标。 2致明如果想为自己做一个职业生涯规划做法不正确的是按照热门行业确定自己的志向
3、一般来讲，人们的目标按照时间的长短可以分为
吴琼是某名校新闻专业毕业的学生，他当初选择的是…因为他既明白自己需要的是什么，也得到了与自己的理想接近的职业。
1、在发现合资企业的工作并不适合自己时，吴琼…职业生涯规划的核心是制定自己的职业目标和选择职业发展道路
2、从合资企业到国有企业，吴琼对职业的重新选择
案例八：
倪昊是某矿业公司的一位维修钳工，手艺高，责任心强，人缘好…让他马上去总部出席紧急干部会议。对于现在的工作，倪昊觉得真的很累。1倪昊要想在繁重的工作中理出头绪，作出合理的安排和计划，他可以运用时间管理矩阵来确定任务的优先级。2根据工作优先级划分，倪昊首先应该考虑重要而且紧迫的任务。3根据工作优先级划分，优先级C的任三种，这三种目标不包括总目标A、短期目标 主要考虑的因素是 职业环境。 对于目标的不同层次之间的关系，说法不正确的是远期目标必须是非常精确的，近期目标不需要精确 5、致明喜欢富有挑战性有压力的工作…这属于职业生涯规划基本步骤中的进行自我评估部分。 案例二：两年前，轶文当时是一名酒店经理….轶文有了自己喜欢的工作，有了新的目标，并向目标迈进了一大步！
1、根据对目标的理解，轶文的经历说明如果不经常审视与调整目标，我们可能会被某些观点与假设误导，从而偏离正确的方向
2、一般来讲，人们的目标按照时间的长短可以分为三种，这三种目标不包括总目标
3、在亲友的帮助下，轶文开始认真考虑自己的前途和出路…那么职业生涯规划的核心是制定自己的职业目标和选择职业发展道路
4、轶文不一定非要做同过去完全一样的工作…需要注意的内容包括其他选项都对。
5、对于不同层次的目标之间的关系，说法正确的是短期目标必须非常精确，这样才能知道这个目标是否能得以实现 案例三：
张智在大学期间所学的专业是计算机应用，大学毕业后…继续深造以加强专业知识的学习。 1、从张智的例子可以看出，我们应该进行职业生涯规划…不正确的是职业生涯规划的第一步就是职业生涯路线的选择
2、职业生涯规划的核心是制定自己的职业目标和选择职业发展道路。
3、张智最终决定明年考取计算机应用专业的研究生，这属于职业生涯规划基本步骤中的设定职业生涯目标。
4、张智在没有制订合理的职业规划的情况下工作了三年…现在的情况会好很多。三年的目标一般属于中期目标
5、关于从长期目标到中期目标再到短期目标的过在面对变化时，吴琼所做的选择属于改变境遇。 4、吴琼想为自己做一个职业生涯规划，不正确的做法是按照热门行业确定自己的志向。
吴琼的经历说明，在制定职业生涯规划后，要根据职业…职业评估与反馈的内容包括其他选项都对。 欣远公司李厂长今天的“待办”日程表…但一天过去了，李厂长却有些困惑：“我到底完成了哪件事?” 1李厂长要想在繁重的工作中理出头绪，作出合理的安排和计划，他可以运用时间管理矩阵来确定任务的优先级。2根据工作优先级划分，李厂长首先应该考虑重要而且紧迫的任务。3根据工作优先级划分，优先级C的任务特点是不重要但紧迫。
根据工作优先级划分接到总部负责法律事务的职员打来的电话不属于优先级B的任务5根据工作优先级，为下午的客户代表座谈会写一份演讲稿属于优先级A的工作。
案例六赵冲从来没有做工作记录的习惯工作上的事情总是一件做完了接着做另一件…这使赵冲认识到应该采用新的管理方式来提高自己的时间利用效率 1、在分析了活动跟踪表以后，赵冲发现自己很多时间都浪费在了…赵冲可以运用时间管理矩阵。 2、根据工作优先级划分，赵冲首先应该考虑重要而且紧迫的任务。3根据工作优先级划分，优先级C的任务特点是不重要但紧迫。4根据工作优先级划分，召开部门临时会议不属于优先级B的任务。 5、根据工作优先级，11：30-11：50准备下午的部门周会材料属于优先级A的工作。 案例七：
赵经理是珠海某著名四星级酒店的客房部经理，某天刚上班，他就面临一系列的难题… 面对这么多的任务和冲突，赵经理该怎么办？1面对这么多的任务和冲突，赵经理可以采用时间管理矩阵来区分事情的轻重缓急。2、根据工作优先级划分，赵经理首先应该考虑重要而且紧迫的任务。3根据工作优先级划分，优先级C的任务特点是不重要但紧迫。4根据工务特点是不重要但紧迫。4根据工作优先级划分，上备品库检查库存情况不属于优先级A的任务。5根据工作优先级划分，接大学同学的电话属于优先级D的工作。 案例九：
