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探秘华为企业大学的成功之路
篇一:华为大学组织架构
标杆 | 探秘华为企业大学的成功之路
华为大学助力华为晋级为2013世界财富500强第315名。华为企业的成立内部培训开始于1997年，最初建立时以培训新员工与客户管理为导向，当时的培训体制管理能力较弱，专业性不强，缺乏对培训行业的整体认识。直达2000年，各业务部门设立了干部中心，管理能力逐渐提高，培训体系执行逐步专业化，但是，各部门的独自管理政策使得，企业上下管理的难度加剧，资源共享不稳定，使得企业培训体系要深化改革。
2003年初，华为成立了华为培训中心，课程、师资统一规划建设，总体规划了企业培训目标，培训管理的能力到了国内顶尖行列。2005年，正式注册成立华为企业大学，配合集团的发展战略，提供对内、对外的培训，加上与国际知名管理学校联合办学，成为了一流的企业大学。今天，南哥将带您深入了解华为企业大学的三个方面：第一是华为企业大学的运作模式；第二是华为大学的培训与人力资源体系；第三是华为企业大学的师资建设体系。
? 华为企业大学组织架构
企业大学培训定位：依托于华为技术雄厚的技术实力，引领培训业务的潮头浪尖，是推动企业经营战略迈向成功的有效途径。华为培训注重于培养新型技术人才和国际化管理人才，主要以客户和企业内部员工为培训对象，所以华为大学制定了的培训四项基本任务：
? 成为公司的干部培养基地和公司全球化战略实施的助推器
? 致力于建设统一的企业文化、价值观和行为标准，形成核心向心力，保持华为公司的整体形象和竞争优势
? 提升员工素质与业务技能、促进员工职业化发展，吸引人才， 发展人才，支持公司业务发展和人力资本增值
? 配合公司可持续发展战略，引入先进管理理念，促进企业变革和内部管理进步
从上图的企业大学组织架构中我们能发现大学的体系与人力资源战略体系配合得相当好：
1、为大学校长/常务副校长是公司人力资源委员会成员，参与公司人力资源战略规划制订；
2、为大学领导人兼人力资源副部长，人力资源领导同时为华为大学副校长；
3、为大学内训管理部主管参与人力资源部例会，接受华为大学和人力资源部的双重考核；
4、为大学提出对业务体系部门负责人的年度培训绩效考核指标；业务部门对华为大学服务满意度纳入大学领导年度绩效考核指标；
? 华为大学培训运作模式
上图中显示，华为企业大学培训方向和内容须满足企业对培训对象能力素质提升的要求，内训受理要根据内部员工的实际需求制定培训计划，让培训最大限度的与业务结合。经多年理论研究和管理实践，现在，华为企业大学研发出了所在领域的专业能力模型，并以能力模型为导向建立了一系列的课程和培训项目。在这个基础下，华为也将向外部客户提供培训课程，实现多样化的培训模式，如下图所示：
华为大学在员工培训体系中有一套独特的IT系统，这套系统将每位员工的培训划分成一个单独模块，让学工在系统里面就能完成培训需求制定、学习方案解决、在线学习、培训系统管理和培训评估等一系列的任务，在国内企业大学可以说一种创新的应用型培训系统：
下图是华为培训员工与职业发展双通道结合图
? 华为大学师资建设体系
华为大学的讲师主要企业内部的员工，这来自三个渠道：公司内部各级管理者、企业内部的专业与技术骨干、还有一部分对培训感兴趣的员工。前两类渠道是华为师资的主要来源，他们有着相似点是具有丰富的知识和超前的实践指导经验，既能讲授课程又能够提供咨询，特别是在软件成熟度认证、业绩改进、六西格玛培训咨询和质量管理方面。他们的经验源于在华为公司多年从事管理工作和担当专业技术骨干的经历；他们的优势在于既懂得技术又懂得管理，同时自己就是实践者。有些咨询专家更是具有多方面的才能，在教学、实践和学术方面均有建树；他们都曾经是学术带头人、项目领导者，很多人目前还在不同领域担任高职。
华为组织结构
篇二:华为大学组织架构
组织结构
华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区， 欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。
华为公司的组织架构
由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB) －六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48% 从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS
2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为H3C”。2007年华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。
2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。合资公司名称为北京 华为朗新科技有限责任公司（下面简称：合资公司），总部所在地北京，由朗新董事长徐长军任合资公司的董事长。合资公司立足原朗新在中国电信、中国联通市场的现有产品和应用经验，结合华为的销售与服务网络及资金优势，加大投入，进一步为中国电信和中国联通客户提供更优质的解决方案和服务，构建有竞争力的全业务融合运营支撑系统。
华为公司组织结构特征是研发和市场大、生产小的哑铃型组织结构。这种组织结构体现了华为公司的战略取向，保障华为公司的业务处于高利润和高附加值的区 间内。如下图：
换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3 个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。 一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
华为公司人力资源管理体系
篇三:华为大学组织架构
华为公司人力资源管理体系
第一章 公司人力资源管理的组织体系与运作方式
一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作
1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员：
主任：人力资源总裁
成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构：人力资源部
3、人力资源管理委员会的运作：华为大学组织架构。
会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议
二、人力资源管理部工作职责
1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。
3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。
5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
第二章管理者的人力资源管理职责
1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。
2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。
