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华为组织架构
篇一:海思组织架构
组织结构 华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。
华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议 组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS
2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“H3C”。
2007年，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。
2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。合资公司名称为北京华为朗新科技有限责任公司（下面简称：合资公司），总部所在地北京，由朗新董事长徐长军任合资公司的董事长。合资公司立足原朗新在中国电信、中国联通市场的现有产品和应用经验，结合华为的销售与服务网络及资金优势，加大投入，进一步为中国电信和中国联通客户提供更优质的解决方案和服务，构建有竞争力的全业务融合运营支撑系统。
华为公司组织结构特征是研发和市场大、生产小的哑铃型组织结构。这种组织结构体现了华为公司的战略取向，保障华为公司的业务处于高利润和高附加值的区间内。如下图：
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
华为公司治理及高管信息
篇二:海思组织架构
华为公司治理及高管信息
一、公司治理
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。海思组织架构。
监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和 经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
? 产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品
的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
? 区域组织是公司的区域经营中心，并负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。公司
持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指 挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。
? 集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充
分向前方授权的同时，加强监管。 ?
二、公司高管信息
1、董事会
董事长：孙亚芳女士
出生于1955年，1982年毕业于成都电子科技大学，获学士学位。
1989年参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任公司董事长。
1982年在新乡国营燎原无线电厂工作，任技术员。1983年在中国电波传播研究所工作，任教师。1985年在北京信息技术应用研究所工作，任工程师。
副董事长、轮值CEO及财经委员会主任：郭平先生
出生于1966年，毕业于华中理工大学，硕士。1988年加入华为，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁等，现任公司副董事长、轮值CEO及财经委员会主任。
副董事长、轮值CEO及战略与发展委员会主任：徐直军先生
出生于1967年，毕业于南京理工大学，博士。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、产品投 资评审委员会主任、公司副董事长、轮值CEO及战略与发展委员会主任等。
副董事长、轮值CEO及人力资源委员会主任：胡厚崑先生
出生于1968年，毕业于华中理工大学，本科。1990年加入华为，历任公司中国市场部 总裁、拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与Marketing总裁、全球网络安全与用户隐私保护委员会主席、美国华为董事长、公司副 董事长、轮值CEO及人力资源委员会主任等职务。
副董事长、CEO：任正非先生
出生于1944年10月25日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。在此期间，因作出重大贡献，1978年出席过全国科学大会，1982年出席中共第十二次全国代表大会。1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21,000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁，至今。