网络部李经理找到人力资源部的宇总，要求对网络部….自己有责任和权利为下属争取。
1、李经理和宇总的沟通方式属于口头语言沟通2李经理和宇总沟通的方式中，具体的方法是一对一 3李经理和宇总沟通时采取的具体方法的缺点是不利于信息的共享。4李经理和宇总沟通时采取的具体方法的优点是可发现单独的问题。5李经理在与宇总进行沟通时，不可采用的沟通技巧是把自己的观点强加给对方。 案例十：
本田宗一郎被誉为20世纪最杰出的管理者。在他的管理经历中…罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，福特公司决定投产这个新车型。福特公司的新车上市给本田公司带来了不小的冲击。
1罗伯特在和本田进行沟通时所使用的沟通方式是口头语言沟通。2罗伯特和本田的沟通方式包含多种方法，案例中体现的方法是一对一。3罗伯特事件说明，领导者在和员工交谈时不应该居高临下。4本田宗一郎在与员工进行沟通时，可以采用一些沟通技巧，这些技巧不包括不轻易表露自己的想法 5、罗伯特事件说明，在聆听时要注意很多事项，做法不正确的是一边工作，一边聆听。 案例十一：
某市火车票售票处，一位女售票员正在工作着，窗外排着…女旅客心平气和地回到自己的位置上，售票工作又正常地进行了。1女售票员和旅客的沟通方式属于口头语言沟通。 2女售票员和女旅客的沟通方式包含多种方法，案例中体现的方法是一对一 3女售票员轻松地化解了旅客的不满，从这可以看出她能够把握好沟通技巧 4女售票员为了让女旅客接
苏天是人力资源部经理，最近他准备举办一个培训班，需要从…张工也答应了并当场定下人选。苏天顺利地获得了各车间的支持。1苏天在与师傅进行沟通时，使用的沟通技巧是让对方接受自己的观点。2苏天与师傅所采取的沟通技巧的方法不包括将自己的观点强加给对方。3苏天挨个地去说服各个车间主任，这属于口头语言沟通方式中的一对一方式。4口头语言沟通包含多种方式，苏天采取的方式的缺点是不利于信息共享。5与其他几种口头语言沟通方式相比，苏天采取的方式的优点是可发现单独的问题
徐佳是某印刷公司的一名财务人员。在他工作期间…这样的谈判往往能够获得对徐佳公司更有利的结果，使在某商店，一位顾客在某服装摊位前驻足，并对一种款式的风衣多看了几眼。…顾客很喜欢衣服的款式，价钱也没有超出自己的预算，欣然买走了这件衣服，并表示下次买衣服还会来这个摊位。1摊主属于处事果断的人。2、不同谈判风格的人具有不同的特点，不属于摊主的谈判风格的特点是蛮横霸道。3、摊主和顾客的谈判结果属于双赢。4、不属于摊主和顾客的谈判结果的特点的是各自坚持不能让对方获利5、控制谈判进程有很多技巧，但不包括避重就轻。 案例十七：
H市宇宙冰箱厂近年来有了很大发展，厂长李明是个思路敏捷…这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产 朱总是某农机公司的总裁。该公司2006年销售额为5000万元，2007年达到5500万元…将是提高公司产品竞争力最有效的法宝，因为客户们实际考虑的还是产品的价值。1、组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响，那么，利益相关者指的是影响企业目标的实现或者受企业实现目标过程影响的个人或者团队2、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于该农机公司的外部利益相关者的是政府部门。3、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于该农机公司的内部利益相关者的是各地经销负责人。4、根据Ansoff矩阵，朱总在市场方面采取的策略是市场渗透 他为公司获得了利益。 1徐佳与这个客户在谈判过程中，采用了不立即回应的技巧，使自己获得主动权。2当客户提出的方案，徐佳不同意时，为了维持长期合作关系，草率接受对方意见的方式是不可取的。3起初，徐佳很怕与这个客户打交道，因为谈判过程总是被他主导，无论徐佳是否同意，都得按照他说的做。由此可看出这个客户是一个专横武断的人。4不同谈判风格的人具有不同的特点，这个客户的谈判风格的特点是、发表自己的意见并视其为不可改变的事实5后来，徐佳和这个客户尽量选择双方都比较喜欢的方式进行谈判，这样取得的谈判结果具有的特点是双方都获得了好处。
