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Hay Group合益集团绩效分析
篇一:hay,su模型
Hay Group
Ⅰ简介：
合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景：
将战略转化为现实。
2.收购：
美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（Korn Ferry）宣布签署收购合益集团（Hay Group）最终协议。根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。经过此次交易，光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（Hay Group）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（Hay Group）的核心业务继续被保留下来。在过去70多年内，合益集团（Hay Group）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况：
合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
中国区状况：
从几家公司的大客户来看，都有自己比较稳定的核心客户，我指的核心客户并不是说某家企业只找某一家来做项目，而是说会持续的找、或者是核心、标杆性大项目找了某一家公司。大概数几个吧：华为之于翰威特，一个号称1200万美金的人力资源转型项目（09年前，HAY是华为合作最多的咨询公司，但是HAY却丢掉了华为有史以来最大的一个人力资源咨询项目）；平安之于韬睿惠悦（深发展与平安银行的整合，由MCK主导，人力资源模块由TW承接。这一块值得一说，本来平安一直只与HAY谈，但是在价格上卡壳了，HAY对于价格非常坚持，最后才找的TW，TW以HAY要价的三分之一把这个项目拿下。个人认为HAY应该降价的，因为这是个标杆项目，几家公司的要价风格将稍后介绍）；中集集团之于美世；华润集团之于HAY。
长久以来，在咨询领域，Hay代表了“能力素质模型”的精髓，这与其创始人的背景以及后期收购McClelland的研究室有关。能力素质模型的出现，在很大程度上摆脱了传统的智力测验的依赖，同时也促进了评价中心技术的发展。伴随着七八十年代大企业兴起的管理概念，能力素质模型成为了“以能力为导向”的人力资源管理的基础，大量企业开始以此来开展招聘选才、领导力发展、绩效盘点等工作。
1）能力素质模型：
能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。1973年，麦可利兰博士在《美
国心理学家》杂志上发表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。他强调指出：离开被实践证明无法成立的理论假设和主观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，以提高组织绩效及个人成功。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，称为Competency，我们翻译为能力素质。后来，随着进一步的研究，麦可里兰将Competency明确界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。Competency Model（能力素质模型）被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。
2）海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
a) “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、hay,su模型。
负责生产的干部等。
b) “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、
人事等职能干部。
c) “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分
析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
Ⅱ商业模式：
我们认为，经营成就的关键在于确保员工得到正确的激励、回报并明确知道他们的贡献及其在经营战略中发挥的作用。
我们的客户向我们寻求至关重要的综合性服务及支持，用以最大程度地提高人员业绩并将其战略转变为现实。我们运用开拓性的研究和世界领先的数据库，能够帮助您确保相关人员在适合其技能的岗位上按照您的战略工作。这将带来您和他们都能看得到和欣赏的成果。
从几家公司的特点而言，美世等三家基本属于数据流，依托于他们强大的数据资源来开拓项
目，尤其是薪酬类的项目。在中国，TW在银行、基金和证券行业几乎形成了数据垄断，通过薪酬调研数据的搜集，TW能够从中获得各家企业的组织架构、岗位设置、业绩目标等非常多的信息，因此TW在国内金融行业的薪酬绩效项目具有非常大的优势，尤其在券商和基金。另外值得一提的是，大概在07年还是08年，TW和RB一起组成了竞标综合体获得了海通证券一个千万级别的大项目，这个项目是RB主动联系TW一起竞标的，竞标综合体PK掉了很多比RB大牌的战略咨询公司，这个项目对于咨询行业的意义我认为在于将战略规划和战略实施真正打通，放在一起来考虑，避免了很多时候找了一家战略咨询做了战略，然后再找一家人力资源咨询来做组织架构、部门职责、岗位设置和薪酬绩效，这个衔接过程中必然会出现一些问题，对于企业来说也是不划算的，不如在战略规划的时候就直接引入战略实施的公司。当然这个大项目大头被RB拿走了，TW只拿了零头，这其实也是人力资源咨询公司在市场上的悲哀，与战略咨询相比叫不上价。
