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华为国际化分析
篇一:华为国际化案例
华为公司国际化战略分析
摘要：文章分析了华为公司国际化战略的选择、实践和存在的问题，在此基础上探讨了该公司国际化经营的决策过程和决策行为，给出了华为公司的成功经验与启示：把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入；按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本；扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场；借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早；不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。
关键词：华为公司；国际化战略；通讯设备制造业
一、研究背景及问题的提出
在众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移的同时，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途，而走向世界不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力才是其真正目的所在。华为就是其中一个典型的案例，通信设备制造业是具有高附加值的科技产业，具有高投入、高技术的进入壁垒，这类行业的做大做强以及国际化代表着高新技术产业的发展方向。其国际化道路的开拓，公司借助国际化而迅速成长壮大，这对于中国企业来说，具有积极的启发和借鉴意义。
“在中国著名的通信设备企业中，华为技术有限公司是国际化最成功的企
业”TCL总裁李东生认为。华为的成功常常被人引述为一种现象。这指的是：华为在高技术领域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的发展。华为公司实施国际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻。本文希望从华为国际化发展过程中的经验和问题中总结中国民营企业国际化发展道路，为已经和即将实施国际化战略的中国企业提供重要的实证参考，另外也希望有助于通信运营企业对国际化战略的选择和实施进行全面、系统的思考。
二、华为公司国际化经营环境分析
(一)华为公司的发展与现状
华为技术有限公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为在创业的前10年，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技型战略。但自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，华为明确提出技工贸战略，也就是在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变。近年来，公司在产品领域已全面转入3G(WCDMA／CDMA2000／TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL和数据通信领域。华为已拥有端到端的业务运营级解决方案的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移动网络、光网络、数
据通信、业务与软件和终端六大领域，产品线之间基于共享的软硬件平台和ASIC芯片设计中心，降低了成本；同时构建了完整的核心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥了大平台在客户解决方案中的优势。在新一代移动通讯领域，华为公司在3G领域全面投入，是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握wCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港等地区获得成功商用，跻身wCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。研制成功了WCDMA、CDMA2000和TD－SCDMA设备和终端等全套解决方案，是业界软交换解决方案的领先者和分布式uMTS基站的创立者，同时也是增长最快的CDMA设备供应商。
“华为在过去几年中确实做得非常好，不仅在中国国内，也在全球为自己建立了强大的市场地位，华为在未来一直会作为我们强大的竞争对手存在。”爱立信公司总裁兼CEO思文凯前不久公开表示了对这个突然崛起的中国竞争对手的尊敬。以2007年125.6亿美元的销售总额计，华为已经超越了北电等竞争对手，进入了全球四强，它的前面只剩下爱立信、诺西和阿尔卡特朗讯了，这其中的老二和老三还是不久前通过大规模的合并才产生的。随着美国次贷危机带来的全球经济增长放缓，电信运营商之间的大合并，残酷的价格战……所有这些都使得华为未来面临的外部环境和市场形势并不乐观。2008年，全球电信设备商综合竞争力位居前三的诺基亚、思科、爱立信，同样面临着收入增长减缓、盈利下滑的拐点。华为从毛利率看处于行业中等偏下的水平，从净利润率看盈利能力仅次于爱立信和诺基亚，而阿朗、北电、摩托、诺西持续亏损。对此，任正非也深感忧虑，他已经向所有的华为人慎重地发出了警告：“大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。
(二)华为公司国际化经营的SWOT分析
1.优势(Strength)。
1)通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司Del'Oro的统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额已经从2008年同期的11％上升到了20％左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为已经成为电信市场第二大移动设备商。
2)综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。
3)技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。华为己加入ITU-T、ITU-R、ITIJ-D、IEEESA、IETF、3GPP等几十个国际标准组织，已成为TIU-T、R、D部门成员。华为还积极参与国家标准工作，通过广泛参与国际各类标准协会，华为对国际竞争以及标准要求有了较强的适应力。 (4)成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务。华为在全球建立了100多个分支机