常务董事、公司战略Marketing总裁：徐文伟先生
出生于1963年，毕业于东南大学，硕士。1991年加入华为，历任公司国际产品行销及营销总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing总裁、销售与服 务总裁、片区联席会议总裁、企业业务BG CEO、公司战略Marketing总裁等。
常务董事、片区联席会议总裁、人力资源管理部总裁：李杰先生
出生于1967年，毕业于西安交通大学，硕士。1992年加入华为，历任公司地区部总裁、全球技术服务部总裁、人力资源管理部总裁、片区联席会议总裁等。
华为公司治理报告
篇三:海思组织架构
公司治理报告
监事会成员
左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平
监事会成员简历
梁华先生
出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。 彭智平先生
出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。 任树录先生
出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。
田峰先生
出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。 邓飚先生
出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。
各专业委员会成员简历
董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）
方惟一先生
出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。
江西生先生
出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。1989 年加入华为，历任公司市场部副总
裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。
汤启兵先生
出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。
李健先生
出生于1973 年，毕业于西安电子科技大学，硕士。2001 年加入华为，历任尼日利亚代表处代表、西非地区部总裁、销售与服务总裁特别助理、客户群及区域业务支持部总裁、东北欧地区部总裁、拉美片区总裁、人力资源委员会成员等。
李山林先生
出生于1968 年，毕业于北京航空航天大学，硕士。1996 年加入华为，历任产品开发项目经理、印度研究所部门经理、北京研究所副所长、数通产品线研发部部长、产品与解决方案人力资源部副部长、人力资源部副总裁、人力资源委员会成员等。
李今歌先生
出生于1968 年，毕业于北京邮电大学，本科。1992年加入华为，历任地区部副总裁、地区部总裁、全球产品行销部总裁、南部非洲片区总裁、片区联席会议成员、财经委员会成员等。 李英涛先生
出生于1969 年，毕业于哈尔滨工业大学，博士。1997 年加入华为，历任瑞典研究所所长、无线MKT产品管理部部长、产品与解决方案预研部部长、产品与解决方案总体技术办主任、中央研发部总裁、2012 实验室总裁、集成技术管理委员会主任、人力资源委员会成员、战略与发展委员会成员等。
杨岳峰先生
出生于1971 年，毕业于华中理工大学，获硕士学位。1996 年加入华为，先后担任硬件部工程师、多媒体业务部总监、固网终端产品线总裁、终端公司副总裁、终端公司CFO、财经委员会成员等。
吴钦明先生
出生于1972 年，毕业于北京大学，本科。1996 年加入华为，历任路由器产品线总经理、北研所软件部总经理、企业网产品线总监、光网络Marketing 副部长、策略发展部部长等职，现任企业发展部副总裁、战略与发展委员会成员。
何刚先生
出生于1973 年，1998 年毕业于西安电子科技大学，硕士，并于同年加入华为，先后担任GSM硬件工程师、GSM 产品线总裁、GSM&UMTS 产品线总裁、全球无线解决方案销售部部长、终端公司手机产品线总裁、战略与发展委员会成员等。
何庭波女士
出生于1969 年， 毕业于北京邮电大学， 硕士。1996 年加入华为，历任工程师、高级工程师、总工程师、基础上研分部部长、中研基础部总监、海思研发管理部部长、海思常务副总裁、海思总裁、2012 实验室副总裁、人力资源委员会成员、战略与发展委员会成员等。 汪涛先生
出生于1972 年，毕业于西安交通大学，硕士。1997年加入华为，历任PS 核心网PDT 经理、UMTS 产品行销部总工、欧洲片区无线产品线部长、欧洲片区产品行销部部长、华为意大利子公司/ 瑞士子公司总经理、无线网络业务部总裁、战略与发展委员会成员等。 宋柳平先生海思组织架构。
出生于1966 年，北京理工大学博士后。1996 年加入华为，历任产品战略规划办经理、知识
