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主管：被忽略的员工流动原因
篇一:辞职原因,人员流动性大
主管：被忽略的员工流动原因
丁亚铭是默洛尼卫生洁具(中国)有限公司人力资源经理。1986年7月毕业于上海外国语学院英文系。在1987年7月-2000年11月先后任职于多家外资企业，从事人力资源管理工作。2000年12月-至今，担任意大利默洛尼集团在中国的全资公司默洛尼卫生洁具(中国)有限公司、特莫瓦特(无锡)电器有限公司、默洛尼国际贸易公司中国区人力资源和组织发展经理，全面负责上述公司及其20个办事处和分公司的人力资源和组织发展方面的工作。
丁亚铭先生在工作之余，对雇员流动(流动原因、流动成本和流动率计算)、管理沟通、职业生涯发展、招聘和面试等方面进行了比较系统的分析和总结，并结合自己十多年的人力资源管理中获得的亲身经验，先后在上海《前程》报和《人力资本》杂志发表了十多篇专业性较强的文章，富具有较强的理论知识和丰富的实践经验。
离职原因之"三大经典"
决大部分雇员在提出离职请求时大多会使用一些听起来很有理由的"经典原因"，归结起来无外乎个人原因、薪金原因和职业发展规划。尽管很多企业管理层猜测这些理由是用于搪塞的，但还是会对这些理由深信不疑并接受，即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案；或者即使采取改进措施，但由于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以"合理的"表面理由向企业提出辞呈，员工流动情形变得日益严重。企业管理层为此疑虑重重，找不出其中的根本原因。这样的情形其实在国内企业，包括三资企业已相当常见，成为企业管理层头顶上一片拨不散的乌云。
"经典理由"背后的根原因--"主管问题"
根据美国一项研究报告，员工当初如果以薪酬为理由向公司提出辞职，在员工离开公司3-6个月后的跟踪离职面谈中，薪酬这一主导原因往往会让位，其中最频繁的主导原因就是对主管的不满。 2001年，在波音公司200名离职人员中，只有40人与公司在离职时进行了薪酬谈判，其中27人因公司加薪而留了下来，这27人中有25人在一年后离开了波音。许多人离开的一个重要原因是令人讨厌的上司。
根据Courtney Rogers of the NOVATIONS Group的调研显示下列四个变数与员工的满意度以及留存率十分相关，他们分别是：1)个人与主管关系；2)组织诚信；3)个人和职业生涯的发展；4)奖励与薪酬
有关经验显示，影响员工是否留在企业的三大主导因素为：1)与主管积极良好的关系；2)提高自身能力的机会；3)共享财务成果。根据一家合资企业离职员工统计分析，在主动离职的员工中，85%左右员工以个人原因为理由提出辞职；10%左右的员工以职业发展需要为由向公司提出辞职，5%以薪酬为由向公司提出辞职，而这些离职员工中，绝大多数员工隐藏了离职的真正原因，即与直接或间接主管的关系问题。
不难看出，员工辞职时，很少在书面的辞职报告中表露其辞职的真正原因或动机，尤其不愿意将辞职归咎于自己因主管的领导作风、管理风格、工作能力和个人性格等产生的人际关系矛盾等这样的根原因，替而代之的原因是个人发展、薪酬、个人身体或家庭原因等，这些理由可以说在离职中是最常用、最冠冕堂皇的"经典理由"，而且最易被企业接受。
"主管问题"，痛在心里口难开
"主管问题"是由于主管领导能力、管理风格、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。
影响员工离职的"主管问题"集中表现在以下几个方面：主管的领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受；主管本身不以身作则，要下属做到的，首先自己没做到，在下属中缺乏威信和魅力；主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作，从而使得下属对工作本身丧失信心和热情；主管自己主意不定，所言不知所云，经常让下属做无用的工作；主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。对下属缺乏必要的理解；主管任人唯亲、拉帮结派，对"异己"打击报复；主管只想要功劳、不敢承担责任，胆小怕事。将错误和责任推委给下属。常常让下属当其"替死鬼"；主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同事的支持和帮助；主管对下属封锁必要的信息，视信息为自己职权的象征；主管狐假虎威，其实色厉内荏。为求心理平衡，常常牵强附会，从而失去下属的信任。 员工在离职时为什么不愿表露其辞职的真正原因，尤其是由于与主管的关系不和这一原因呢？这主要是出于以下几个因素考虑的。首先，离职员工，尤其是高级白领或管理人员在心理上首先不愿在自己辞职时以书面形式来 承认其辞职是由于与主管关系不和或根本看不起主管引起的。
其次，离职员工认识到在自己办理离职手续，离开企业前过早表露这一真实理由必将会使得其与主管的矛盾有私下到公开，由公开到激化，这对自己绝对不划算；因为辞职报告要主管审批(主管不会在一个员工以与主管关系不和或主管风格有问题为理由的辞职报告上签字，否则就意味着主管自己承认了自己的问题)、要与主管商量放行的日期、有关费用的结算要主管签字、有可能还要主管写推荐信、预防新公司来向主管作背景调查以及离职员工本身抱有将来公司重新雇佣的希望等，过早将门堵死必将断去自己的后路.
