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业务流程持续优化的三个方法
篇一:在管理中厘清职责,优化流程,明确制度的措施及建议
大家好
管理工程部的变革、供应链中心成立管理处，当时的初衷就在于设立流程管理的专职人员和部门职责，建立流程持续优化和审核的制度，最终推动流程落地，解决管理实际运行和体系两张皮的现象，两年过去了，我们自我反思，我们在这方面还做的很不足，体系和管理处还无法就流程、制度和体系方面做有效的整合，每次体系审核或者客户审核的时候，还存在体系规定和实际执行不一致的现象，为了体系审核编造一些过程文件和记录的现象还有存在，所以大家看了以下文章应该要有感触，管理处和体系部门应该有工作思路和想法，应该快速拿出具体的计划和行动，解决这些不正常的现象。我建议如下：
1、根据业务主流程或者价值链，分模块搭建起流程和文件的框架体系。能够通过这个框架体系一目了然掌握每个业务节点上的程序文件、作业规范、和记录表单是否完善。
2、管理处和体系定时对流程的执行进行审计和优化，不断充实这张框架图。
3、通过一至两年的运行，我们的整个管理的制度和流程会非常的系统化和体系化，而不至于目前这种现状，缺乏系统比较零散。而且和体系的运行处于两张皮的现象，所以务必要解决体系文件、管理制度和办法、业务流程和实际运作这几方面的无缝衔接。
请各部门认真阅读以下文章，并能学习到其有效的流程管理的方法，谢谢！
业务流程持续优化的三个方法
流程在优化完成后，并不意味着结束，因为流程优化不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。为保证流程的持续优化和落实，需要从以下两个方面入手：
?流程的持续改进不能完全由兼职人员完成，需要专门的人员负责。
?流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。
一、设立专职的流程管理专员
在建立并且规范了流程以后，如果没有专门的人员负责，优化或者规范后的流程的效果是无法保证的。管理流程的核心在于企业中要有人来负责流程这个事情，能够督促业务部门将流程贯彻起来，当业务变更时，流程也能及时变更，并探求业务的创新与流程创新相互促进。流程专员就是这样一种角色。
流程专员在流程管理中具有举足轻重的地位，他要承担规划本单位的流程体系、推动建立或优化跨部门的业务流程、组织流程主人和关键用户参与流程培训、推动流程管理意识的普及、参与流程执行的稽核和审计、协调处理流程管理中出现的争议或问题等工作，要做好这些工作，流程专员要扮演不同的角色：
1.建筑师：所谓建筑师，就是要规划组织的业务流程体系。这个组织可以是公司级别的，也可以是某个平台或者部门级别的。
2.外交家：外交者，纵横捭阖，周旋于诸侯间。企业往往是职能化设置的，一个个专业部门，就仿佛一方方诸侯。而流程却偏偏要打破部门壁垒，弱化地方保护。通常流程管理部门没有简单的实权，可以直接的指挥业务部门如何做，这就需要流程管理人员具备外交家的智慧和口才。
3.传教士：传教士最大的特点是什么？热忱。最多的工作是什么？传教。流程管理者最大的特点是什么？对流程管理理念虔诚的热爱。最多的工作是什么？培训。没有信仰，就不会有热爱；没有培训，就不会有理解；没有理解，就不会有执行。
4.领导者：公司里流程混乱，各自为战，群龙无首。流程管理者要勇于站出来，通过专业知识的呈现，引领公司的流程管理走向规范和有效。
5.发言人：变革管理是企业永恒的话题，沟通计划是变革管理的核心之一。发言人最重要的职责不是说服别人，而是清晰的阐述流程管理的立场--无论对内还是对外。
6.主人翁：固然，流程Owner应该承担过多的业务责任，但是作为流程管理人员，必须敢于承担流程管理的最终责任。
从上面这几个比喻可以看出，流程专员虽然职权不高，但肩负的职责却不小，要承担这样的责任，对流程
专员的个人能力提出了很高的要求：清楚整个流程的工作情况；对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的认识；有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力。
二、基于流程的绩效考核在管理中厘清职责,优化流程,明确制度的措施及建议。
流程管理如果缺乏考核导向的牵引与配合，推进的难度会很大，主要有如下问题：
?考核部门导向，考核以部门工作为主，对于内部客户的需求不太关心，跨部门协作难度大。
?对流程绩效缺乏管理，设置目标后也没人关心。
?流程运行中发现问题得不到足够重视与有效整改。
?流程优化没有动力机制，基本是处于被动参与状态。
要解决这些问题，必须将绩效考核引入流程管理体系。流程绩效管理是对企业商务经营活动的动态管理，通过对时间、成本、质量与风险等关键业绩指标分析，能够及时反映企业经营状态，检验企业经营策略与业务流程设计的合理性，实时提出优化建议。流程绩效管理的优势在于，可以按照企业战略发展规划制定具体实施的量化目标，并通过客观的数据采集与加工来体现公司的实际运营状况，并针对检测结果做出及时调整，从而更好地实现企业战略规划。基本流程的绩效考核主要有如下几个指标：
（1）时间指标。在企业整体流程层面，时间指标主要是指订单完成时间，即企业在接到顾客订单之后，安排原材料采购、生产加工、物流配送、指导向顾客提交合格产品等一整套过程所需要的时间。通过任务分解，则可针对每一环节派生出分环节时间指标。
