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医院经营运行成本

主题班会教案 时间:2019-09-14

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降低医院运行成本的措施
篇一:医院经营运行成本

降低医院运行成本的措施

实现医院的可持续发展,降低医院的运行成本是一个长期而又艰巨的任务,需全院职工共同努力,提高成本意识,时时讲成本,事事处处讲成本,形成人人关心成本管理的良好氛围,让成本管理工作成为医院管理的一个重要主题,为此,特制定以下措施:

(1)降低人员费用,实行定编定岗、减员增效

人员费用是医院成本的重要组成部分,严格控制人员费用,在医院成本管理中占有重要地位,医院要深化人事制度改革,建立双向选择的用人制度,制定合理的人员配置定额,最大限度地调动员工的潜能,防止因人力资源的配置不当,而造成不必要的资源浪费,为此在医院目前情况下,首先清退可有可无的或长期清闲的临时工作人员,对在职人员实行定编定岗,争取以最少的人力资源消耗,获取最大的经济效益,同时应对办公用品、电话费、差旅费、学术活动费等实行定额控制管理,超过部分在奖金中扣除。

(2)加强流动资金管理,提高资金使用效率

流动资金高效、安全的运转,对医院减少营运成本有着重要意义,在市场经济条件下,要善于运用现代物流的配送方式,最大限度地降低库存物资、药品、卫生材料等储备定额,同时在实际工作中,建立健全与成本核算相关的各项制度,主要是计量制度、计价制度、出入库制度,以便有效节

约流动资金。

(3)开源节流,加强欠费及漏费的管理

临床及相关科室的病人欠费,不作为科室收入、并以实际欠费额,按奖金提成比例计算,从科室奖金中扣除,同时建立医疗设备的漏费系统,杜绝私收费,控制人情检查、化验等医疗行为。

(4)加强医保管理

临床科室医保病人的费用,超过医保病人规定的费用标准,超额部分从临床科室的收入中扣除,能明确责任的给予责任人一定的经济处罚,不能明确责任的,有相关科室承担经济处罚。

(5)加强药品和卫生材料的管理

医院药品收入不作为临床及相应科室的计奖依据,把药品收入比重的任务制度化,同时把指标分解到全院的相关科室,超过规定指标,按院《关于严格控制药品收入规定》的规定执行。

卫生材料方面,在保证医疗质量的同时,控制卫生材料(主要包括放射材料、化验材料、低值易耗品、其他卫生材料)的消耗,制定各科室百元收入消耗定额,严格物价标准,超过部分扣除奖金。

(6)大型设备购买要实行可行性研究和经济分析、以减少不必要的浪费,把有限的资金投 入到成本效益好的项医院经营运行成本。

目中去。

(7)大力推行后勤服务社会化,减轻医院负担,同时在后勤工作中,要减少”跑、冒、滴、 漏”现象的发生,杜绝浪费,降低消耗。

(8)大力推行公开招标采购,降低采购成本

(9)提高运营效率,降低营运成本

要提高医院技术效率,通过技术进步和技术创新,提高治愈率,缩短病人住院天数,加快病床周转,提高医生、护士的工作效率,根据社会需求开展新的服务项目,开辟新的服务领域,寻找新的经济增长途径,努力满足群众多样、多层次的医疗保健要求。

通过上述降低医院成本的措施,准确及时地计算医院成本费用和消耗,客观反映不同服务对象的医疗需求,及时地向领导反馈信息,促进医院资产的分级管理,防止国有资产流失,从而提高医院经济效益,增强医院在市场经济条件中的竞争能力。