构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。(5)丰富的产品线和产品。华为的主要产 <p> <p> 品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等，此外还有DWDM、c＆C08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品，以及CDMAIX全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。2.劣势(Weakness)。(1)缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。(2)内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。3.机遇与挑战(Opportunity and Threat)。(1)世界通信市场的不断需求，中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和3G项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。(2)国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。(3)全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。(4)行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收人与利润的增长已变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化，价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。(5)贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。三、华为公司国际化战略的选择(一)公司层战略，设立目标体系《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”，现在公司在产品发展方向和管理目标
上，华为都是瞄准业界最佳，现在业界最佳的是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，华为制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。(二)选择跨国战略华为已经走过国际战略、多国战略，现在正处于全球战略，目前正通过不断的变革，进入到跨国战略领域，这对华为树立品牌形象，整合资本，以及在服务、商务模型紧密贴近属地市场的具体要求方面提供了坚实的基础。(三)加强战略联盟，合作和合资经营2007年以来，华为与这些国际企业的合作由浅到深，形成了多种层次：如单纯的产品销售(NEC通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品)；产品制造(日本京瓷是华为小灵通终端产品的OEM制造厂商之一)；资本合作与研发、销售(西门子与华为在中国成立了针对中国市场的TD-SCDMA合资公司，同时在欧洲帮助华为销售其数据通信产品)。华为选择与NEC、松下合资成立宇梦公司，使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售，通过3COM成功打开了美国市场，借助西门子成功打开了欧洲市场(陈晓晟，2008)。(四)紧跟国家外交路线华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，其好处显而易见：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得国家的支持。因此，先以产品援助打开大门再逐步取得当地政府和电信部门的信任。
(五)华为公司国际化业务职能层战略1.华为公司的国际化竞争战略。在国际化的竞争战略上华为在竞争对手的强势领域以成本优势为主，而在新兴的领域，则利用累积的技术优势，同时在服务与快速响应客户方面采用了差异化的策略。逐渐完成“以利润换市场”到“以实力和服务赢市场”的转型。2.R&D战略。华为在技术研发上每年的投入为营业额的10％以上，尤其是近两三年，这个比例为15％～17％，每年约30亿元。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。外派技术人员回国后，往往能成为华为技术公司软件开发或管理骨干。这对于华为而言，就是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。研发上投入巨大的华为形成了强大的技术优势。2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过cMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。在相对成熟的中低端，华为的确存在部分优势。此外，应用层面的开发技术为华为带来了贴近客户的优势(张光塔，2008)。目前，华为投入超过10000人的研发队伍、研发经费的70％，用于基于当前客户需求的产品研发。这符合华为的商业模式(市场和客户驱动)。这方面的大规模投入保证了华为在NGN、ADSL宽带、光网络和3G等领域中在全世界都处于同行中第一阵营(余祖江，2010)。这也是华为多年来安身立命的根本。3.国际化人力资源管理战略。华为的人力资源进程发展如下：第一是通过人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。第二是“三优先”、“三鼓励”的用人方针。(“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目 <p> <p> 标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责