4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。
5.在职位管理中
（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。
（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。
（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。
6.在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。
7.在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。
8.在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。
第三章人员选拔与流动渠道
一、招聘
所有招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批。用人部门需加强人员招聘的计划性和前瞻性，招聘岗位必须包含在部门的用人计划中。对于计划外的岗位，部门必须单独进行申请，申请内容包括人员招聘的原因、该职位的职位说明书。
招聘调配部根据年度用人计划和各部门用人标准（职位说明书）审查招聘岗位信息，若不符合计划和标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求的依据：1、年度用人计划；2、各部门用人标准（职位说明书）。 各部门干部部按照《岗位需求申请表》的要求，向招聘调配部提供招聘岗位信息，并保证信息的完整性、准确性和规范性，华为大学组织架构。
招聘调配部对部门提出的岗位需求进行复核，并与干部部共同策划招聘活动实施方案，联系广告部实施广告投放。
干部部负责向招聘调配部提出招聘岗位需求，协同招聘调配部完成招聘活动实施方案的策划。
公司紧缺的高级人才、特殊专业人才在其他招聘渠道难以满足岗位补充需求（到位时间、任职要求）的情况下可以选用猎头公司来招聘。
各干部部可提供猎头公司的信息，人力资源部招聘调配部作为唯一与猎头公司联系评估的部门，统一由招聘调配部和猎头公司联系。在人力资源部总裁审批通过后的二个工作日内，招聘调配部需将招聘信息
提供给猎头公司。
二、内部调配
1、定义：内部调配是因为各种原因而发生的员工所在岗位的变动（包括部门、职类、职位的变动）。
2、目的：为有效地管理公司内部人力资源配置，充分挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才的科学、合理、规范地流动。
3、形式：
1）组织调配（包括公司任命、组织结构调整）
2）转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行管理。
3）特殊调配（包括临时性的跨部门的岗位变动、富余人员调配）
4、内部调配原则
1）以业务为导向的组织调配原则
人才的流动必须符合公司的业务发展需求，且员工的内部流动需实现组织和个人价值的双重增值，原则上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门根据业务规划和人力规划进行有组织性的调配。
2）符合岗位需求原则
岗位发生长期变动时（原则上三个月以上），调入岗位须有经过评审的用人计划，以使人力资源得到合理的配置和使用，保障组织效益和人均效益的提高。同时拟调配的员工任职条件须达到拟调入岗位的任职资格要求，劳动
态度或品质不好的员工不得流入内部劳动力市场，调出部门须对输出员工的质量负责。
5、转岗的管理
员工的转岗应该遵循每一次流动都是以前工作经验的再利用、再发展的规律，实现员工与公司的共同增值，将无效流动带来的损耗降至最低。原则上，除公司鼓励的职类间的流动外，应尽量避免在无关联性职类间进行内部调配。
1）受控职类变化
职类族之间的变化（如，技术族变为营销族）
专业族中二级职类的变化（如，财经类变为人力资源类）
2）非受控职类变化：除以上提到的受控职类变化以外的其它职类变化。
受控职类变化的调动需经过人力资源部审核，其他职类的变化由各干部部制定管理实施细则。
三、岗位适应性培训
1、定义：岗位适应性培训是指公司对岗位适应性差的员工，以及因为工作作风后进而导致本部门员工士气低下的中基层干部进行的教育和培训活动。
2、目的：增强员工的责任心和危机感，调动员工的积极性和进取心，帮助员工正确认识自我和调整心态，及时发现公司管理中存在的问题，将岗位适应性培训工作逐步规范化和制度化，加强对岗位适应性培训工作的管理和监督。
四、新员工培训
1、企业文化培训
(1)培训对象：所有由华为技术及子公司招聘的新员工
(2)培训目的：通过对新员工进行文化培训、工作基本常识培训、企业制度培训，使新员工了解和认可公司所倡导的文化导向、价值观，掌握必备的基本工作技能。新员工参加完培训之后，需通过心得总结、行为规范、知识考试三方面的考核，合格之后才有资格进入业务部门。
(3)培训时长：2周华为大学组织架构。
(4)培训内容：
文化培训：《服从组织规则》、《团结奋斗与集体合作》、《责任心与敬业精神》、《诚实守信》、《自我批判与不断进步》、《以客户为中心》，这一部分培训还结合课外活动、游戏与晚上录像学习，逐渐使公司文化深入新员工内心。 基本工作常识培训：《企业礼仪》、《公司产品与电信网络知识》《成本意识与费用报销》、《IPD基本常识》、《办公软件常识》、《时间管理》、《质量管理基础知识》、《EHS》、《有效沟通》、《积极心态》
企业制度培训：《人力资源管理制度》、《信息安全与保密意识》、《知识产权与专利》
(5)责任部门：华为大学
2、一营培训
(1)培训对象：主要针对全球技术服务部安装维护新员工、市场部从事营销工作的应届毕业生和研发应届毕业生。
(2)培训目的：经过岗前理论培训和办事处实习，掌握工程与维护技能，熟悉通信网络状况，熟悉服务流程和规范、掌握与用户交往的技能，具备成为未来技术支援专家、国内国际营销专家和优秀产品研发人员的基础。
(3)培训时长：3个月
(4)培训内容：固网产品技术培训、光网络产品技术培训、无线产品技术培训、业务与软件产品技术培训、服务规范培训、工程安装实习、设备维护实习
(5)责任部门：全球技术服务部
3、二营培训
(1)培训对象：所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员
(2)培训目的：培养适应市场需要、具有基本营销知识和必备专业技能的市场营销一线人员。
(3)培训时长：1.5个月
(4)培训内容：营销基础理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单实习培训、投标实习培训。
(5)责任部门：国内营销培训二营
4、三营培训
(1)培训对象：所有的研发新员工
(2)培训目的：通过对研发新员工行为规范、信息安全、软硬件开发流程三个环节的严格培训与锻炼，
减少、消除研发人员做人和做事的幼稚，熟悉研发流程和规范，培养合格的研发工程师。
(3)培训时长：3天
(4)培训内容：研发人员行为规范、信息安全、软件开发流程、硬件开发流程、研发IT技能、配置管理技能和PDM技能、研发业务培训。
(5)责任部门：产品与解决方案培训部
五、在职员工培训
1、部门内部学习与指导
a)导师制：导师制是培养新员工特别有效的方式，通过一带一，能直接快速地帮助新员工成长。 b)部门内的业务研讨：是一种非正式的培训方式，可根据需要随时进行一些专题交流研讨。