（2）成本指标。综合运用财务会计手段及管理会计手段，监督企业在价值创造过程中人、财、物等经营要素的使用状况，尤其是运用会计手段、采用直接成本核算方式对企业主要的资源消耗环节进行重点监控，力求通过优化流程、节约资源来降低成本。
（3）质量指标。企业内部各个环节向下游传递的物品是否符合要求反映了企业内部的质量控制，是否能向顾客提供符合要求的产品或服务代表了企业外部的质量水平。
（4）风险指标。主要包括财务风险和市场风险，其中财务风险是指企业现金流和支付能力、资本周转率、投资回报率等一系列财务指标，市场风险主要是指企业的销售数据与发展趋势等。
将以上四方面关键指标作为企业定量化业务流程管理的主要手段，可以使企业随时掌握内部的经营状况，并透过一系列表象发现企业实际运行状况的因果关系，其优势在于监督控制过程的实时性和持续性，是对企业全环节的动态流程管理。
三、理顺流程管理中的几张“皮”
很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但是ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要建立诸如企业内控体系、供应链管理体系、设备维护管理体系等。同时为了持续提高竞争能力，企业还会不断的吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。
事实上，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的的要求开展工作即可满足所有管理体系的要求。也就是说这几张“皮”应合为一张“皮”。在企业内部实现三个统一：即建立统一的信息化的业务流程管理平台，采用统一的信息化业务流程描述语言，设立统一的业务流程管理部门。
上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节，即所谓的蓝图与现实之间的脱节。简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。
要避免这两张“大皮”之间的脱节，一般来说有两种解决方案：
（1）建立业务流程合规审核制度。这种方法需要人工执行，可以在统一的业务流程管理平台上设计出整体的流程合规审核制度，以一定的频率和周期，不断对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规审核的风险报告。类似于ISO9001中所规定的内审制度。
（2）通过管理信息化来固化业务流程，这种方法是目前的趋势，即用信息化的管理系统来固化流程，这种方式还可以提升流程的效率。甚至带来流程的创新。
时代光华《组织管控之流程制度建设》课后试题答案
篇二:在管理中厘清职责,优化流程,明确制度的措施及建议
组织管控之流程制度建设
课后测试
测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！
单选题
1. 流程由三部分组成，其中不包括： √
A
流程说明
B
流程图
C
流程反馈
D
关键节点执行标准
正确答案： C
2. 在流程优化思路中，最重要的环节是：
A
关键流程识别
B
流程调研诊断
C
流程模拟检验
D
流程导入修正
正确答案： A
3. 企业识别关键流程的方法不包括： √
A
基于战略
B
基于市场
C
基于失控点
D
跨部门协作
正确答案： B √在管理中厘清职责,优化流程,明确制度的措施及建议。
4. 企业在进行流程优化时，常会陷入四种误区，其中属于战略导向问题的是： √
A
避重就轻
B
现状白描
C
跑冒滴漏
D
信息失真
正确答案： A
5. 关于流程与制度的关系，下列表述错误的是： √
A
流程是制度的灵魂
B
制度是流程得以执行的保证
C
流程和制度没有非交叉事项
D
流程界定以外的部分，需要用制度补充
正确答案： C
6. 关于企业制度建设应遵循的五个步骤，下列表述错误的是：A
制度主管部门组织制度会审
B
以流程优化为基础，先梳理流程再配以制度体系 C
从关键流程和管理问题出发制定制度清单
D
各种制度统一由行政部门制定
正确答案： D
7. 企业高管对实施流程优化的诉求是： √
A
方便执行
B
长期利益 √
C
D
有效控制 部门利益
正确答案： C
判断题
8. 流程优化争论的核心是业务效率和管控成本的平衡。 √
此种说法：
正确
错误
正确答案： 正确
9. 对企业来说，建设流程最快捷、有效的方法就是照搬竞争对手或标杆企业的流程。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
10. 企业的流程包括奖惩制度。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
流程和制度的区别
篇三:在管理中厘清职责,优化流程,明确制度的措施及建议
流程和制度的区别
在企业的管理中，离不开的是制度，可是有的企业是制度不少，就是执行的不好，这时就应有流程，可是制度和流程的关系是什么？要了解二者之间的关系；首先得搞清楚什么是制度、什么是流程。
制度是约束组织成员的行为规范或评价准则。有了企业，便有了制度的出现。人们约定的行为准则就是制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。流程则是做事的先后秩序。流程管理就是本组织应该做的事，从先后秩序和责任岗位两个方面进行准确界定。
1、流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。
