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对企业多元化发展战略的认识和思考
篇一:企业多元化发展
对企业多元化发展战略的认识和思考
描述：企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业 多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过...
【摘 要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业 多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作费用过大、人才难以支撑、产业选择误导等诸多问题。
一、多元化发展战略与企业发展前提
（一）多元化发展战略的定义
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的， 其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的 风险。
产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括 国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企 业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
（二）企业发展前提
市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。 由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。
竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这种力量对比的最后结果，无 非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的
风险的话，那么前者则是根据消费者需求决定产 业选择的风险，后者则是根据市场格局决定市场进入与竞争的风险。
任意一个企业在市场中能够良好地生存与发展，就必须不断产出消费者需要的产品或服务，就必须不断地使消费者来购买自己的产品和服务，从而产生 经济效益维持企业自身的成长壮大。为此，企业在发展过程中必须不断地防范和克服消费者需求变化和市场竞争激烈带来的生存风险，不断地保持经营业绩良好，这 就是企业发展的前提。
然而，防范风险只是在已有风险条件下进行的防御，并不能改变现有的风险。克服风险则是想办法积极应对风险，影响风险最终结果的形成从而在面对 风险时取胜。对风险是防范还是克服以获取效益，维持长期生存与发展实际上形成了不同的企业发展战略。多元化发展战略就是其中的一种战略思想，其主要优势是 规避经营风险、产生协调效应，可以防范因为单一产业领域市场有问题而导致企业彻底失败的风险，目前已成为我国企业所追寻的发展战略模式。
二、当前多元化发展战略的“陷阱”
多元化发展战略本质上是一种简单的风险防范战略，虽然可以以多产业领域对付单一产业领域失败的可能，但事实上还隐含了一种假设前提，即多个产 业领域经营得都不错，万一有一个领域不行也不妨碍大局。许多企业在接受此战略时认为是可以的，但事实上却是行不通的，这就是所谓的多元化发展“陷阱”，主 要有以下五点表现：
l、资源配置过于分散。任何一个企业拥有的资金是有限的，多元化必定导致企业将有限的资源分散于每一个需要发展的产业领域，从而使得每一个意 欲发展的领域都得不到足够的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果造成在与相应的一元化经营的对手竞争中失 去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没能规避而且只能加大企业失败的风险。
2、运作费用过大。企业由一元化经营转向多元化经营，涉及许多陌生的领域，必将使企业的多元化经营成本费用上升。多元化发展的学习费用较高， 企业从一个熟悉的领域转向一个陌生的领域，重新建立一个产业链到企业获得效益，需要一个学习的过程。在这个过程中由于不熟悉导致的低效率，从陌生到熟悉的 机会损失将构成较高的学习费用。当企业在新的领域有了产出品时需要消费者认知，这也得加大投入，从而使分散的资源更加难以对付。
3、产业选择误导。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，并且非常自信地认为可以做好这项陌生领域的产业。预期的 投资收益率只是产业选择的其中一个因素，并不是唯一的因素，关键是要看产业本身的前景，以及本企业是否能在这
一领域中形成自己的核心竞争力。对于生产经营 能力的自信心固然重要，但更重要的是对自己实力的客观评价，任何一个产业在不同的经济发展阶段，不同的地区，其生存条件都会有不同的要求，就好像知识产业 很难在一些很落后的国家生存发展一样。
4、人才难以支撑。企业竞争归根结底是人才的竞争，企业成功归根结底是依赖于优秀的人才。然而，每个人才都只有自己的专长，专业对口是人才发 挥效用的基础。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的专业人才的支撑，多元化发展才能成功；反之则可能受阻。