再来谈谈HAY。与数据流相比，HAY在业内是属于学术派，与哈佛大学从60年代就开始合作，现在在波士顿还有一个麦克利兰中心，从事研究工作。世界上第一套JE方法论海氏评估法（个人认为现在其他的方法基本都是海氏评估法的变形而已，而且还比不上它的逻辑严密性）。随后又是第一家把素质和情商两个概念在全球进行推广并进行商业化的公司（素质和情商的概念是由前哈佛大学心理系主任麦克利兰创办的MACBERG公司最先提出的，HAY在70年代收购了它），基于素质和情商，HAY在领导力发展方面形成了非常严密的体系和方法论，在全球领导力发展领域是毫无疑问的第一名（第二名是DDI，个人认为和HAY有很大差距）。HAY领导力发展方面最著名的项目是90年代开始两次帮助IBM通过构造素质模型，对中高层团队进行测评选拔实施战略转型，IBM90年代在郭士纳的带领下成功翻身我认为HAY功不可没。不过搞笑的是，IBM在转型成功后也开始对外提供领导力发展的咨询，方法论等都是脱胎于HAY的东西，然后自我标榜说这味药就是我自己吃的，效果很好。目前IBM在领导力发展方面的项目对HAY已经开始有一定的冲击。
要价风格hay,su模型。
同样的项目，同样的需求，简单来说，如果HAY报价是100的话，一般TW和翰威特报价会是60，而美世会是40-50（这个感觉只是我在2-3年的竞标经历中获得的经验数据），在某些情况下可能出现TW是40-50，美世是60。HAY的报价远远高于其他公司，而且经常能够通过客户当初一个很小的需求，通过影响企业高管，最终将项目范围极大的扩大，俗话说就是把小项目搞成大项目，换句话来说就是客户本来只想买一辆比亚迪，结果HAY卖给了人家一辆宝马。市场上，我所接受到的信息是一个标准的战略咨询项目，可能MCK那几家战略咨询公司的要价在800-1000万人民币，一个标准的3P项目（即人力资源领域的岗位、薪酬和绩效）HAY的要价可能在300-500万，TW和MERCER可能在200万左右，翰威特可能在300万左右。所以为什么HAY有时候被称为人力资源咨询的MCK，一个在于它不上市，其次就在于它敢报价，更重要的是它还能拿下项目。
Ⅲ财务分析：
Hay Group未上市，没有财报公开。
母公司光辉国际财报：
1.光辉国际2016财年Q1运营利润猛涨77%
财报显示，2016财年第一季度光辉国际营收同比上涨7.3%，由上年同期的2.603亿美元增长值2.793亿美元；一季度运营利润同比上涨77%，由上年同期的1,860万美元增长值3,290万美元；第一财季光辉国际息税折旧及摊销前利润（EBITDA）由上年同期的2,800万美元上hay,su模型。
光辉国际三大业务模块猎头、领导力及人才咨询、以及Futurestep2016财年一季度营收分别为1.521亿美元、6,920万美元、4,610万美元，同比上涨幅度分别为2.5%、8.8%、17.6%。
就全球市场范围，从收入的角度而言，应该是美世和翰威特最大。
美世16年Q1财报：
第一季度营收增长4%，保险业务增长2%，咨询业务增长6%，每股收益增长3%至0.91美元，调整后每股收益0.92美元。2016年第一季度总营收为33亿美元，运营费用18.54亿美元，息税前净收入为4.9亿美元，净利润4.81亿美元。
美世财报图片:素材文件夹里
TW财报：
根据财报显示：2015财年第一季度总收益为8.78亿美元，与2014财年第一季度的8.1亿美元相比增长了8%。除去外汇汇率变化以及收购和资产剥离的影响，2015财年第一季度总收益同比增长7%。其中，2015财年第一季度EBITDA(未计入利息、税费、折旧和摊销前净利润)为1.71亿美元，占第一季度总营收的19.5%。2014财年第一季度调整后EBITDA(未计入利息、税费、折旧和摊销前净利润)为1.46亿美元，占总营收的18%。2015财年第一季度的连续经营部门收益为0.82亿美元，与2014财年第一季度的0.86亿美元相比有所降低。连续经营部门的摊薄后每股净收益为1.16美元，调整后为1.32美元。此外，需要提醒的是，2015财年第一季度连续经营部门的税率为35%，由于税收优惠政策，2014财年第一季度的税率仅为15%。
最后是HAY。前三家公司都是上市公司，因此规模不是HAY能够比的，HAY在这方面和MCK有点相像，坚持不上市为原则为客户创造更大的价值。
不过如果分析收入构成的话，其实可以发现，美世、翰威特和TW的主要收入来源在于数据业务，主要是两块数据，一个是薪酬数据调研，一个是组织诊断的数据，比如员工敬业度之类的。另外一块占比较大的是外包以及BENEFIT精算的业务，我大概09年进入这个行业的时候看过几家上市公司的年报，依稀记得美世和翰威特的外包业务在全球收入占比较大，而TW的福利精算业务很有特色，包括在上海还有一个这样的团队。而HAY基本专注于咨询业务，当然他家的薪酬数据号称是全球数据量最大的，但是如果从收入贡献角度而言对于HAY整体是很小的。如果只比较咨询业务的话，几家的收入差距将会显著缩小。全球情况不知道，但是在中国区应该是在一个量级的。
Ⅳ外部环境：
模型：PEST分析
是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
波特五动力分析模型-内部环境分析（书P80）
1.政治因素
19世纪末，国务院专门制订了相关条例对外商驻华代表机构聘用中方雇员的行为进行规范，政府部门指定的人才服务机构、外企服务机构或政府部门下属的外事服务单位才能从事劳务派遣。年十四届三中全会提出了劳动力市场的概念，同年，国家人事部也提出了人才合理配置、合理使用的观点，人才服务的市场政策得以逐步放开。2001年，国家人事部颁布《人才市场管理规定》，准许外资人力资源服务机构以合资企业的形式在中国幵展业务，我国的人力资源服务市场增添了专业的外资人力资源外包公司。
