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华为的跨国经营小论文
篇一:华为跨国经营
《经济地理学》小论文
题 目浅析华为公司的跨国经营
姓 名 尹永义
学 号 1443206000113
院、 系 旅游与地理科学学院
专 业 地理科学
指导教师 陈华 职称（学历）副教授
云南师范大学教务处制
浅析华为公司的跨国经营
摘要
在过去十年间，智能手机在中国快速蓬勃发展，涌现了许多因智能手机而发展起来的产业，然而，随着智能手机的大规模生产，国内市场也趋近饱和，许多智能手机公司不得不沦为破产、倒闭的下场，而也有不少公司将眼观放向国外，开始扩展国外市场，华为就是其中很成功的一个例子。华为作为中国手机发展走向世界的领先行业，同时也是全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机生产厂商，也是具有全球领先技术水平的通信解决方案提供商。在经济全球化的今天，华为依靠不断改革，走向世界市场的跨国战略，使得它成为了全国手机生产商进一步发展的关注焦点，本文旨在通过对华为的简介、经营策略、跨国公司区位、市场战略等情况的分析以及华为的企业文化的介绍来对本学期所学的跨国公司的相关理论知识予以归纳总结和实例分析。
关键词：华为，跨国投资区位，经营战略，市场运营分析
一、华为公司概述
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商，最初只是做为通讯产品的代理商。企业采取的战略主要是从国外引进产品，在国内进行推广保守型战略，依靠进口设备代理寻求市场。但是随着跨国公司不断的涌入中国，电信产品在国内的竞争机制逐渐形成，一些国际龙头品牌如爱立信、摩托罗拉、诺基亚等逐渐在国内的通信设备市场占据了主导地位，华为这种保守的，依靠进口设备的经营方式已经难以在市场寻求发展。顺应着大环境的改变，华为及时的更改了战略手段，从保守型的贸工技型战略转移到了技工贸战略。从单纯的产品代理走上了技术研发的道路，依靠自身的技术研发，提高公司的竞争能力，从而与世界上先进的科技接轨。从产品的种类到技术的先进性都做了巨大的转变，从单一的交换机设备的进口，到最新一代通信设备的研发。公司将产品的方向全面转移到3G、NGN、光网络、数据通信领域创建了一套完整的核心技术移动通讯领域，是全球少数实现3G WCDMA商业用途的企业，并且拥有其完整的核心技术，而在阿联酋、香港等地区的成功应用也标志着华为已经成为WCDMA第一阵营，是全球几个为数不多的提供全套商用系统的厂商之一。 目前，华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步，2011 年，华为研发费用支出为人民币23,696 百万元，近十年投入的研发费用超过人民币100,000百万元。
二、华为公司创业环境分析与国际投资概况
近年来中国的通讯设备制造业取得的成绩有目共睹，以华为中兴为首的中国企业在国际
市场的占有率不容小觑，但是很大一部分的市场还掌握在一些发达国家的行业巨头手中，在这场竞争中，中国的通信设备制造业所依靠的不仅是价格优势，还有所掌握的先进技术研发能力。华为在国际市场占有率的不断攀升无疑给各国通信产业巨头造成了很大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，国外企业也瞄准了中国这个发展潜力巨大的市场，这些企业也不断的通过调整战略，加快创新来开拓新市场，华为公司在保护本土市场的同时加大国际市场占有就需要积极高效的国际化战略。
华为对国际市场的开发，第一选择市场是中国香港，香港毗邻华为大本营深圳，首先在地理位置上具有优势，成为华为
国际化的试金石。1996年，华为
与和记电信合作，为其提供窄带
交换机为中心的商业网产品。在
这次合作中，双方都获得了预期
成果，与其他供应商相比，华为
具有价格优势，并且提供较为灵
活的服务，使和记电信在竞争中
优势尽显。而华为在首次与国际
市场的接触中获得了相关的运
作经验，而且在产品和服务的质
量上也提升了档次。在香港取得
成功后，华为将目标转移到发展中国家市场，重点是发展潜力大的俄罗斯和南美市场，1997年，华为在俄罗斯建立了第一家合资公司，采取的经营战略是本地化模式。经营初始，华为
在俄罗斯的第一笔合同只有36
美元，而在2011年，华为在俄
罗斯的销售额突破16亿美元，
员工也从6.7人发展到1400多
人，覆盖俄罗斯每个大地区，员
工本土化率达到80%。与俄罗斯
和独联体国家相比，南美市场的
开拓不尽如人意，受当地经济环
境和竞争对手影响，华为在南美地区的销售额在2003年时还不到1亿美元。
从2000年开始，华为开始在亚洲、中东、非洲等地区持续发展，在亚洲包括马来西亚、新加坡、泰国等国家中，泰国市场取得了相对的成功，由于泰国华人覆盖率较大，华为销售额呈持续增长状态。随后在南非和沙特这些相对比较发达的国家取得成功后，华为将目标转向了觊觎已久的欧洲市场，欧洲市场与发展中国家市场不同，在通信领域已经属于领先范畴。华为首先采取的策略是与欧洲本土著名代理商建立合作关系，通过委托代理的方式将产品推入市场。通过近10年的努力，华为在欧洲取得了告诉的发展，成为了仅次于爱立信的市场占有率第二的通信设备厂商，而华为人的目标并不仅限于此，华为在欧洲采取了本土化战略，目前华为在欧洲市场大约有5千多名员工，有65%来自于本地，使华为的产品和服务更加的深入人心。