2、制度是流程得以执行的保证。流程是河道，制度是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都不可或缺。
3、流程是制度的补充和延续，流程管理就是保证制度贯彻落实的一系列活动。我们管人是为了帮助他把事做好，我们做事都是人在操作。我们说这件事没有做好，就是说承担这件事的人没有尽职尽责。由此可以看出流程是制度中可以做的事情的延展和细化。 总之流程与制度既有联系又有区别，它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业管理的核心。
从两个角度，一个是功能，一个是意义。
从功能上讲制度是用来制约（人的行为）的，意义上讲制度是一种规范性（规范人的行为）概念，一种原则行（体制内的原则）的行为指导。
流程从功能上讲是用来指导的，意义上讲流程是一种技术概念，一种方法，以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。
ISO的质量体系文件是分层设定的,包括:质量手册,程序,作业指导和质量记录。
我们通常所说的制度文件主要是指作业指导,程序文件即所谓的流程文件。 国内的很多企业在贯ISO9000时,把注意力都放在了流程上,这主要是受认证驱驶的,一般情况下,企业只要把让流程与ISO9000对应上了,就可以基本过关。
其实,认证通过以后,对企业质量管理真正起作用的反倒是作业指导,这个东西即是人力资源管理的基础,也是绩效改善的基础。
我们都承认,持续改进是质量管理的灵魂,但是如果没有规范的作业指导,对管理体系的持续改进就失去了基础,这时的质量体系就只能用来装装样子。
制度与流程的另一个显著区别
胡云峰个人专栏
我在前面的BLOG中已经描述了制度和流程的区别，最近看了一些资料，发现漏掉了一项非常重要的区别。而这个区别正是流程在可执行性上优于制度的地方，这个区别就是：
制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定，于是一个公司的制度一个一个地出台、一套一套地汇编，但是落到如何在具体的工作中去执行，并没有给出具体的解决方案，因为企业通常并没有建立非常严格的立法、司法和执法体系，在这种情况下，大量以描述性文字形式存在的制度，很难在需要执行的地方和时刻得到落实，在需要检查的地方和时刻得到检查；
而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于流程的驱动、流程的输入、流程活动执行所使用的工具和模板以及对下游部门的输出都有非常具体而全面的描述，在流程的指导下，一个智商不高的员工也能很快掌握工作方法，配合相应的流程管理制度，使流程具有极强的可执行性。
当然，流程还有许多优于制度的地方，比如避免管理灰色地带（透明化程度）、具体的流程绩效控制、持续改进的建立等，不一一列举......
[分享]企业需要统一的管理语言
企业在创业进程中的不同阶段制定了很多管理性的文件，有公司层面的管理文件，有部门层面的管理文件；有适合于某个产品线的管理文件，也有适合于某类客户的管理文件；有适合在国内使用的管理文件，也有适合在国外使用的管理文件。现在，大家依然还在沿用这样的逻辑编制更多的管理文件。
管理文件的名称也是各种各样，有制度、流程、规定、政策、标准、指令、办法、通知甚至会议纪要等不同的方式；这些形式和名称各异的管理文件很多时候在内容上相互重复甚至相互矛盾，令被管理者莫衷一是，最终背离了文件制定者的初衷，达不到业务管理的目的。
19世纪有一个伟大的军事战略家叫克劳赛维茨，他在强调有机的战略思考框架的重要性时说：“任何理论的首要任务都是阐明令人混淆的术语和概念。„„只有实现了有关术语和概念的一致，我们才能够有希望清晰流畅地思考问题。。。”
管理者需要严肃对待这个问题，以提升组织的沟通效果和执行力。
[分享]项目实施中的两种流程：管理流程与业务流程
流程运作与管理对于企业的重要性已经无须赘述了。
在项目尤其是大型复杂项目的实施过程中，通常都会涉及到两种流程的运作问题，一种是业务运作流程，一种是项目管理流程。
业务流程规定了公司从事项目相关的各个部门和岗位在业务上如何相互协作，业务流程管理的好坏，影响着企业各种业务执行的质量和效率，比如市场与销售业务、研发与设计业务、采购与物流业务、安装与服务业务、财经业务等；这些业务流程的设计需要符合企业全局的流程架构和ETE的流程管理思想，同时也需要一套有效的业务流程管理机制来保证执行到位。
项目管理流程是规定了公司从事项目相关的各个部门和岗位如何在管理上相互协作。这套流程的基本指导思想来自现代项目管理的基本理论与原理，包括项目的启动、计划、执行、控制与收尾等基本过程，通过制定和管理这套流程，确保所有的项目相关人员按照统一的方向、节奏和方法完成项目实施。
要做好企业级的项目管理能力建设工作，项目业务流程和项目管理流程两手都要抓，两手都要硬。
流程主管与职能主管的区别
流程主管与职能主管的区别，在于流程主管是：
ü 组织流程体系建设过程中的方法论教练
ü 组织流程体系结构的管理者
ü 组织流程审计过程的主导者
ü 流程优化活动的组织和监控者
ü 中立、全局的引导者
ü 承担对流程管理活动的总结和激励
曾经有这样一个故事：
圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把
自己这边分得小了。万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法： “老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”