再次，承认与主管关系不和也让离职员工认识到对自己在将来的招聘录用过程中起不到积极作用，因为这在某种程度上暴露了自己在人际关系处理上的薄弱能力，而任何一个潜在雇主不太会雇佣一个因与原企业主管有关系问题而辞职的新雇员的。另外，对主管过多的牢骚和微词在招聘过程中是会将自己置于不利地位的。员工本身也不愿意在新老公司或社区内落个由于与自己主管不和而辞职的名声。 直面"主管问题"
各级主管本身并不愿意承认或面对自己患有"与下属关系"的毛病这一事实；"主管问题"是企业人际关系中最敏感的问题之一，处理不好，往往会打击一大片员工的士气；因此，高层管理有时会容忍"主管问题"的存在。
高层管理有时会利用"主管问题"来管理企业，尤其管理人，即所谓的"矛盾管理"，这样会方便高层管理掌握多方面、多角度的信息，把握住下面主管的想法。"臣子不吵，哪有朕的安宁？"便是高层主管采用"矛盾管理"的目的。当然这样做，长期来讲对企业是有相当危害的。
一般情况下管理层是不愿意"弃帅保卒"的，通常不会为保护一个正确的下属而去辞退一名有问题的高级主管。当然这样做常常被员工看成"官官相护"；许多员工流动或薪资调研报告中(由于来自企业对流动原因的错误统计)，人际关系在员工流动原因中排在第四第五位以后，从而在客观上误导了企业管理层，没有受到管理层的足够重视。
在与广大具有离职经验的雇员交流过程中，可以发现其实员工内心是常常抱有"士为知己者死"的愿望的。一个员工即使面对内部的种种推力，包括企业的困境、平平的工资、缺乏的职业发展机会，在同时面对外部拉力时，包括职位的提升、上扬的工资、有名望的企业，但只要内部不是"主管问题"，他是不太会离开有魅力和能力的、懂得尊重和理解并不断给予支持的主管的，这样的员工深谙这样一个道理：找一个好的企业不如找一个好老板，千里马难觅，能遇到配合默契、心灵相通的好老板也一样难找。
但反过来，一个员工即使工资再高、工作条件再好，也不会长久在一个脾气暴戾、心情反复无常、心胸狭窄、报复性强、缺乏对人尊重、只注重错误和失败，看不到你的努力和成绩的主管手下工作的，他早晚要反叛其主管而改换门庭的，这样的员工与其说是换企业或工作还不如说是换老板、换心情。这样的例子是不胜枚举的。
美国著名的盖洛普公司在多年大量广泛调研基础上得出的以下三点相关结论，希望主管们从中有所感悟或得到一些启迪，并有勇气面对"主管问题"这一雇员流动的根原因。
员工加入的是公司，离开的是经理。
75%的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司。
一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是有其直接主管控制的。
现场问答
问：作为HR的我们，如何才能真正挖掘并了解员工提出离职时隐藏其后的离职根本原因？ 答：要挖出员工离职的真正原因，尤其"主管问题"这一因素，是十分困难的。人力资源部门要有计划地花时花力才能找出"经典理由"背后的根本原因。
首先，要认识到离职员工是不会轻而易举地说出离职的真正原因的，尤其是"主管问题"。其次，要做好离职面谈的计划工作，主要表现在以下方面：
1.增加直接与员工的访谈频率。员工离职时马上的离职面谈完全是一种象征性的，不可能挖得出员工流动的真正原因，因此，离职面谈要增加，至少三次。二次在离职手续办好前进行，可选择在辞职时和办理完手续后离开公司时，另外一到二次为员工离职后的三到六个月。这时候是很容易获得员工真正离职的原因的，因为员工已办完手续离开了公司，警惕性也放松了。