全球最大的电信设备厂商思科所在的美国市场，则是华为在国际市场上最难攻克的碉堡，由于美国信息技术方面的贸易保护以及竞争对手的不断打压，华为在美国的市场占有率始终停滞不前，只依靠销售低端产品来维持市场。
三、华为的跨国投资区位
（本节关键词 ：国际投资、区位优势、华为、俄罗斯、英国）
（一）华为的基本发展路线
华为区位选择路线可由下图表示：
俄罗斯—>亚非拉--> 欧洲---> 美国
由此路线图大致可以看出华为采取的是务实的"先易后难"战略,它的国际化战 略是农村包围城市的"海外"翻版.其先在亚非拉地区进行投资,待时机成熟再进入欧美发达国家市
场.与其中许多国家的竞争
对手相比,华为存在很大的
优势:其自身是一个电信综
合解决方案供应商,从无线,
固网,数据,终端到软件都
已成为全球供应商.因而,
先选取不发达的国家进行
投资,有利于华为的市场扩
张,所以她采取了这种"侧
面迂回"的区域选择战略。
华为对外投资的首选
区位是俄罗斯。1997年4月华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托—华为合资公司~由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立。
后来华为在拉美、非洲、东南亚等国家寻求投资机会。1997年华为在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。同年华为进入非洲市场。2003年~华为与埃塞俄比亚电信公司签署金额超过2000万美元的交换产品合同。在亚洲~华为利用当地华裔在电信运营上占据的优势~积极开拓亚洲市场。
随着华为在国际市场知名度的上升华为开始尝试进入欧美市场2001年开始以10G SDH光网络产品进入德国为起点~通过与当地著名代理商合作成功进入法国、西班牙、英国等发达国家。
（二）区位优势理论及其应用
1.企业进行跨国投资时必然要全
面考察东道国各方面的条件。考察
一国的区位条件主要从以下几个
因素着手:
1）市场规模及发展潜力；
2）经济结构和发展水平；华为跨国经营。
3）货币与金融状况；
4）是否具有优惠政策；
5）交通、通讯等基础设施； 6）自然资源和地理状况；华为跨国经营。
7）政治与法律制度； 8）文化与教育发展程度；
以上各种因素对不同的企业重要性程度不一样~所以企业考察东道国的区位优势时应根据企业自身的特点和要求给每个因素设定权重~然后对候选国家进行综合评价和排序~找出最佳的区位。
2.区位优势理论在华为案例的应用
接下来我们将分别从区位考察的八个条件评价1996年至2001年这个时间段俄罗斯、英
国相对比泰国、美国、中国的区位优势以作为详细分析的基础。
俄罗斯和欧洲市场是华为国际投资成功道路上起关键作用的两个市场也是接下来我们要研究的重点对象。之所以选择英国作为华为欧洲市场的代表一方面是因为英国是华为欧洲市场的总部所在地华为对其十分重视另一方面是因为英国是华为最早进入欧洲市场的国家之一。选取泰国作为东南亚市场的代表同样是因为泰国是华为东南亚区的总部是华为在东南亚区的重要投资东道国。
而选择研究1996年至2001年的时间段是因为这是华为分别进入俄罗斯和英国市场的时间。
1)市场规模及发展潜力
根据世界银行的数据1996年俄罗斯、英国、美国、泰国和中国互联网用户每 100 人分别有0.3人、4.1人、16.4 人、0.1 人和0人,2001年，该项数据分别为2.9 人、33.5人、
5.6 人、49.1人和2.6人。1996年俄罗斯、英国、美国、泰国和中国移动无线通讯系统的电话租用每百人分别有1人、12人、16人、3人、1人；2001年~该数据分别为5人、78人、45人、12人、11人。
再考虑到各国的人口基数俄罗斯的移动通信设备市场具有不小的规模这一点和中国是相似的而英国的移动通信设备市场规模较大美国的市场规模非常大均相对成熟和完善,在东南亚国家该市场的规模相对较小,还没充分启动,中国是最有潜力的市场。
2)经济结构和发展水平
俄罗斯在1996年至2001年处于遇到严重经济危机并逐渐好转的一个时期其不断提高工业、服务业产值在GDP中的比例。而这段时间欧洲的经济较稳定。中国的经济则经过了软着陆后不断回暖并在酝酿下一轮高增长。
3)货币与金融状况
这段时间俄罗斯遭遇了严重的通货膨胀1996年的通货膨胀率高达47.7%此后不断下降但2001年其通货膨胀率仍高达21.5%。英国则保持着1%至2%左右温和的通货膨胀~和美国情况类似。而中国则从8.3%的较高的通货膨胀率不断下降至0.7%。而泰国在这段时间则爆发了著名的东南亚金融危机货币剧烈贬值。
4)对外商：中国的优惠政策
这四个国家里俄罗斯是和中国外交关系最密切的国家并且在传统行业，包括电信行业对于进入的外资有税收优惠。英国对外商进入的优惠政策则相对较少。美国对于外商进入市场的限制比英国更严格,尤其是在被视为重要安全领域的电信行业。
5)交通、通讯等基础设施
这些国家交通、通讯等基础设施条件基本和他们的经济发展水平相对应~只是中国的基础设施优于同等发展水平的国家。
6)自然资源和地理状况
俄罗斯和中国、美国类似拥有丰富的自然资源，包括作为移动设备生产的重要原材料矿产。泰国也有较丰富的自然资源，而英国作为一个岛国，其资源相对匮乏。