如何降低医院运营成本
篇二:医院经营运行成本

如何降低医院运营成本

随着市场经济和卫生事业改革的逐步深入和发展,医院面对激烈的市场竞争,如何从强

化医院内部管理、完善内部机制、明确责任入手,来提高医院的技术水平、服务水平、效益

水平,医院实施成本核算是适应当前医院竞争发展的一种有效手段,是医院不断发展和完善

的重要措施。

医院成本核算是将企业会计理论运用于医院管理的一种方法,它是将一定时期的收入与

相应费用相比来考核单位的经营状况和经营质量,既可以完成对外报告的要求,又可以达到

对内核算的目的,有利于激励员工的积极性,有利于医院对成本的控制,有利于医院实现规

范化管理。医院成本核算包括3个层次:院级成本核算、部门成本核算、项目成本核算。院

级成本核算是以医院为成本核算单位,反映医院整个经济运行状况,向外部投资人、医院决

策者和主管部门提供信息,供决策者比较和评估。部门成本核算是一种内部管理,是以部门

为成本归集与核算的单位,反映医院部各部门的经营情况,供院级领导对部门经营情况进行

考核、分析、决策并将信息反馈给员工,调动员工努力创收,降低成本,提高效益的积极性。

项目成本核算是以单个项目或单个设备为核算单位,以满足医院相应管理要求。如医院的核

磁共振、B超、CT等单台价值较高,又能独立作业的设备都可以进行单台设备的成本核算,

考核设备的利用率和利用效益,有利于医院加强设备管理,合理调剂余缺,最大限度地发挥

设备的效益。 医院成本核算的主要任务是降低成本、使医院服务效益最大化,应着重做好以下几方面

工作:

1、 转变观念、统一思想

在激烈竞争的医疗环境下,医院要靠提高服务、提高技术吸引患者,靠先进的管理提高

效益,因此,要统一思想、转变观念,从成本核算的必要性、意义等不同角度广泛宣传,目

的是让员工了解成本核算不仅是一种会计方法,更是一种管理手段,让员工意识到成本核算

不光是一个部门或几个人的事情,而是每个员工自身的事情,从自身做起,严格控制成本,

积极创收。

2、 搞好全面清产核资工作

由于多年来医院采用事业单位管理模式实行差额预算,每年除正常的国家财政补助经

费外,还可以从行业主管部门争取一部分基建拨款、设备购置专项经费,造成一些医院经营

上没有压力,拼命争投资、争设备,但疏于管理,设备管理家底不清,情况不明,帐、卡、

物不符,损坏丢失严重。

成本核算如果没有准确基础数据,就难以顺利实施。因此在成本核算前要进行彻底的

清产核资,摸清家底。资产清查要成立由1名主管院长负责的清查领导小组,领导小组负责

组织协调,下设办公室,负责清查领导工作,由各职能部门抽专人对各部门的财产物资包括

房屋、固定资产、总务资产等实物资产进行逐一登记、界定、确认、核实、入帐,清查过程

中发现的问题要及时研究解决。如盘盈盘亏设备、需报废设备、不需用设备,由清查领导小

组写出报告,提出处理意见交由院长办公会议研究解决。在清产核资的基础上,医院资产管

理部门、财务部门、经营质量办等部门,要根椐各自的工作特点,建立健全实物资产管理制

度、定期报表制度,加强实物支出的管理和控制,使成本核算真实准确、完整、科学、连续。

3、 制定内部服务价格

医疗服务是一项复杂的社会劳动,为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协

助,为了明确医院内部各科室、班组的经济责任,医院应对物资在各科室、班组之间的流动,以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。

根据医院的实际情况,采取分类计价办法。1)设备类:按资产原价和折旧率,按月计算折旧,按谁使用谁负担的原则,将折旧费计入科室成本。2)房屋、建筑物,按各部门实际使用面积分摊折旧费。3)供水、电、汽按表计量,直接计入科室成本。4)供应消毒、器械维修、工务、电务、车辆使用等分别按科室消耗的工作量折算出价值,计入科室,作为分摊的依据。

4、 准确计算科室收入

医院内部核算如何确认各部门收入是个难点,也是关键点,因为医院营业收入种类繁多、构成复杂、交叉性强。如果手工统计,工作量大且不准确,尤其大型医院,涉及面广、患者信息量大、环节多。要使成本核算做到高效准确,应借助于计算机系统将各科室收入合理的分类、正确归集、准确汇总、正确分析和及时反馈各层次的收入信息。信息系统正确的前提首先是物价部门编码在符合国家统一规定的前提下,适合成本核算分类;其次,还要保证收费系统录入的准确;再次,信息处理统计软件归类正确。

5、 费用进行合理的归集与控制

按照谁受益谁承担费用的原则,医院成本核算在归集与分配费用时,应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用,直接归集到这个部门,属于几个部门共同承担的费用,根据实际情况按受益程度进行分配,谁多受益,谁多承担费用,做到分配合理,分摊公平。

医院成本控制要体现以最低的成本,实现最高质量的医疗服务。1)医院要建立材料的领用、审批、入库、出库等制度,领导要严格把关,做到物尽其用,减少浪费。2)对各科室的人力成本也要加强管理,各科室应根据业务量合理配备人员,实行满负荷工作制,减员增效。3)加强设备、物资、办公用品的管理,减少采购的中间环节,对用量大的都要采取招标,对大型设备要严把进价关,做到事前控制、事中管理、事后监督,提高设备的使用率。