最近龙葵公司的章总碰到了一个难题，车间主任联合签名，代…这使企业陷入了困难的局面，而员工目前的工资和福利也难发下去了。1从案例中可以看出，章总和员工谈判的结果是双输。2不属于章总和员工的谈判结果的特点的是只有一方获得好处。3从章总在会上的表现可以看出他的谈判风格，他属于专横武断的人4不同谈判风格的人具有不同的特点，章总的谈判风格的特点是不顾他人的感受5为了解决该公司目前的难题章总应该重新与员工进行谈判他可采取的控制谈判进程的技巧不包括避重就轻
最近的工作让晓宇非常郁闷。事情起源于他们部门下半年的任务安排--…部门中的事也不再向他寻求帮助和支持，李总也失去了第一时间了解团队动向的机会。1晓宇和李总谈判的最终结果应该属于双输。2从案例中可以看出，李总属于专横武断 的人。3不同谈判风格的人具有不同的特点，李总的谈判风格的特点是不顾他人的感受4不属于晓宇和李总的谈判结果的特点的是只有一方获得好处 。5为了解决随之而来的难题，晓宇应该重新与经理进行谈判。晓宇能够采取的控制谈判进程的技巧不包括避重就轻。 指挥更加有效，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的问题。1、组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响，那么，利益相关者指的是影响企业目标的实现或者受企业实现目标过程影响的个人或者团队。2、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于宇宙冰箱厂的外部利益相关者的是H市二轻局。3、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于宇宙冰箱厂的内部利益相关者的是生产指挥部。4、根据Ansoff矩阵，宇宙冰箱厂采取的战略属于产品开发战略。5、相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，宇宙冰箱厂采取的战略的特点是向现有客户提供新的产品和服务。 案例十八：
青云公司的创始人杭总勤奋、严厉,具有强烈的进取心。…Christian Dior等多种产品的纺织品供应商。同时，还与某国际知名汽车公司成立了合资企业。1、组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响，那么，利益相关者指的是影响企业目标的实现或者受企业实现目标过程影响的个人或者团队。2、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于青云公司的外部利益相关者的是希尔斯公司。3、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于青云公司的内部利益相关者的是9100多名员工。4、根据Ansoff矩阵，青云公司实行的是多元化经营的市场战略。5、相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，青云公司实行的市场战略的特点是开发新产品和服务，并将它们销售到新市场，风险性大。 5相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，朱总采取的战略特点是比较保守。 案例二十：