7)政治与法律制度
俄罗斯类似于中国~政治上腐败现象很严重~法律制度有待完善。而英国和美国则具有相对完善的政治和法律制度。
8)文化与教育发展程度
根据世界银行的数据1996年俄罗斯、英国、美国、泰国和中国每百万人中研究人员数量分别为3,786人、2,489人、4,254人、100人和447人1996年俄罗斯、英国、美国、泰国和中国研发支出占GDP比重分别为0.97% 、1.83% 、2.55%、0.12%和0.57%。至2001年以上两项指标美国和英国基本保持稳定,而俄罗斯和中国有所提高。东南亚国家以上两项指
华为跨国化经营战略与管理
篇二:华为跨国经营
华
为
跨
国
化
经
营
战
略
与
管华为跨国经营。
理
华为跨国化经营战略与管理
一、华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：1、无线接入；2、固定接入；3、核心网；4、传送网；5、数据通信；6、能源与基础设施；7、业务与软件；8、OSS；9、安全存储；
10、华为终端。
二、华为发展历程概述
1、顺应实势，调整组织结构
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。
2、代销起步，研发跟进
一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。
3、建立全面研发体系
华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。
4、建立全球研发网
2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
5、打造世界级高科技产业
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。
三、跨国发展战略分析
（一）战略实施背景
1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。
2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。
3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。
4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
（二）国际进军方式
进入国家的方式
进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场
为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。
（三）进入国际市场的方式
华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
（四）进军国际市场路径选择
综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。
华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。具体步骤如下：
第一步：进入香港
第二部：开拓发展中国际市场
第三部：全面开拓其他地区
第四部：开拓发达国家市场
（三）跨国发展战略
华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。
第一招：借船出海
全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002
年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。
第二招：自主研发＋拿来主义
由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。
第三招：与竞争对手“手拉手”
1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市
华为的跨国战略分析
篇三:华为跨国经营
课程论文
题目：华为的跨国战略分析
学院：经济与管理学院
专业：市场营销
课程名称：跨国经营与管理
班级：
学 号：
学生姓名：
指导教师：
二○一六年六月
华为的跨国战略分析
姓名：李泓班级：A13营销1 学号：130809233
摘要：经济全球化的迅速发展和国际化竞争的日趋激烈，开拓国际市场已经成为越来越多国内通信设备制造商的必然选择。华为作为中国通信设备制造商成功进行国际化的典型代表之一，具有很高的研究价值。本文对华为公司跨国战略的选择进行分析，探讨该公司跨国经营过程中遇到的机遇与挑战，并总结对中小企业跨国经营的启示。
关键词：跨国战略；机遇；挑战；启示
在经济全球化迅速发展和国际化竞争日趋激烈的今天，众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途。华为作为具有代表性的典型案例，他的真正目的在于和跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力。
本文从华为跨国战略分析出发，分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证参考。