4)提高员工成本责任意识,养成节约习惯,从节约一度电、一滴水、一张纸做起,让每个员工都参与控制成本。

6、 健立健全合理的考核分配制度

医院实行成本核算后,职工个人收入与医疗服务质量、科室经济效益、病人收治量挂钩,从根本上调动全院职工参与医院管理和医疗服务活动的积极性。通过成本核算工作的开展改变过去单一的分配模式,调整和规范医院、科室和个人的分配关系,确立劳动、技术、风险和管理等生产要素按贡献参与分配的原则,完善了按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。

医院成本核算最终目的是使医院效益最大化,职工收入逐步提高,医院应将成本核算的结果做为科室发放奖金的依据,而奖金分配作为成本核算的一部分,直接关系到职工的切身利益,既要体现统筹兼顾、公平合理,又要奖勤罚懒,要使劳动报酬用劳动质量和强度相结合,使成本核算为奖金分配提供依据。

7、 成立专门机构

医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心,科室、班组配备兼职核算员,形成一个从上到下,从领导

到职工,从行政后勤到临床医技部门,全院全员,互相配合的成本核算系统。具体而言医院应成立经济管理办公室,具体负责成本核算及奖金分配工作,组织有关职能部门制定目标管理的各项标准,进行定期考核,并计算出综合系数,与科室的利益分配挂钩,同时,还应将重要的医疗指标(如:诊次、病床使用率、平均住院日、医保超标等指标)完成情况直接与科室奖金分配挂钩,这样使医务人员不能单纯追求经济收入,同时也必须重视科室医疗指标的完成与提高,从而保证医院经济增长与社会效益同步提高。

医院全成本管理实行的可行性
篇三:医院经营运行成本

医院经营运行成本。

医院全成本管理实行的可行性

摘要:医疗成本核算是为了加强医院医疗费用和经营管理控制的一种科学的管理手段。全面成本管理是在医疗成本核算的基础上发展而来的,它是医院在发展过程中形成的一种新的管理手段,对提高医院的管理水平有着重要作用。文章对全成本管理的原理和在医院中施行全成本管理的必要性和条件进行了分析,希望对医院的发展能够有所帮助。

关键词:全成本管理;医院管理;可行性分析

经济市场的快速发展使医院也发生了变化,医院在发展过程中经营管理模式也发生了改变,一系列新型的管理方式和管理手段都出现在了医院管理中,全成本管理就是其中比较实用的一种。通过实际应用经验表明,全成本管理在医院管理中的施行后,对提高医院的管理效果和经济效益有着重大作用,是一种值得推广的管理方式。

一、全成本管理内容

全成本管理指的是企业在管理过程中不仅仅是通过简单的静态管理对成本进行核算,而是站在不同的角度,对成本进行全范围的考察,实现对成本的全方位控制。例如,在成本管理过程中从客户角度、部门角度、项目角度对成本进行分析。全成本管理在对成本的分析上也可以从成本产生的原因、成本控制入手,分析成本中哪些是可控制的,哪些是不可控制的。在对间接成本进行分摊时,应当依照受益原则进行,将不是项目科室的成本均摊给非项目科室。最常用的分摊方法有阶梯法、联立方程法、直接法、双重分配法等。在几种方法中,联立方程法精准度最高,但其操作相对比较复杂;采用阶梯法可以较为清楚的呈现间接成本的构成;直接法操作简单,但精准度相对较低;双重分配法比较适合在小型医院中使用。

二、实行全成本管理的必要性

(一)有利于改善管理效能

在医院管理过程中对全成本管理进行应用可以实现改善病人的治疗效果和降低医院成本,提高医院经济效益的目的。医院运行过程中采用全本管理之所以可以使病人的治疗效果得到改善的主要原因是,救治病人过程中改善了运作效果,同时提高了治疗效率,使治疗目的变得更加清楚明了。全程成本管理能够降低运行成本,主要因为可以依据医院当前的运行情况发现存在的问题,并对问题进行改善,从而实现降低运行成本的目的。医院在管理过程中一直在寻找管理医院运营方法,并将可以改善运营过程的管理方式视为医院生存和发展的途径。而全成本管理在医院管理中就起到了这样的作用。因此,在医院管理中实行全成本管理是十分必要的。