5、时机选择难以把握。企业从单一领域进入到多元领域有一个时机把握的问题，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩 余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。但是现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展时，市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引， 于是便抽出资金匆忙投入到新的产业中，结果势必削弱原有产业的发展势头，而原有产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。
三、对于选择多元化战略的几点建议
（一）多元化发展战略的选择准则
1、相关多元化发展战略的选择准则。（1）企业具备充裕的资源，企业现有产品、业务项目继续扩大投资时其边际收益较低。（2）企业参与竞争的产业属于 增长缓慢的、已进入成熟期的产业，而且企业在这个产业或市场内，具备了某种成熟的、独特的经营资源，经营较为成功，具有一定的竞争优势。（3）增加新的产 品、业务不会影响对原有产品、业务项目的投入及竞争优势的保持，而且会提高企业的竞争优势和资源的利用效率。
2、非相关多元化发展战略的选择准则。（1）主营业务或产品正在进入衰退期，市场已饱和销售额和利润逐年下降，企业有机会收购一个不相关但却 有良好投资机会的企业。
（2）新的产业具有很好的发展前景，企业拥有新的产业成功竞争所需要的资金和管理人才，新的产业与原产业景气波动周期可互补。
（二）多元化发展战略应避免的问题
1、盲目多元化。多元化发展战略要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种产品、业务项目的组合经营，经营管理难度大，在规避风险的同时，自身 的风险程度也相当高，要求企业具备足够的资源和实力，有能力支持新产业领域经营项目产生利润前所需的持续不断的投入，有能力应对进入新产业初期的激烈竞 争。如果不顾条件盲目多元化，就会导致多数项目投入不足或缺乏经营资金而不能正常运转，再加上在技术、人才、经营、管理方面并不具备成功经营所必须的力 量，使新项目长时间不能形成市场优势，不能进入良性循环并产生收益，这又加重了企业财务负担，使企业陷入“多元化陷井”不能自拔。
2、过早多元化。只有当企业发展到一定程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。首先，企业的主营业务已经有了很强的立足 点，企业占有了行业大部分市场，企业已经与竞争对手拉开了一定距离，资本已经有了一定的富裕空间；其次，企业本身所处的行业竞争十分激烈或者已经进入夕阳 时段；第三，企业的主营业务市场空间不足以完成企业的整体目标，这样环境下才是多元化发展的好时刻。否则，不但使企业失去在原有行业的竞争地位，也会使企 业进入其他行业缺乏稳定的支撑。
3、过多多元化。实施多元化发展战略，不可贪多，企业在一定时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，要注意资源的使用在一定时期相对集中，有重点。保证原有项目的竞争优势，重点支持支柱业务项目。
4、过快多元化。过快多元化的结果是“欲速则不达”，造成资源分配紧张，资本结构恶化，短时间内企业在新进入的行业里无法盈利，最终导致整个企业面临破产。
（三）企业多元化战略的修正模式
1、以核心能力为基点的多元化发展战略核心能力是指使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。核心能力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳 定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规 模经济效益最大化，要把增强企业的核心能力作为第一目标，并视为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。
2、互补多元化发展战略对于非相关多元化发展战略，当企业所涉足的新的产业与原产业景气波动周期能够互补时，在规避风险方面则更具优势，获得成功的把握更大。
3、适式多元化发展战略当企业实施多元化发展战略时，选择合适的方式进行兼并收购或合资、合作是非常重要的。可以获得被兼并企业在其产业领域 已具备的业务、生产、技术、管理、市场营销优势，缩短企业进入新领域后的学习、适应过程，减少失误、费用，并迅速建立起竞争能力。
4、与中小企业相互协作的多元化发展战略随着国民经济结构的调整，我国经济结构将呈现以关键的少数国有大型、特大型企业为代表的、关系国计民 生的大企业群体，大企业为了获得规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，在原材料、零部件供应方面与小企业进行协作。
关于企业多元化经营的探析
篇二:企业多元化发展
论文摘要：多元化发展是企业发展过程中的不可避免要遇到的一种战略选择，也是我国
部分企业目前及以后的发展阶段。在明确多元化概念的基础上，针对于选择多元化经营的企
业的经验教训，讨论了核心竞争力、相关多元化经营及企业管理者的能力对多元化经营的重
要作用。 论文关键词：多元化经营；核心竞争力；企业管理 在20世纪90年代初．我
国许多企业走上了多元化经营的道路．并取得了一定的成果．但是这是和我国当时短缺经济
和地方保护主义有着密切关系的。90年代中期以后．我国经济从短缺转入相对过剩．企业的
多元化经营就受到了巨大的挑战．在经历的成功与失败之后．企业的经营出现归核化的趋势。
所以．近十几年来．培育企业核心竞争力是众多企业遵从的主旋律．但是随着企业的成长和
行业的成熟．国外大企业纷纷到国内投资建厂．企业要想进一步发展．缩小与世界先进水平