c)部门专有技能培训：是部门内部的正式培训，请部门内的专家、或是其他部门的相关人员对本部门内的成员进行专有技能的集中培训。
2、公司统一培训：
为了保障员工的培训质量，公司专门成立了华为大学，其中员工培训是华为大学最主要的业务。随着公司组织变革发展及国际化水平不断提高，公司对每个员工职业化、规范化的要求越来越高。为了满足公司内不同层次的培训需求，华为大学开设了一系列的管理、通用技能方面的培训，这些课程与公司各部门业务培训课程、专业和技术培训课程形成了有效的互补，基本搭建了为公司各部门员工提供公共课程培训的平台。华为大学还开设了网上的培训课程，供员工自学。
可以通过如下途径了解为在职员工提供的培训课程：咨询华为大学；咨询本部门的培训接口人；咨询本部门的培训部；上公司的
第四章绩效管理
一、管理者在绩效管理中的职责
管理者要通过管理下属来达成所管辖组织的绩效。通过关注员工的发展，帮助他们提高自身能力，建设高绩效的团队，来最终达成组织的绩效目标。
所谓“绩效管理”是管理者与员工就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，协助员工成功地达到绩效目标的管理方法。绩效管理应该是管理者日常管理工作的一部分。
作为管理者，在绩效管理中要做哪些事情？
(1)帮助员工深入理解他们所承担的职位职责，了解哪些工作任务更为重要，并明确你期望他们达到的目标结果；
(2)持续地与员工进行双向沟通，收集并观察员工的关键行为和结果，帮助员工了解自身的优点与不足，辅导员工提高能力并和他们共同探讨如何才能改进个人绩效；
(3)区分绩效优秀和绩效一般的员工。充分认可高绩效员工并给予相应较好的回报；激励绩效中等偏上和绩效正常的员工，使他们快速成长；识别需要改进的员工，让他们了解到自己的绩效所处的位置，并辅导和督促他们不断改进；
解密：华为公司人力资源管理体系(内部版)
篇四:华为大学组织架构
华为公司人力资源管理体系
第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式
一、公司人力资源管理的组织体系图
华为公司人力资源管理体系
二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作
1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：
HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员：
主任：人力资源总裁
成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构：人力资源部
3、人力资源管理委员会的运作：
会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议
三、人力资源管理部工作职责
1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。
3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。
5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面
人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。
如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。
第二章管理者的人力资源管理职责
各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。
■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。
■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责
第三章职位与任职资格
一、职位管理
1、什么是职位
每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上
帮助组织架构达到其目的。职位是组织架构的基本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。
职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。
2、职位分析
职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。
（1）职位分析的原则
－分析而非罗列
职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。 －分析的是职位而不是任职者
职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。
－基于事实而不是判断
职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。 －描述的是职位现状而非假设
职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。
（2）职位分析流程
职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。
（3）职位分析的内容
职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。
3、职位类别
为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。
管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。
技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。
专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。
操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。
4、职位评估
职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。
HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。
知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各种分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。
每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员通过判断，选择最符合被评估职位的相关说明来把各种职位定位于适当的级别。
二、任职资格基础知识
1、什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2、任职资格管理的目的
（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的
人做实，按做实给予评价。