(二)提高考核员工业绩的精准性

医院经营运行成本。

传统的管理方式下,医院将管理人员成本全部都分摊在一线部门上,但却很难对一线部门的产出进行界定。而医院管理过程中对全成本管理方法进行应用就可以对管理人员的责任成本进行准确的“核算”,同时可以对一线部门的工作人员的产出进行准确的考核。医院经营运行成本。

(三)有利于相关部门对服务价格进行确定

医疗服务价值就是医疗技术服务成本,其有许多部分共同组成。例如,医院中使用的医疗设备、占地费用、药品等。医院管理中对全成本管理进行应用,可以得出可靠的医疗技术服务成本,为医疗服务收费标准的规定提供有力的数据支持。

(四)便于医疗机构竞争的有序形成

相同的医疗服务在不同的医疗机构中的成本是不同的。在现代经济市场下,医院的竞争也变的更加激烈,医疗结构在为了自身的发展,降低自身的成本,提高自身的服务质量有重大意义。通过全成本管理能够使不同的医疗结构在费用和服务项目上提供一个适当的对比平台,从而使医疗结构之间的竞争变得更加有序。

三、医院中全成本管理的策略

现代社会是一个信息时代,在医院管理中,全成本管理是一种合理的手段与管理工具,但全成本管理的实施必须要借助信息系统。在对全成本管理进行应用过程中,管理者必须清楚的意识到:全成本管理的实施不仅是一套简单信息系统,更加是医院流程和制度上的转变。因此,在医院管理中对全程管理制度进行应用,对医院中的工作人员的素质和管理水平都有较高的要求。

(一)建立一支综合素质过硬的管理队伍

长期以来,我国医院中的经营者都将工作重点放在各自专业知识上,并没有在管理上下功夫,因此并不擅长管理。现今,医院逐渐转变为经营模式,因此医院在经营过程中,首先要建立一支综合素质过硬的管理队伍,不能在单纯的引进医术上的人才,同时也要引进工程管理、社会学、经济管理学等方面的人才,只有这样才能使医院经营管理模块在实际经营中能够起到咨询、决策等作用。只有建立综合素质过硬的管理队伍,才能使全成本管理发挥出应有的效果,如果队伍素质差,全成本管理很可能出现相反的作用。

(二)战略成本管理的引进

医院传统成本管理主要注重在成本上的节省,也就是在生产过程中采取合理的方式降低无谓成本的消耗或者通过改变工作方式来降低成本。传统成本管理主要有“成本改善”和“成本维持”方式,在实际应用过程中体现在废品损失的减少、损耗的减少等。而战略成本管理指的是,在管理过程中会计人员提高竞争对手以及医院本身的资料,对资料进行合理分析,从而为管理者对医院在竞争中的位置评价提供帮助,从而提高医院的竞争力。战略成本管理的目的在于寻求成本路径,工作重点在于预防。因此,医院在规划过程中就需要对市场、医院位置、医院未来的经营模式进行全方位考虑,从成本产生的源头对成本进行控制。战略成本管理的引入是全成本管理在医院管理中实施中的一个关键环节。

(三)加强固定成本控制

依据全成本核算原则,在减除、收取维修和折旧费用上,要对设备的机构进行优化,发展新科技,要对医院购买新设备的社会效益和经济效益进行可行性论证,避免盲目的购买医疗器材,增加医院在固定成本上的支出。固定资产的大修和购置上的支出,要以经济分析为基础,并且要结合医院在长期发展上的需求,并且不能过于强调短期费用和成本。同时在新项目、新技术的开展要在政策上予以一定的支持,适当的加大在技术创新上的投入,不能为了降低短期成本而降低在科技上的资金投入。

(四)平衡记分卡的运用

医院中的协调发展,不仅包括医院与社会之间的协调,而且还包括医院内部协调。医院同社会之间的协调主要是指医院同社会环境的和谐发展,不能采取凡事以经济利益为向导的错误发展理念。医院内部协调中,应当合理的结合平衡记分卡的管理方式。在内部协调过程中要注重长远目的,并且要找到医院内部业务与病人之间的平衡点,合理的将医院的短期发展和长期发展联合在一起,改变医院在业绩考核上的指标,有效避免医院在发展过程中过分注重短期回报,这对医院可持续发展意义重大。将平衡积分卡与全成本管理进行合理结合可以使全成本管理的效果得到提升。

四、结语

医院的经营离不开成本管理,近几年全成本管理在医院管理中的应用得到了肯定,取得了不错的效果。但从目前情况,我国医院在全成本管理的运用上还存在许多问题,因此在日后的工作中要加强在全成本管理问题上的研究。

参考文献:

[1]贺敏,洪国灿,姚诠,等.医院实行全成本管理的可行性分析[J].中国医院管理,2012(12).