的差距．适应全球化的趋势．适时实施多元化经营又重新摆在相当一部分企业决策层的面前。
1多元化经营的概述 多元化经营指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多
项不同业务的战略多元化经营的概念最初是由经济学家安索夫在20世纪50年代提出，包括
产品多元化、市场多元化、投资领域多元化和资本形成多元化多元化作为一种经营战略．其
基本特征是企业在权衡企业自身能力、风险因素、利润的基础上，寻求自身与市场机会的最
优结合。时至今日，发达国家中的大多数企业特别是大型跨国公司相当大的一部分都采用并
实施的多元化经营战略。 2我国企业多元化经营的问题分析 纵观我国企业从事多元
化经营的过程．不管是大集团企业招兵买马、扩张地盘．欲建起一艘巨型航母，还是中小型
企业投资经营．欲小有斩获或企图就势转行．在经营过程中都存在以下一些或多或少的硬伤：
(1)盲目进入非相关多元化行业。依据产品之间的关联性．多元化经营分为相关多元化和非相
关多元化两种。相关多元化是指在现有的产品和市场之外开拓新的产品．但产品和自身已有
的技术、市场、生产、管理等方面有相关因素：非相关多元化是指脱离现有的行业．进入与
现有产品、市场、技术等自有条件均无关的其他行业。兵法有言：“知己知彼．百战不殆”，
但是在市场的机会与诱惑面前，许多起决策作用的领导，自信心容易膨胀。在忘却自身实际、
不熟悉其他行业运作规律的情况下。毅然踏入其他行业．而面对新的行业突如其来的新问题、
新情况。往往手忙脚乱、不知所措．最终为其所累。如20世纪90年代初的“巨人集团”．一
颗璀璨的新星．伴随着向房地产这一陌生领域的迈进．伴随着巨人科技大厦从l2层拔高到
70层．巨人集团在一片危机声中轰然倒地。 (2)不顾自身实际情况．过早地实施多元化
战略。任何企业的成功都必须符合事物发展的自身规律．只有企业自身具备进入当前市场的
能力时．多元化经营才能获得成功。任何与企业成长规律相违背的发展行为．都注定要陷入
困境一个企业正常的成长路线是创立阶段、发展阶段和产业扩张、结构调整阶段创立阶段和
发展阶段是积累自身经营优势．形成自己的根基产业和支柱产业的阶段在这一阶段．对企业
的领导层来说，本应该心如止水，淡然观花．要有所为。有所不为．避免方向不明、资源分
散可我国很多企业在发展阶段．甚至于创立阶段就按耐不住寂寞．急于做大做强的心情．过
早地进入了多元化发展阶段．最终形成一个没有根基的灌木丛。[!--empirenews.page--]
(3)多元化扩展速度过快．企业管理逐渐失控在我国企业的发展过程当中．是一条必由之路．因
为国内大型的制造型企业还很少有进人世界500强的2009年排名第499名的中国铝业集团，
它的营业收入为185．79亿美元如此巨大的销售额．靠单一产品的专业化，大规模生产．显
然是办不到的。所以．该公司在做大做强铝业的同时．积极向其他有色金属产业拓展．而且
还拓展了建筑、市政公用等行业工程规划、咨询、设计以及工程承包和监理等业务。 由
此可见．进行多元化经营无可厚非的．但是很多企业缺乏的准备工作且进军速度非常快如太企业多元化发展。
阳神企业从吹响多元化发展的号角后．一年内上马了包括石油、房地产、酒店、化妆品、电
脑等在内的二十来个项目，另外，在云南、新疆等地相继进行大规模的投资和收购活动。结
果内部相应管理跟不上，导致企业也快速衰落。 多元化经营．初始阶段扩张速度不宜过
快．在从专业化向多元化转变的过程中，其中有许多艰苦的、细致的工作要做。诸如资源分
配、管理团队建设、企业文化是否要重新构建、企业战略目标是否要变化、企业经营业务主
次排队问题等等．都需要纳入进来作全盘的考虑多元化经营的企业必然要面对多个产品市
场．这就无形中间增加了管理的复杂性和监管难度．同时也致使企业内部组织结构更加复
杂．给企业的经营决策带来更大的风险和难度而我国过去多元化经营的实践一再重复这样一
种现象．企业的领导者进人一个陌生的领域之后．由于对新的行业不熟悉．在业务方向的把
握上不准确．对危机事件的处理上往往出现失误这种事件不断地在各个层面发生．最终结果
无一不是对企业的管理上一步步失控。[1][2]下一页 3多元化经营需要慎重考虑的主要因素 相对于专业化来说．多元化经营有着很多的优
势．它避免了把所有的鸡蛋放在同一个篮子里．分散了企业经营的风险：各项事业可以“百
花齐放”．多条线路盈利，同时．它们相互之间还能够起着相互支撑、相互促进的作用。提高
资源共享的程度．进而提高了企业有形资产与无形资产的运营效率．增加企业的效益．增强
企业的实力。使强者更强。在进行产业扩张．实行多元化经营的过程中．如果要想出现掌控
良好的局面．以下几项因素是必须慎重考虑的 (1)认清自身实际情况，坚持培育核心竞争
力不动摇古希腊德尔斐神殿有这样一句名言：“人啊，认识你自己。”它一直在向人们诠释．自
我认知一直是挑战人类智慧的梦魇这一命题对于企业来说．认清企业发展阶段、资金实力、
管理水平、技术领先度、在同行业内的排名等一系列问题是比较困难的如果这一系列问题都
搞清楚了．那么方向也就明确了．行动也就务实了企业处在创立阶段或发展阶段．那就先静
下心来专业化．把培育自己的核心竞争力作为。 目前的主要任务来抓因为实施多元化战
略的企业必须拥有充足的资源和实力，不仅包括人、财物等有形资产，还包括企业的形象、
品牌等无形资产：同时保证核心业务能够提供新业务在新的领域盈利前所需要不断投入的各
种资源。[!--empirenews.page--] 多元化经营成功的前提条件是企业核心业务的充分发
展和核心竞争力的形成．但是核心业务和企业的核心竞争力也不是一成不变的．随着外界环
境的变化．核心业务也要不断地淘汰更新．从而不断地形成自己的核心竞争力．使其永葆青
春，散发活力。具体来讲．就是先集中发展核心产品。再借其力发展相关多元化产品．随着