随着人力资源外包行业的迅速发展，行业中特别是中小服务机构出现了一些不规范操作，这引起了政府部门、用人单位的重视，抓紧立法对人力资源外包行业进行规范和管理显得非常迫切。年月日，全国人大颁布了的《劳动合同法》，该法专门针对人力资源外包行业的劳务派遣业务设立了“劳务派遣”专章，规定劳务派遣只能在临时性、辅助性、可替代性的岗位上实施，严格限制派遣人数，并实行了用工备案登记制度。这些措施对派遣行业产生了重大
HAY-华为公司优秀研发员工的素质模型
篇二:hay,su模型
华为公司优秀研发员工的素质模型
及其在人员招聘中的应用
研发素质模型--------思维能力
思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前
所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发
现问题的实质；
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断
[案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误了。我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，这个手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，
不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行的。”
[案例2]“那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛，那么实际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候容易受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上面我做的一个失误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到它是这种一个现象，就认为它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为当时，我们要做别的事情比较困难，当时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线，要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二版上面还是有这个问题，实际上第一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。”
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。
[案例3]“当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换就像写信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边这个交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停地读，所以在倒换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。”
[案例4]“就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料嘛，有一个on line help, 还有一个sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话(二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因为它很多东西从一步步，从基础都可以看出，那我就看这是对应的orache哪部分，我一看，都是可以对应起来的，就可以很快地把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。”
[案例5]“这里面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后很长时间以后，我就开始怀疑这个事情，通过我们常规测试我就发现这个射频本身是没有问题，我就相信不会仅仅是射频问题，可能是基带问题，那么心理上已经判断了。”
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。
[案例6]“就是其中的一个问题，其它问题不谈。它读得太快了，它有一个延迟，读第一
块板比如它是好的，总线会保持住一段时间，我们读第二个板时，读得太快，它总线的数据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，就是它读时比如把第二板拔出来根本就看不出来，后来就很奇怪，很纳闷是什么原因。厖就把那个程序读了一下，把原理基本上读清楚了，然后就加印，看程序是看不出来的，看程序确定没错，按原理，很简单，我就加打印，看读的到底什么值，后来就发现一会儿是FF，一会儿就是读出来跟前面值是一样的，非常多，那么就怀疑，是不是真的前面的一个值影响后面的，中间就插一段代码，后来发现插多大的循环都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，怎么办？怎么也想不明白，后来就加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，根本就没有执行，没有那个代码，然后我就插别的一个有意义的事情，把整个程序的位置换一换，后面没有关系，但是需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件事情给插在中间吧，发现后来这个就对了。”