隆盛集团公司成立于20世纪90年代末，由数家地方外贸企业合并而成，合并后的资产达到数十亿元人民币…各个下属子公司之间在业务上几乎没有横向联系和沟通，集团公司很难实现资源共享的目标。1、组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响，那么，利益相关者指的是影响企业目标的实现或者受企业实现目标过程影响的个人或者团队。2、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于隆盛集团的外部利益相关者的是上级行政领导。3、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于隆盛集团的内部利益相关者的是下属子公司。4、根据Ansoff矩阵，该集团采取的战略属于市场渗透战略。5、相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，该集团采取的战略的特点是向现有客户提供新的产品和服务。 案例二十一：
2009年10月，钱玲因业绩突出被任命为其所在集团一分公司的区域经理兼电脑培训学校校长，负责管理5名老师、8名业务员。…在工作之余也从来不主动与下属进行沟通交流。钱玲本人也感觉在分公司工作非常疲惫，找不到做团队主管的乐趣，为此他感到非常痛苦。1、钱玲的团队处于团队发展过程中的形成阶段。2、钱玲的团队目前所处的发展阶段，较高水平的需要是个人需要。3、钱玲的团队目前所处的发展阶段的特征是缺乏相互信任。4、面对下属的抱怨，钱玲应该正视他们所提出的问题，积极改正。 5、针对团队目前的状况，钱玲不该采取的方式是坚持让团队成员听从自己的命令
楼路硕士毕业后进入一家中型企业，半年后他被公司任命为一个新项目的经理。此前，他做过客户服务部工程师…也尽可能地实现项目各方之间信息的交流和共享，但初出茅庐的他面对现在的局面还是感觉有些手足无措。1楼路所在的团队处于团队发展过程中的波动 阶段。2、楼路的团队目前所处的阶段的特点是相互考验。3、楼路的团队目前所处的发展阶段，处于较高水平的需要是团队需要和个人需要。4、一位老员工在会议上当面批评楼路，对此楼路最恰当的做法是正视他所提出的问题，积极改正。5、针对团队目前的状况，楼路不该采取的方式是坚持让团队成员听从自己的命令。
兴盛公司原来是一家从事产品加工的小企业，公司建立之初，张总和员工不分彼此，也没有明确的分工…管理层现在的状况直接影响到公司的整体发展，张总对此非常焦急。1兴盛公司管理层正处于团队发展过程中的波动阶段2在团队发展的这个阶段，张总最需要重视的是团队需要和个人需要3兴盛公司管理层目前所处团队阶段的特点是相互考验4在管理层目前所处团队阶段，团队领导首先要重视的是避免少数的几个人在群体中占据绝对优势5张总要想解决公司目前面临的问题，他不应该采取的方式是为了公正起见，开除管理层的所有元老
立志公司是一家刚刚成立的新公司。…对公司的规章制度和团队的工作流程不熟悉，致使团队内部发生了一些冲突 1立志公司营销部处于团队发展过程中的形成阶段2立志公司营销部所属的发展阶段具有的特征是彼此之间彬彬有礼，但缺乏相互信任3立志公司营销部所属的发展阶段，处于最高水平的需要是个人需要4在立志公司营销部目前所处阶段，团队领导首先要采取的做法是通过各种活动来帮助团队成员相互认识和了解5由于团队成员对公司的规章制度和团队的工作流程不熟悉，致使团队内部发生了一些冲突。为了解决这些冲突肖经理可采取的措施不包括强调公司制度，忽视产生的冲突
资料一：几个月之前，云帆受公司委派，参加过一次培训… 资料二：赵宇舟两年前参加过一次培训，他觉得那次培训没有任何效果 1、常见的学习方式有很多种，云帆学习的方式属于委托培训 。2、云帆选择的学习方式的主要适用范围是整个项目或全部任务额外的责任。3赵宇舟要想改变现在的状况，除了参加培训外，还可以通过除头脑风暴法之外的学习方法来提高自己的能力。4为员工选择合适的2001年，GE继续享有世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的赞誉。下面是GE公司年报中的一些内容。关于人才…关于“全球化的学习公司”…1、内部员工互相交换职位是一种常用的学习方式，这种学习方式的适用范围是在较长的时间里熟悉新的角色和任务 2、内部员工互相交换职位是一种常用的学习方式，这种学习方式的适用者主要是想承担更多的任务和增强灵活性的人3根据GE年报关于全球化学习的论述，说明只有把学习与实践结合起来，才是真正的学习4发展循环周期包括7个步骤，GE公司的员工倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方