一、华为概况
华为技术有限公司于1987 年在中国深圳由任正非创建。华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为紧紧围绕客户需求进行不断创新，真诚与合作伙伴开展互信合作，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。至今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2013年，华为就第三次入围世界500强，排名第315位。
华为经过10多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员
工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。
二、跨国战略分析
在1996年，华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品，开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。
（一）华为能成为中国民营企业的佼佼者，一路披荆斩棘用三招奠定了海外市场。 第一招：借船出海
华为和3Com于2003年11月正式成立合资公司。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。在全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。华为借助3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，节省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。2004年，华为3Com数据通信产品销售额增长了100%，大步走向国际化。
第二招：自主研发＋拿来主义
华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。华为刚刚起步时，得不到与国际巨头平等对话进行合作的机会，选择将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中，取得了成功。C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场。
华为一直坚持自主研发，也通过其他途径获得技术进步——拿来主义是华为使用最多的一招。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。华为通过收购获取必要的技术积累，降低研发成本，集中精力攻克核心技术。 第三招：与竞争对手“手拉手”
华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基
础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场。
为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。
（二）在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，没有盲目的海外建厂，对外投资根据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际市场。
1、直接出口
这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构，由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。
2、OEM和国际间的战略合作（合资）
在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打开发达国家市场。
3、海外投资与并购（独资）
在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。
（三）华为跨国战略的优劣势分析
1、低成本优势
华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。随着经济的发展，中国日渐成为世界制造中心，这使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。
2、后发优势
华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。
3、不断增强的技术研发能力
华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术，使产品在国际化
上真正具有竞争优势。
4、国际化标准的企业文化和管理
华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国 H A Y 公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系。同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化。