这时候，离职员工很有一吐为快的感觉，将多年积在内心的愤怒倾泻而出。
2.延长访谈期限。获得离职面谈的真正成果是在员工离职后的三到六个月。因此，离职面谈要根据具体情形延长到六个月左右。
3.形式多样：广义的离职面谈可包括面对面的交流、电话、电子邮件和信函等。有些离职员工不太愿意当着人家来诉说对主管的不满；有些离职员工可能在面对面交流中有所顾忌，从而会会表达不全。因此，参与离职面谈的管理层，尤其人力资源部要根据员工的具体情况来选择一种或多种离职面谈的形式，从而可以获得更多或更精确的信息。
4.扩大离职面谈的范围。广义上离职面谈的范围不仅仅局限于离职员工本人。要挖得员工离职的真正动机，离职面谈的范围应扩大到公司内外。内部主要指离职员工周围的同事，特别是离职员工在公司最要好的朋友，通常情况下员工会在朋友面前发牢骚，从而透露出离职前内心的真实想法。外部的面谈范围可以包括员工的家人(特别是父母和配偶)、邻居、朋友、亲戚、新的同事、供应商和客户等，因为离职员工往往不经意会把其离职的真实动机与公司外的有关人员进行交谈，而这些人员的防范心理相对要差一些，他们会很配合地吐露出离职员工离职的真正原因。
5.参与离职面谈的人员一定要在企业和员工中享有较高的威信，在员工眼里是中立的并是值得信赖的，在离职面谈中表达的离职面谈动机和目的是真诚的。此项工作一般应由人力资源部资深人员来担当，同时，面谈人员要有良好或高超的沟通技巧。
问："主管问题"给企业在管理上带来潜在的危机，而且这种危机一旦全面爆发，给企业的撞击是惨痛的，甚至是致命的。人力资源部应当采取哪些相应措施，降低或避免因"主管问题"而引发的雇员离职？
答：作为人力资源部门，应当提高企业管理层的重视程度，从正面，包括从管理方式和企业文化方面进行积极引导并适时调整，这包括帮助员工的职业发展规划、提供良好的设备和工具、创造良好的工作氛围、经常性肯定和表扬下属、良好的双向沟通、为员工承担必要责任等。只要企业管理层真正能认识到或肯坦率承认"主管问题"是员工离职的深层次原因的话，企业内部的根本面貌，包括员工离职率、团队合作和绩效、员工士气和工作热情、生产力的提高均将得到极大的改善和提高。
离职人员分析报告
篇二:辞职原因,人员流动性大
2014年度离职分析报告 2014年度人员离职分析报告主要从员工流失与在公司服务年限、年龄、学历、离职人数、
离职原因等几个维度进行分析。
一、离职总概述：
2014年1月1日到2014年12月30日，期间共流失了1037名员工，其中事务职94人，
占比9.06%；间接技能职人员88人，占比8.29%；直接技能职人员866人，占比82.64%。
二、人数分析
1、月离职人数分析： 受今年公司订单的影响，2014年年初订单比较多，车间员工招聘人数多，人员的流失相
比较其它时间段要大。而年末的订单相结比较少，故流失人数也较少（9月份因公司订单减
少的缘故，加班时间较少，造成车间比较多的人员提出离职）。
2、各部门离职情况分析： 事务职的流失人员最多的是计划部，达到26人（部门总离职人员：76人），直接技能职
流失最多的是生产部（老）达到340人（部门总离职人员：314人）。
3、核心岗位分析：
从图表反应出，2014年1月-12月公司核心技术岗位人员有14人离职，其中以开发部的
核心岗位离职最多。在2015年开发部应该加强部门人员管理工作，降低人员流失率。 注：核心技术岗位包括结构工程师、项目组全体员工（不含文员）、品质工程师、技术支
持工程师。
三、离职人员信息分析
1、工作年限：
以上图表反应出，在公司服务期限在6个月内的员工离职率较高，其次是1年到3年的