产权部部长、对外合作部部长、法务部总裁、首席法务官、研发管理团队成员、预研标准专利管理团队副主任、专利委员会主任、财经委员会成员等。
张新宇先生
出生于1972 年，毕业于南京大学，硕士。1997 年加入华为，历任公司核心网产品线营销工程部部长、亚太区Marketing 部部长、拉美北地区部副总裁、运营商BG 副总裁、战略与发展委员会成员等。
陈朝晖先生
出生于1967 年，毕业于北京核工业研究生院，硕士。1994 年加入华为，历任英国代表处代表、终端公司总裁、公司CSR 委员会主任、流程与IT 管理部副总裁、审计委员会成员等。 易翔先生
出生于1975 年，毕业于武汉大学，本科。1998 年加入华为，历任亚太片区销售管理部部长、巴基斯坦代表处代表、中东地区部总裁、区域财经管理部总裁、财经委员会成员等。 周代琪先生
出生于1947 年，毕业于西安电子科技大学，1994年加入华为，历任ATM 产品经理、多媒体部总工程师/ 总经理、硬件总监、西安研究所所长、产品解决方案干部部长等，现任道德遵从委员会主任、审计委员会成员。
郑叶来先生
出生于1973 年，1999 年毕业于西北工业大学，硕士。1999 年加入华为，历任无线产品经理、无线产品线OM SPDT 总监、无线OSS 与服务产品线总裁、IT 产品线总裁、战略与发展委员会成员等。
郑丽英女士
出生于1973 年， 毕业于吉林大学， 法学博士。2000 年加入华为，历任法律事务部合同管理部部长、企业发展部项目执行部部长、投资管理部副总裁、财经委员会成员等。 查钧先生
出生于1971 年，毕业于浙江大学，硕士。1997 年加入华为，历任产品经理、产品族总监、路由器与网络安全产品线总裁、网络产品线总裁、人力资源委员会成员、战略与发展委员会成员等。
侯金龙先生
出生于1970 年，毕业于上海交通大学，本科。1996年加入华为，历任产品开发项目经理、无线行销部总监、营销工程部副总裁、无线营销工程部部长、鼎桥通信技术有限公司总裁、能源与基础设施产品线总裁、战略与发展委员会成员等。
姚福海先生
出生于1968 年，毕业于电子科技大学，本科。1997年加入华为，历任公司定价中心主任、管理工程部副总裁、策略合作部副总裁、全球产品行销部副总裁、全球技术服务部总裁、采购认证管理部总裁及财经委员会成员等。
彭博先生
出生于1976 年， 毕业于哈尔滨工业大学，本科。1999 年加入华为，历任客工部客户经理、香港代表处客户经理、沃达丰系统部部长、西欧地区部副总裁、客户群业务部总裁、运营商BG 全球销售部总裁、运营商BG EMT 成员、 人力资源委员会成员、战略与发展委员会成员等。
彭中阳先生
出生于1968 年，毕业于华中理工大学，本科。1997年加入华为，历任公司华南片区用服技术工程部传输工程师、俄罗斯代表处传输项目经理及拓展工程师、也门代表处传输项目经理、也门代表处客户经理、也门代表处代表、北非地区部总裁、中国地区部总裁、战略与发展委
员会成员等。
彭志军先生
出生于1969 年，毕业于上海财经大学，硕士。1997年加入华为，历任公司投资管理部部长、拉美片区财务总监、税务管理部部长、财经管理部副总裁等，现任内控与企业风险管理部副部长、审计委员会成员。
彭求恩先生
出生于1971 年， 毕业于中南财经大学， 硕士。1997 年加入华为，历任预算与成本管理部部长、财务计划与分析部部长、区域财经管理部副总裁、印度地区部CFO、财经管理部总裁、财经委员会成员等。
惠椿先生
出生于1963 年，毕业于华中理工大学，硕士。1989年加入华为，历任公司采购认证管理部总裁、财经体系副总裁兼内控建设部总裁、流程与IT 管理部副总裁等，现任工程稽查部部长、审计委员会成员。
谯能东先生
出生于1973 年，毕业于南开大学，硕士。1998 年加入华为，历任账务管理部副总裁、北非地区部CFO、华为企业业务BG CFO、财经委员会成员等。
独立审计师
审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。
自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师。
业务构架
公司划分为三大运营中心（BG）进行运作，包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务；各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。
各BG分别设置EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BG CEO担任。海思组织架构。
目前：
? 运营商网络BG CEO、EMT 主任为丁耘，EMT 核心成员为李杰、梁华、查钧、邓飚、方惟一、彭博、汪涛；
? 企业业务BG CEO、EMT 主任为徐文伟， BG COO、EMT 副主任为张平安，EMT 核心成员为张顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、何利扬、陈奕泉、刘少伟； ?