这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不停，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。
“老大负责切饼，老二优先挑选”，这个就是分饼的制度了。
我们可以看到按这个制度分饼固然哥俩相安无事，但显然也无益于加深哥俩之间的亲情。到下一次又要分个什么东西的时候，可怜的妈妈只好再杜撰一个什么“制度”出来。
企业也是这样，企业的制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得密不透风，否则员工在做这些工作的时候没有受一个客观、合理的制度进行限制，就有可能随意采用一种偏私的流程，最终得到一个无法预料的工作成果。
在“人性恶”的假设条件下，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度，用制度替我们看护我们的企业。然而制度在看护企业的同时，也绑住了企业，让它失去活力：
将一种规定放在不同员工身上，有时可能会引起员工的反弹；太多的规定产生一种束缚的气氛，使员工逐渐失去判断能力。在管理中厘清职责,优化流程,明确制度的措施及建议。
公司没有规定的事务，员工可能就不会去做。从而扼杀员工的创意，员工只敢固守成规而不敢冒险。
太多的规定可能使公司花费许多时间、人力及金钱在执行管理上，但太多的规定传达给员工的却是公司不信任的信息。
太多的规定可能使员工在面对顾客时失去弹性，如果程序过于繁杂，顾客可能会因为太麻烦而弃公司而去。
人们悲哀地发现，费尽心力制定出来制度，很多成了束缚企业发展地绳索，当年“共工氏、鲧治理洪水”的错误不断重复着，人们不断筑起制度的堤坝，不断投入大量的人力去巩固和完善堤坝，但却总是无法根除洪水的威胁。
今天市场竞争日益激烈，“知识经济”环境下的企业，已经不允许用对待机器的办法来对待员工。基于“人性恶”的假设而设计出来的企业管理制度，在支撑了百年工业化大发展之后，面对新形势下的市场竞争，终于显出它力不从心的一面；来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业发展的渴求，制度的堤坝如果无法理顺它的走向，将面临内部和外部两面的洪水侵蚀。
流程管理与制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是
巩固河道的堤坝，那如果是治理象河流一样的业务流程，那应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果，如果只是加固堤坝，河流总有一天会泛滥成灾的。
要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。
管理思想的不同
不同的企业适用于不同的管理模式，而采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者所基于的不同假设：“人性本善”和“人性本恶”。
“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”。应该说，这是一种典型的消极管理模式。
“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”，特点是以完成工作步骤、顺序作为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。
局部观念与全局观念的不同
从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。
而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。
思维定势的不同
很多管理人员感叹流程执行难，解决这个问题，不同的管理文化导向表现不同的管理模式。“制度导向”管理模式的公司，管理者考虑的是“是不是处罚太轻了？”，随即修改制度加重处罚力度。
而“流程导向”管理模式的公司，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发。管理者把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上。通过流程的优化来改善员工的行动效果。
如何优化和改善ERP流程管理
篇四:在管理中厘清职责,优化流程,明确制度的措施及建议
ERP如何优化企业管理流程
众所周知，ERP流程管理与优化是ERP项目中的核心环节，也是ERP项目的关键所在。有很多人就会问了，ERP的流程优化做到什么样的阶段，才成功呢?个人认为，企业流程的改善是没有终点的，其是一个持续完善的过程。不过，从单个流程来看，其大致可以分为三个层次。
一、流程僵化阶段。
流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。
我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。
在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。
1、客户流程梳理永无休止。
客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。
所