任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变)。第三是三权分立的干部选拔机制。华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成巨大的干部后备资源；开放中高层岗位，并引进大批具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程(汤圣平，2004)。4.国际化企业管理运作战略。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成。华为从人治到《基本法》制，再到“制度制”。如由IBM为PID(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式；ID(集成产品开发)是关于产品开发的一种新理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品成本、质量、可服务性和可制造性等方面的优势；重整供应链是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础；提升从研发、供应链等后端业务流程人手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。四、华为公司国际化战略的分析(一)华为公司国际化的竞争优势与成功经验1.低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。中国日渐成为世界制造中心这一角色使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。2.后发优势。由于华为公司成立于1988年，在1995年才开始向国际市场迈进，与国外通信设备巨头相比，华为公司还只是一个新进入者。但华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。3.差异化：不断增强的技术研发能力。华为坚持以10％销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。4.国际化标准的企业文化和管理。华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，从1995年，就聘请专家，按照国际标准来打造华为的企业文化，并出台了中国首部公司管理基本法《华为基本法》。同时，华为采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国HAY公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系，同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化，一是让员工相信公司的成长有自己的一份。在华为公司工作不需要考虑报酬，只需要考虑贡献，因为公司会替员工考虑报酬。二是奉行能力主义，有能力者上，不以年龄和文凭为晋升标准。华为的企业文化为企业的
华为国际化的启示
篇二:华为国际化案例
华为国际化的启示
一些企业国际化的口号与气势，远远大于其国际化的行动；一些企业虽然勇敢地迈出了国际化的第一步，但并未在国际市场上站稳脚跟，尚处于屡战屡败的境地。中国企业进入国际市场，是一种必然的趋势，但是在国际化问题上，保持足够的理性和智慧，是非常必要的。
一、思科告华为的提示
2003年1月23日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。经过整整一年半的时间，2004年7月28日，思科与华为最终达成和解，法院终止思科对华为的诉讼，全部解决了该起专利争议，华为与思科的专利侵权案划上了句号。
这件侵权案进一步提示中国企业，国际化并不是其产品或服务进入国际市场那么简单。国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨。
华为在国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司，是有着积极的启发和借鉴意义的。
二、华为国际化的历程
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一，于1996年正式开始国际化经
营。
(一)播种阶段。在实施国际化战略的初期，中国电信制造企业为了迅速打开国际市场，一般选择国际跨国公司尚未涉足的国家和地区，有意避开发达国家市场，凭借低价格战略，重点选择发展中国家市场，特别是发展中的大国作为目标市场。1997年华为将国际市场开拓目标锁定俄罗斯和南美地区，经过艰苦的努力，终于获得突破。1999年开始大规模进入东南亚、中东、非洲等区域。
(二)扎根阶段。在逐步打开发展中国家市场之后，中国电信制造企业将更多的精力转向开拓发达国家市场，购建完善的从低端到高端的国际市场营销体系。华为于2004年与荷兰Telfort公司签订了超过2亿欧元的WCDMA合同，2005年获得全球前20强的电信运营商西班牙电信认证，并选择华为作为其3G和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴。欧洲市场的突破使得华为国际市场销售收入实现突破性增长。截至2008年底，华为的营销及服务网络已遍及全球，产品和解决方案已用于全球140多个国家和地区，服务全球超过1/3的人口。
(三)深入阶段。为了更加完善国际化经营策略，中国电信制造企业采用收购、合资、境外直接投资等多种方式，打造全球同步的多元化国际生产研发体系。截至2008年底，华为在美国的达拉斯和硅谷、印度的班加罗尔、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科以及中国的北京、上海、西安、成都和南京等地设立了
12个生产和研发中心。通过跨地域、跨文化的团队协助，全力进行核心技术的研发与产品生产。到2008年，华为合同销售额约233亿美元，同时国际市场销售收入比例达到68％。
三、对国际化战略的承诺与持之以恒的坚持
中国企业进入国际市场是一种历史的必然，中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执著，走出去就有机会，但国际市场同样拒绝机会主义，同样拒绝短期行为。走国际化的道路，应该首先成为企业领袖的信仰，应该具有盛田昭夫们当年的勇气、信念和偏持。
华为的国际化的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”，“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。华为在进入俄罗斯市场时，正是用在苏联卫国战争期间被苏联军民广为传诵的名言，作为其战略宣言：“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”。 没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。国际市场也并不是坚不可摧的，华为在俄罗斯市场上，历经八年，从36美元到3亿美元，最重要的一条就在于对国际化战略的坚持和信仰。
四、国际化的关键是企业的核心竞争力