服务型BG（SBG）是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。目前成立五个SBG：2012实验室、华为机器、供应链管理服务、华为大学、华为内部服务。
集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
财务投资管理平台对财务投资业务的收益负责，对财务和业务进行监管。
公司管理体系建设 消费者业务BG CEO为余承东，EMT 正在组建中。
2011年，华为持续开展管理变革，聚焦公司全球流程架构的建设与持续优化，建立全球流程责任人制度，从战略、需求管理、质量运营、IT等方面构筑华为的核心竞争力，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，以期更好地满足客户的需求：
? 进行客户关系管理(CRM) 变革，构建以客户为中心的营销、销售及服务，以确保华为时刻聚焦客户期望与需求，提高效率，降低成本，为客户创造最大价值，成就客户， 从而成就华为；
? 进行问题到解决(ITR) 流程变革，构建以客户为中心的客户支持服务管理，以确保华为能够聚焦客户问题和投诉，并快速响应和解决，提高客户满意度；
? 进行集成财经服务(IFS) 变革，覆盖华为全球关键财经领域，构建全球化财经管理体系，对公司增长进行精细化管理，促进公司可持续、可盈利增长；
? 通过流程的分层分级及METRICS、敏捷推行、产品信息架构优化、服务产品和手机产品的IPD 流程建设，进行IPD 流程的持续优化，支撑公司多产业的发展，不断提升效率和质量，更好满足客户需求；
? 进行公司质量和运营体系建设，持续开展环境、健康、安全(EHS)、企业社会责任(CSR) 等工作，降低公司运营风险，支持公司可持续性发展；优化质量管理，完善包含电子制造服务商(EMS)、供应中心在内的供应链质量管理体系，持续开展六西格玛和生产精益改善等活动， 提高生产效率和质量；
? 共享服务模式的广泛采用，其核心价值“整合资源、降低成本、加强管控、提高效率”的逐渐体现必将为公司实现卓越运营的目标奠定坚实的基础。继账务共享中心、翻译服务中心、服务采购履行共享中心、服务交付资源共享中心后，HR 共享中心（中国区）于2011 年10 月31 日正式上线试运营，IT 共享中心也在规划与建设中。
公司战略解码
华为以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码方法，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，牵引组织关注客户、内部运营、学习与成长、财务各方面的均衡发展，同时保证不同类型组织对公司当期目标和中长期目标承担差别化的考核责任。
每年结合公司年度规划和预算，进行各层组织平衡记分卡的更新，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。
内部控制体系建设
华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制(简称“内控”)体系，发布的内控框架及内控管理制度适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司及业务单元。 该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。
控制环境
控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德行为，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并例行组织全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。
华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以互相监控和制衡。同时，公司设立了业务控制部门协助各流程责任人建立、优化内控管理，并由内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。 风险评估
华为
篇四:海思组织架构
华为成功之道
在华为全球技术服务部副总裁雷战奎看来，如果运营商服务业务按照目前增长速度发展下去，不出几年，将有望会成为华为运营商BG第一大产品线。2015年，雷战奎领导的运营商服务业务保持强劲增长，销售收入达120.6亿美金，近五年复合增长率达19%，占华为运营商业务总收入的33%。从2010年52亿到2014年100亿，2015年突破了120.06亿，可以说，5年来运营商服务业务连级跳。华为刚刚发布的年报显示，2015年运营商业务收入是358亿美元（2,323亿元人民币），同比增长21%。更为关键的是，运营商服务业务不仅增速强劲，而且未来市场可期。“运营商处于发展新业务和全面转型的关键时期，视频、云服务、IoT等新业务步入快车道，对网络和运营提出全新的需求，软件定义、云化、敏捷运营等驱动新一轮网络转型和运营转型”。这让雷战奎对未来发展信心满满。