老产品的过度竞争．外部环境变化．再从相关多元化产品中培育核心产品．如此循环往复．形
成企业的良性发展。 (2)实施相关多元化经营。企业所涉及的各行业之问的相关性对多元
化，经营的成败起着至关重要的作用．有关学者研究表明．企业实施多元化经营过程中．经
济效益有好到差的选择依次是：内在相关多元化、外在相关多元化、内在非相关多元化和外
在非相关多元化在选择相关多元化时．还要考虑该产业有没有迅速做大的可能性．那些市场
容量小、市场分散，很难做到几亿、几十亿的产业．这不是很适合进入的。 实施相关多
元化战略．既可以充分发挥企业原有的资源优势．又可以节约经营资源．它包括资金、技术、
管理团队、品牌、营销网络等资源。而如果产业间缺乏关联性．企业的管理层对它不熟悉、
不了解．认识不到其在经营过程中的困难而陷入多元化经营的困境在转行过程中很多失败的
例子就是最好的说明。 (3)把握多元化经营的途径、增强管理层的管理能力多元化的实现
途径。主要有投资新建和并购两种投资新建是实力比较雄厚、有较多闲置资本的企业的一种
选择．但是这种方式周期比较长、成本也比较高、风险相对较大。与此相比．通过购买一个
企业全部或部分的资产或产权。而达到控制、影响被并购的企业．从而实现多元化经营的行
为却具有较多的优势通过并购可以得到被并购企业的有形和无形资产．可以在短时间内进入
一个新的行业如2009年．中石化以75．6亿美元价格成功收购瑞士的阿达克斯石油公司．中
国石油完成对新加坡石油有限公司的强制性收购． 这些公司在专业领域内跨国开展并购
风潮．是企业在短时间内集合了企业优势．提高了技术水平．形成了其他企业无法比拟的核
心竞争力多元化战略会加大管理的难度．所以要求企业的管理者有较高的管理能力．以利于
有效地控制企业的方方面面．化解企业在多元化经营过程中的各种风险．使其向着良性的方
向发展。提高领导者的管理能力．其根本任务之一，就是加强对新业务的学习．掌握其运行企业多元化发展。企业多元化发展。
规律．把握好在该产业中的发展步伐。在此基础之上，还要选择业务精、责任心强的人担当多元化发展的重任．敢于放手让别人去管理经营在识人用人的基础上．建立企业的管理结构和管理制度，形成高层决策、中层协调、基层落实的层层负责的运行模式．用完善的制度约束人的行为．使企业走上健康的发展之路。 近十几年．随着我国经济的快速发展．各个行业都相继出现了“领头羊”或“巨无霸”．按照企业自身发展的规律．这些企业在今后必将走上多元化发展的道路。本文在探讨多元化经营问题，也是希望为我国企业发展尽绵薄之力．企业在实行多元化发展时必须认清风险．仔细衡量自身实力．明确企业的支柱业务．在自身核心竞争力形成之余把握多元化经营之道．从而使多元化经营成为企业发展新的契机。
企业多元化战略分析
篇三:企业多元化发展
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《企业战略规划》 企业多元化战略分析 王亚伟 101906040124 信管10k1
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有：
1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：
杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。 时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
2）企业多元化战略----纵向一体化
是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
3）复合企业多元化战略
是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略thldl.org.cn似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。 企业采用复合多角化的外部原因主要是：
（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；
（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；
（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。
企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把
握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。
企业多元化战略案例：三九集团
三九集团自主的企业多元化战略经营可以分成三个阶段：
第一阶段：多元化探索（—1994年）
1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。
有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。
第二阶段：多元化快速发展（1994-1997）
1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3-5个企业作为支柱企业，并发展利润在5000万元以上的骨干企业5-8个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。
在这段快速发展过程中，多元化经营中的一些问题也暴露了出来：
1、由于国民经济的不景气，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。