[案例7]"后来我想我们这套系统跟国外的西门子开发的那套系统应该是差不多的，是不是，那么为了证明我们这个射频板出了问题，能不能把我们的射频板切下来，从系统中分离开，然后通过一根根的线联到西门子的那个基带部分，这个线是很多的，几十根线而且非常难连，每一根都要找出来。有人就觉得这个东西这样做可能没有什么意义，但是我想多做一趟实验可能比少做要强，然后全部连上，后来把它连好了，最后就打电话试，哎还能打通，用另外的手机能打通，也就是说在这套系统里是我们自己的射频板，是西门子的其它部分，然后我再用手机打居然打通了，打通了以后我们在超过10米的地方打，也能打通，然后在很远很远的距离打，几乎是100％一下子打通了，那么就是说这个表面上发现是射频的问题，现在看来不一定是射频的问题，因为射频板在人家的系统里用得非常好，好了，从这一点很快就突然，然后，把这个问题已搞出来以后，大概不超过一个小时，问题就解决了，最后大家就定位这是基带问题。" 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。
[案例8]"从几个案例可以看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之后呢他就提出去参观，到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时因为市场部他去推销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不知道，只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号。"
[案例9]"到底怎么做的，我很想知道这些，但是我心里非常清楚，如果我是直接去跟他
要，那是不可能的，他是不可能给你的，当时心里想用什么办法才能让他说呢，怎样才能让他透露一点东西出来，知道一点点也好，他只说特殊技术、特殊技术，到底特殊在什么地点搞不清楚了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下的这个相当于副教授，他才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在这里面我们感觉属于从属地位，而且非常从属的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高得多，在印度是这样的，那么我想，跟他接触是最有可能的，因为他在里面地位相对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他自己在这方面的能力，因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们真的有可能有要合作问题，在这种情况下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们合作，我们凭什么与你们合作，当时我有这个心理上的优势。"
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。
[案例10]"当时用户也感觉有头痛了，就是说打我们华为的08机有这样一个短暂回铃前有这样的杂音，当时我们因为已经打电话测试了，所以就通过故障电话来估测了，这种概率说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量好象也没有关系，我们经过了很多测试，而且这个过程，我们晚上也是这样的，因为我们既然要查出问题来，我们一般要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是很丰富，不能在白天占线的时候进行一个很详细的观察，都是晚上，那时候都是我一个人，实际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打电话，就是用人家的电话来拔，有点象大海捞针的样子，来找这个问题，因为呢，打100次都不会查到，但有时呢，打十次就会碰到两三次，这个概率不可捉摸，而且我们这个局比较大，这个范围比较大，不知哪个模块，或哪个电路这个问题就会出来，就是这个问题，就查了我三四个晚上，有四个晚上，连着就是这个问题，因为都是半夜查，半夜十二点多，查到四、五点的样子，就这样连着去查这个问题，而且查看，因为我是不断去完成这个问题，就是说不断进步，就是说我查到这个问题可能是这方面原因，我要加一个调制的这样一个东西，改进做一个实验，加完以后做一个估测，当时晚上话务量很大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到把这个东西放进去，就是说，等到第二天，第二天一般不能很好地休息，第二天早我再拔，再来试，找出来，结果发现昨天晚上改的还是错的，没改好，经过这样不断的，范围缩小定位后，这个总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处理出问题，就是说把上一个时隙没有拆掉，导致影响到这样一个概率很小的情况下，影响到这个全局，最后就定了这个位，修改它后，当时就是这样不断地缩小，就是说这一块好容易发现是这一块，那就可能是这一块的这一小块，就是这样的不断缩小。"