创收120.6亿美金，毫无疑问，运营商服务业务团队2015年给公司交出了一份满意的答卷。其实运营商服务业务团自组建以来，一直是华为的优等生。
雷战奎在华为2016华为分析师大会接受采访时表示，2015年华为营商服务业务在客户体验管理、精品网、管理服务和ICT基础设施转型等领域取得了重大突破和发展。 用数字说话是体现成绩的最直接方式。截至2015年底，HUAWEI SmartCare? CEM在全球建立或辅助运营30多个业务运营中心，为TOP30运营商中的14家提供服务。精品网方案帮助客户提升品牌口碑、提供差异化业务体验、提升热点区域及重大事件的体验；已为全球75个国家120家运营商的 40000多个热点提供室内全联接解决方案。华为与运营商联合创新的基础设施使能系统催化剂项目“运用未来运营模式架构（FMO）建立模型驱动的Hybrid业务编排”，荣获 TMF “Best Adoption of Frameworx”奖项。为255个云数据中心提供集成服务，帮助运营商平滑实现跨大洋、超大规模数据中心整合迁移。NFV/SDN集成服务在全球部署70多个NFV和SDN商用项目。管理服务助力运营商快速向ICT融合运维转型，实现价值创造。通过生态圈合作和Open ROADS Community运作，孵化ICT转型最佳实践，推动产业发展。
为何华为运营商服务业务取得这么大的突破。雷战奎认为有四点原因。
1、内部的危机意识
华为的危机意识是有目共睹的，而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现，据悉，在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击，逼各部门改进，这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。
2、强大的研发投入
在智能手机时代，华为之所以能够在取得这么好的成绩，强大的研发投入是必不可少的，当然，多年的技术积累也使得华为厚积薄发，在4G时代弯道超车。
3、海思的成功
华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少，但随着麒麟系列的发布，海思不但没有拖累华为手机的品牌形象，反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评，甚至成了华为的一个优势。
4、荣耀：最先转型互联网品牌
在过去功能机时代，华为的主要渠道是运营商，甚至到了智能手机发展初期，华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起，华为是最早意识到移动互联网的发展机遇，华为内部在初期对互联网的玩法也是半知半解，不过，华为强大的学习能力还是很厉害的，荣耀初期的模式，包括营销、推广等模仿小米的成分比较多一
些，这也使得荣耀迅速成为华为最有力的互联网力量。
作为一个行业的领导者，参与行业标准制定是其标志之一。华为近年来持续深度参与CEM行业标准化进程，在TM Forum参与制定531项针对客户体验的KQI指标，在QuEST Forum中参与指标的基线值设定。Quest Forum 接受华为在管理服务领域的两个KPI指标申请，重新定义管理服务质量标准。2014年12月，ABI发表行业报告” Network Managed Services Analysis Report”，确定华为在管理服务领域的领导者地位。华为在Openstack（黄金会员）、ETSI等开源组织的贡献度不断提升，并作为白金会员加入OPNFV，共同推动NFV标准以及技术的完善。Current Analysis调研显示，华为连续两年被全球主流电信运营商评为最佳NFV&SDN解决方案提供商，76%的电信运营商将华为列为首选厂家。
雷战奎之所以有信心在未来几年内，带领服务业务团队成为华为运营商BG的“一哥”，是他看到了“大势所趋”。
在数字时代，全面互联网化成为全球运营商面临的主要问题。但要实现成功转型，雷战奎认为，运营商必须实现ROADS体验以保持竞争力，即：实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、自助服务（DIY）和社交化（Social）。
雷战奎说，运营商商业转型过程中，最主要的困难是观念和运营模式的改变，如要持续获得成功，运营商必须具备全面的客户体验观。当前，运营商与领先互联网公司所提供的体验仍有很大差距。体验已成为新业务增长的驱动，运营商在体验层面的关注点，也必须从只关注网络转变为关注最终用户和业务。为了满足最终用户的ROADS体验需求，运营商应当从以网络为中心的运营模式向以用户为中心的运营模式转变。
而帮助运营完成这种转变，正好是华为运营商服务的拿手好戏。“我们的目标就是帮助运营商实现转型，成就商业价值。”雷战奎说。
为了达到这一目标，华为服务将持续加大能力中心和开放实验室的投资建设，目前已建立NFV、云数据中心等5大开放实验室，华为还将在未来三年投资超过3.5亿美元的服务研发费用，在行业标准、生态系统、商业模式、流程方法及工具平台等，夯实咨询与系统集成服务能力，将运营商数字商业蓝图转化为可交付可实施的解决方案。
已成为全球运营商服务市场领域“一哥”的华为运营商服务，正努力成为运营商实现运营转型和商业成功的战略合作伙伴。