从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越
来越多，客户可选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。
中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。 华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，在与世界五个电信巨无霸公司长达一年多的竞争过程中，最终以技术、质量第一，价格排名第三，获得了阿联酋电信3G 项目的商用局，就是一个最好的案例。也再次证明了一条真理，国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。每年以高于营业额10%的研发投入，使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高起点，华为的智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进入了美国和全球市场。这些业绩是以核心技术和自由知识产权为后盾的。
五、国际化的瓶颈是企业的管理体系
支撑华为在国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的世界级一流企业接轨的管理体系，和长期探索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。任正非总裁已连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革
的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过7年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。
六、国际化的前提是对人力资源的全球化管理
企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资源的有效管理。
华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。同时，以此华为储备了一支宏大的人力资源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽大的舞台。华为在2001年召开人力资源大会和2003年召开的干部大会，不仅是华为人力资源架设和干部队伍建设的里程碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。
七、华为的经验之谈
任正非总裁最喜欢的一句名言是：静水潜流。这是华为国际化过程中的经验之谈，发人深思，对走在国际化道路上的中国企
华为技术有限公司渐进式国际化战略案例分析
篇三:华为国际化案例
华为技术有限公司市场战略案例分析
[摘要] 2013年华为收入达到395亿美元，同比增长8.6%，总规模超越爱立信，成为世界第一通信设备商，全球领先的信息与通信解决方案供应商。对华为的市场战略进行案例分析发现，华为的发展分为国内市场和国际市场两个阶段，在两个阶段都采用了“渐进式”发展战略。国内市场阶段，从农村市场起步，初步站稳脚跟开始进攻城市市场；国际市场阶段，立足国内市场，并开始拓展国际市场，最终国际市场销售额比重超过国际市场。
[关键词] 华为；市场战略；通信设备商；案例分析
1引言
华为技术有限公司（以下简称“华为”）成立于1987年广东深圳，是100%由员工持有的民营企业[1]。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，目前已经成长为全球领先的信息与通信解决方案供应商，致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务[2]。公司首席执行官（CEO）任正非，董事长孙亚芳[3]。
根据华为2013年年报，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。全年实现销售收入人民币2390.25亿元（394.63亿美元），同比增长8.5%。营业利润率同比增长12.2%，达291.28亿元，净利润210.03亿元，同比增长34.4%。华为销售收入首次超过爱立信的353亿美元，成为全球最大设备商[4]。但是据研究机构Infonetics Research调查显示，爱立信和思科排名紧随其后，竞争激烈。
华为2013财年运营商网络业务收入1665.12亿元，同比增长4.0%；企业业务收入152.63亿元，同比增长32.4%；消费者业务收入569.86亿元，同比增长17.8%。华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、企业业务和消费者领域均获得了稳定健康的发展。
华为2013年国内市场和海外市场收入分别为840.17亿元、1550.08亿元人民币，分别占35.15%、64.85%，同比增长14.2%、5.7%。欧洲中东非洲片区、亚太、美洲分别占华为销售收入的35.4%、16.3%和13.1%，同比增长9.4%、4.2%、-1.3%。表明国内市场是华为收入的稳定市场，欧洲中东非洲片区也是华为的重要市场，亚太地区增长有限，由于受到美国安全政策的影响，华为在美洲的收入下降。
2华为内外部环境分析
从通信设备产业背景、产品结构、公司发展历程、公司治理架构四个方面介绍华为发展的内外部环境。华为国际化案例。
2.1通信设备产业背景
当前，全球通信设备制造业正处在一个重大的关键节点。受制于运营商投资放缓，传统通信设备产业正陷入新一轮增长低潮，未来发展空间受限。与此同时，伴随信息通信产业融合加剧，IT 软硬件技术正全面渗透和深刻影响通信设备产业。通信设备产业面临从发展范式、产品架构、制造模式到产业生态等各方面的重大变革。2007 年以来，全球通信设备产业全面进入低速增长轨道，产业规模仅由 1347 亿美元增长至 1382 亿美元，年均增长 0.4%[5]。与此同时：近三年全球移动智能终端出货量年均增长率超过 50%，2013 年近 10 亿部，已达 PC 的 3倍，移动智能终端高速发展[6]。
我国通信设备产业和国际大环境基本一致。运营商网络市场未来拓展空间有限，企业网市场短期难以取得显著突破，但是2013 年我国智能手机出货量达4.23 亿部，全球份额贡献逼近 50%，移动智能终端高速发展。
2.2产品结构及未来发展
华为按照销售产品或提供服务类型将业务划分为运营商网络业务、企业业务和消费者业务。 运营商网络
方案
服务
产品 企业业务 产品 业务解决方案 行业解决方案 消费者 手机 平板电脑 移动宽带
图1 华为产品业务结构