[2]何全安.医院实施全成本管理存在的问题[J].中国乡镇企业会计,2011(01).

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[5]庄娟.对强化公立医院全成本管理和核算的探讨[J].管理观察,2011(23).

医院成本核算问题分析
篇四:医院经营运行成本

医院成本核算问题分析(共7篇)

2015-07-23 09:04 来源:成本核算论文 有140人参与在线咨询

第一篇:医院成本核算研究

一、医院成本核算的目的和意义

(一)增强财务管理性能

在实施成本核算后,医院财务核算改变了传统观念和体制的影响与束缚,由原来的偏重于记账过渡为管理型,对医院整体成本的进行全面、系统的反馈,提高数据信息的实用性,提高决策者的能力与水平,有利于促进医院经济实力的增强,壮大发展后劲,通过优化财务管理质量,提高医院经济效益。

(二)提高财务效率性能

按成本核算要求,制定各项绩效考核标准及各项消耗指标定额指标,对各项指标进行计划、控制、分析,一方面确保各项医疗收入的良性增长,另一方面提高固定资产使用率,减少流动资产的损耗,促进资产的增值保值,有效的降低支出,通过加强成本核算,促进医院的高效低耗。

(三)实现财务发展性能

通过加强成本核算,建立健全新的分配机制、考核机制,调动医院各科室、各部门、每个员工的工作积极性,充分挖掘智能潜力,增强凝聚力,提高服务质量,促进医院经济效益、综合效益不断提高,与时俱进,不断发展。

二、目前医院成本核算中存在问题及原因

按《医院财务制度》和《医院会计制度》规定,新的会计制度和成本核算从2012年1月1日执行,大多数医院从2012年进行了新旧会计制度的衔接,开始进行全成本核算,由于时间较短,经验不足,运行过程中尚存诸多问题,不同程度的制约成本核算质量。

(一)理论知识和实践经验需要充实

医院成本核算无论是财务管理模式、核算方法都较原医院财务核算有了很大差异,是涉及全医院管理全方位和全过程的工作,它涉及面广,工作量大,涉及成本核算对象的确定、收入的划分、成本核算系统与其他管理系统的衔接等,财务管理目标更为明确、运行程序更为复杂、方法更为先进,在实际运行中需经历一个理论认知、程序规范、熟练运作的过程,医院领导及相关联职工要克服畏难情绪、消极应付心理、观望态度,要协调联动,力争高起点、高目标,加强学习,迅速提高理论水平,在实践中不断思考、探索、改进,使成本核算工作稳步推行。

(二)各项成本核算管理制度需要建立健全

制度是财务改革工作的保障,实施成本核算前财务制度内容重点为收入、支出、资产等方面的规定,成本核算方面尚未形成系统的制度体系,根据《医院财务制度》、《医院会计制度》中关于成本核算的要求,结合工作实际,需要建立一整套的成本核算管理制度,提高制度的科学性、实用性,通过制度约束使成本核算工作有法可依,有章可循,促进成本核算的法制化、规范化。

(三)成本核算人员岗位设置及职能需要完善

相对于医技人员素质培训和开发投入,医院对财务人员综合素质建设重视不足,目前大多数医院现有财务人员学历、职称、微机操作水平普通不高,综合素质偏弱问题较为突出,随着医疗体制改革的深入,成本核算工作全面推行,各医院需根据职能拓展情况进行调整岗

位设置,明确职能分工,综合考虑财务人员的学历、职称、工作能力,安排从事相应的职位,逐步充实专业人员,通过培训提高相关人员的业务技能,为成本核算工作开发人力资源,能够承担相应的岗位职能。

(四)成本核算分析质量需要提升

因运行成本核算运行时间较短,医院领导和财务人员思想意识上重视程度、技术层面上的提升速度都有待加强,成本分析环节尚属滞后状态,如何熟练掌握成本报表反馈信息,根据信息分析查找成本核算中存在问题,提供价值较高的建议,增加成本分析的及时性、有效性,仍是一个需要解决的问题。