2、1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地产项目陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。
3、农业公司由于扩张过快，兼并的程序和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，有的企业最终退出了三九集团。
4、 地方政府和企业联手弄虚作假，把企业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。
第三阶段：多元化调整（1998--）
面对在多元化 发展中出现的问题，有人提出：多元化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索，不如集中力量做好自己的主业。
最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整了多元化方向，多元化经营的目标集中在相关多元化。集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。从此，三九集团走上了良性的发展轨道。
企业多元化战略案例分析：
在三九集团多元化经营过程中，有很多成功的经验和失败的教训值得其他企业去思考。首先，企业在经营战略选择的时候，要看自己是否具备多元化的条件，同时也应该对宏观环境，企业的内部环境进行多方面的考量，应该有计划有策略地进行业务地扩张，不能够盲目多元化，不以核心竞争能力为导向，否则，新业务不能成为新地经济增长点，反而会成为企业的包袱。进行多元化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多元化经营在协同作用，分担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点外，还要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产生的机会成本。选择多元化经营时应该首要考虑相关多元化，这样做有利于原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，因此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败。
专业化与多元化的战略选择，长期困扰着大多创业者与企业家。实践证明，专业化经营造就了商业零售帝国――沃尔玛、世界级集装箱制造企业――中集集团、微波炉的“世界制造工厂”――格兰仕。但同时，我们也发现，如果没有多元化战略转型，诺基亚可能到现在还只是一个纸浆公司，3M也可能只是一个金属矿产品公司，GE可能也只是一个家用电器公司。这些案例似乎表示，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，他们成功的关键是因为拥有了核心竞争能力。
令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有充分认识到多元化战略采
取的前提条件和实施要点。
从中国企业的多元化经营实践来看，多元化的效果并不理想。根据1996年的统计，上市公司中85%以上都在开展多元化经营。而按净资产收益排名的前100名中，97家公司利润以主营业务为主。净资产收益率高于30%的公司利润都是以主业经营为主，126家以非主营业务为主的公司有三家的收益率高于20%。这些都说明多元化经营虽然可以在一定程度上改善主营业务的不足，增加赢利能力，但是对整个公司的利润贡献不大。
在上面的例子中，我们可以看到一些大公司在主营业务做得如火如荼的时候，往往会有向外扩张的野心，比如戴尔和联想，这点也无可厚非，因为追求利润最大化本来就是企业的终极目标，但是如何实现这种利润的最大化，如何保持各个产业的相辅相成的发展关系却是公司的决策层需要考虑的重要因素。如果因为多元化战略的选择不当，多元化战术的实施不力，很可能会导致吃不到多元化馅饼，反而掉入多元化的陷阱之内，比如百事，比如联想，本来都是野心勃勃，想要进入很多领域谋求发展，但是因为核心竞争力的涣散，各个产业没有良性的协同发展，到头来也只能无奈地宣布回归主业，多元化末路的凄凉可见一斑。并不是所有的企业都能够象美国通用公司那样成为多元化企业的标杆的。
因此，企业管理层在做经营战略选择的时候，首先要看自己时候具备多元化的条件，即对企业内部环境进行多方面的靠量，同时也应对外部环境，市场环境，宏观经济政策进行分析。企业在进行多元化战略的经营选择时，应该有计划有策略地进行业务的扩张，不能够盲目进行多元化，或不以核心竞争能力为导向。否则新业务不但不能成为新的经济增长点，反而会成为企业成长的包袱。
进行多元化经营，尤其是进入陌生领域，要考虑现有的资源是否和新的业务匹配，是否拥有资金，人才，管理方面的优势，除了要考虑多元化经营在协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优点外，还要充分预计由于企业资源分散产生的机会成本。选择多元化经营的时候，笔者认为，应该首先考虑相关多元化，因为这样做有利于业务核心能力的充分利用和协同作用，因此成功的机会也相对大。在企业进行多元化经营的时候，只有不断维持和提升核心竞争能力，才能在这场多元化经营的战争中取得胜利。
综上所述，企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
企业多元化战略经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经