华为已经成长为全球领先的信息与通信解决方案供应商，继续在三大业务上发力。运营商网络业务方面：研发400G商用解决方案，率先发布骨干路由器1T路由线卡以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大金融中心。推动欧盟5G项目，积极构建5G全球生态圈。企业业务方面：为适应云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求，发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700。消费者业务方面：旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
2.3华为发展历史沿革
时间
1987年
1992年
1995年
1997年
1999年
2000年
2005年 公司于深圳成立 开始研发并推出农村数字交换解决方案。 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。 推出无线GSM解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。 在印度班加罗尔设立研发中心。 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 海外市场销售额达1亿美元。 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设
下一代无线网络。
建设了20个云计算数据中心。
智能手机销售量达到2000 万部。
发布HUAWEI SmartCare 解决方案。
发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈
持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大
金融中心。华为国际化案例。
旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突关键事件 2008年 2011年 2013年华为国际化案例。
时间
关键事件 2.4华为公司治理架构
股东会
独立审计师
人力资源委员财经委员会 董事会 常务委员会 监事会 审计委员会 战略与发展委员
图2 华为公司治理架构
华为持续改善公司治理架构，面向用户市场，与用户建立更紧密的联系和伙伴关系。股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。董事会及其专业委员会是公司战略和经营管理的决策机构，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，等。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。2013年的轮值CEO由郭平、胡厚凯、徐直军轮流担任。
3.华为的市场战略
华为公司的发展按照国内外市场销售额比重划分可以分成两个阶段。首先是国内发展阶段，从农村市场起步，逐步站稳脚跟后开始进攻城市市场；然后是国际化发展阶段，立足国内市场，积极开拓国际市场，最终国际市场销售额比重超过国内市场。这两个阶段华为都采取了“农村包围城市”的渐进式战略。
3.1国内市场战略
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立
之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本[7]。
但是，当时国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为难以与这些拥有雄厚财力、先进技术的巨头直接竞争。而且由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
任正非通过对国内电信细分市场进行分析，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场依然迅速发展。
从1987年创立公司到1998年将市场拓展到中国主要城市，华为用了11年完成国内市场的渐进式发展布局，最终在中国通信设备产业站稳脚跟，成为知名民族企业。
3.2国际市场战略
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。
1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩、美国设立研发中心，以跟踪世界先进技术走向。2000年，华为的海外市场销售额达到1亿美元，2002年海外市场销售额达5.52亿美元。华为的海外市场迅速扩大，与其采用渐进式战略密切相关。华为的国际渐进式发展战略可以分为四个步骤[8]。
第一步: 进入香港。1996 年, 华为与和记电信合作, 提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品, 这次合作中华为取得了国际市场运作的经验, 和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求, 也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司, 以本地化模式开拓市场。2001 年, 在俄罗斯市场销售额超过1 亿美元, 2003 年在独联体国家的销售额超过3 亿美元, 位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业, 但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位, 直到2003 年, 华为在南美地区的销售额还不到1 亿美元。
第三步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场, 以及中东、非洲等区域市场。在泰国, 华为连续获得较大的移动智能网订单。此外, 华为在相对比较发达的地区, 如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场, 从2001 年开始, 以10G SDH 光网络产品进入德国为起点, 通过与当地著名代理商合作, 华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场, 也是华为最难攻克的堡垒,
华为先依赖低端产品打入市场, 然后再进行主流产品的销售。
3.3总结
结合华为国内市场和国际市场发展历史以及Johanson 和Wiedersheim Paul( 1975) 、Johanson 和Vahlne( 1977) 提出的企业国际化