三、完善和改进医院成本核算工作的建议

(一)夯实成本核算的理论基础

理论是指导实践的关键,《医院财务制度》、《医疗会计制度》中关于成本核算的规定,明确了成本核算原则、内容、范围,是指导成本核算工作的纲领性文件,要认真学习,深刻理解,另一方面加强对有关专业人士的解读学习,认真对待每一细节,并在全院形成重视成本核算的氛围,在运行成本核算前设置大的框架,运行中不断完善细节,为规范运行奠定良好的理论基础。

(二)优化财务人力资源

成本核算工作实行院长负责制,以财务部门为核算中心,由财务成本会计人员负责,其余相关部门分工协作。按照成本核算制度,合理的设置核算机构和配备核算人员,明确岗位职责,是实施成本核算工作最为关键的因素,是做好成本核算的组织保障。

(三)岗位设置科学合理,职责分工明确清晰

财会部门是医疗机构成本核算与管理的执行机关,根据医院的规模,结合原财务科岗位设置情况,在现有财务科岗位的基础上,原收费、资产管理等岗位不动,将原会计岗位转换为成本核算会计、增设成本复核分析会计。财务部门负责参与制定消耗定额与成本开支标准、储备定额,参与制定内部价格,汇总医疗机构的成本计划,编制成本预算,并负责将成本费用指标分解落实到各职能部门,认真履行审查义务,严格审核,控制成本费用开支,完善医疗机构成本核算制度,指导各科室的成本核算工作。监督指导医疗机构各部门、科室成本核算工作的执行情况,进行成本核算的计算分摊、生成相关凭证,进行账务处理,出具成本报表,及时反映经营成果,开展成本分析评价、提出改进成本核算的设想和建议。按上述要求设收费核算岗位、支出核算岗位、成本核算会计岗位、成本复核分析会计四个岗位。其中收费核算岗位、支出核算岗位负责收入、支出款项的结算;成本核算会计岗位负责成本的归集和分摊,并在财务软件中生成各类收入、成本核算凭证,对成本费用进行四级分摊,进行账务处理,出具成本报表;成本复核分析会计负责核对各项收入、支出事项账务处理的及时性、准确性、合理性审核,对成本报表进行分析,定期根据收入成本的变化情况出具财务报告,为领导提供合理化建议。

(四)提高成本报表分析质量

成本核算的目标是正确反映成本费用,增加收入,减少损耗,降低成本,提高医院的经济效益和社会效益,为此成本报表分析质量尤为关键。

1.掌握成本结构特征

分析整个医院以及各个科室的人力成本、材料成本、药品成本、折旧成本等成本元素的构成,掌握成本中各组成部分及其对比关系变动规律。如对某医院2012年5月、6月份成本结构进行分析,5月份医疗收入1467万元(其中医疗收入780万元,药品收入687万

元),医疗成本1393万元(其中人员经费374万元,卫生材料费246万元,药品费599万元,折旧费75万元),6月份医疗收入1520万元(其中医疗收入792万元,药品收入728万元),医疗成本1377万元(其中人员经费352万元,卫生材料费236万元,药品费636万元,折旧费76万元)。经计算,5月、6月份主要构成比例分别为人员经费27%,26%;卫生材料费18%,17%,药品费43%,46%;折旧费为5%,6%;成本结构比较稳定,未出现异常变动,药品费比例变化主要原因是6月份药品收入比5月份增加,人员经费变动是由于5月份支付4月份奖金21万元,为成本核算期间错误,有关核算人员对此进行了调整,正确反映了成本实际情况,通过对人员工资、材料消耗、水电消耗、公务费等变化情况进行反馈,对绝对数、相对数进行趋势分析,对成本构成加强了控制。

2.掌握本量利分析方式

本量利分析主要是对保本点和在关因素变动对保本点的影响。医院根据医疗服务特点和成本性态,合理分析成本变动与业务量之间的依存关系,将成本区分为固定成本、变动成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内,不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。变动成本是指发生额在相关范围内随着业务量的变动呈线性变动的成本。如上例,折旧费5月、6月份分别支出75万元、76万元为固定成本,在不因业务量变化发生变动。在实际运行中,应对变动成本进行控制,如材料消耗等随收入增加而变化。对其与定额差异应特别关注,计算医院的保本点,反映出业务量与保本点业务量和保本业务收入总额,进一步确定所必须的目标业务量和目标收入,通过成本核算分析,达到促进医院收入增加,经济效益提高的目标。

四、结语

本文来源:http://www.myl5520.com/jiaoanxiazai/98555.html

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