离职率相对较大，服务期限越长的员工，离职率越小。根据离职面谈数据得出分析： ① 新进员工在刚进入一家新的公司的时候，心理波动较大，因为他在进入公司前可能会
对公司有一种期盼或是一个理想的模式，但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模
式不太符合。因为，只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职，又或者处于一个新的生活和工
作环境的时候无法适应。
② 车间现场管理人员（班长）与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因，现
场管理人员在与员工的沟通上以及管理上要注意方法、方式，以减轻员工的心里压力。 ③ 生产员工反馈新入职员工比老员工的达成工时要低，到手的工资不多，也是造成离职
的主要原因。 3、学历分析： 以上图表反出，初中学历的人员流失占比达到69.72%，占比是最大。我公司属于制造业，
相对而言车间员工的流失会比较大，而初中学历的人员主要集中在车间员工，普通车间员工
找工作成本 低，且工作容易找，故流失较高。考虑到公司是国家级高新技术企业，所以后续
在招聘车间员工时， 尽早招聘高中或中专及以上的学历，提升公司的学历结构。 2、年龄分析： 以上图表反出，在公司服务平均年龄在21至25岁的员工离职率最大，比例达到39.31%。
反之，年龄越长的员工，离职比率越小。分析得出结论： ① 年龄在18至20岁年龄段的员工，思想处在未完全成熟状态，玩心重，本就属于频繁
跳槽的群体。
② 而年龄处于21-25岁、26-30岁这阶段的员工，正好与其职业心里发生冲突，因此阶
段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历、金钱、爱情、地位、机会等个人因素影响，
总怀着一种，“可以找到更好的工作”的心理而影响到辞职。 ③ 而年龄超过31岁以上的人员相对稳定，则此年龄段人员处在一个思想都较为稳定的
状态，且大多数都有家庭，有责任，有家庭经济的压力。因此，离职率相对稳定。
四、离职原因分析：
从2014年起，人力资源部针对离职人员有做离职面谈，在事务职员工中随机抽取45人
离职面谈做样本（占事务职总人数比重：31.91%），在技能职员工中随机抽取55人离职面谈
做样本（占技能职总人数比重：5.77%）。据统计分析主要离职原因如下： 事务职类：
从图表反应出：大部分的员工是因为工资偏低、发展空间有限找到更好而选择离职。说
明员工选择离职时，更多的是比较看重薪资待遇、发展空间方面等因素的考虑 。因此，公司
在每年7月份调薪时，制订核心技术岗位薪酬时，与市场行情相比要具有竞争力，而一般职
能类的岗位在制订薪酬时，与市场中等薪酬保持一致即可。 同时，完善公司内部竞聘选拨机制，针对一些基础类的管理岗位或文职类岗位，建议从
内部员工中提拨，提高员工的工作积极性。 技能职类：
从图表反应出：大部分的技能职员工是因为工资偏低、工作时间太长而离职；与上级相
处不融洽而离职的比重占到12.73%，说明相关部门的上级在与员工沟通的过程中，沟通表达
不正确，也是造成技能职人员离职的一个重要原因。
五、改善措施/建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下几方面提出改进建议，试图在一定程度
上增强公司员工的稳定性。
1、加强新员工试用期的跟踪管理工作：人力资源部与用人部门需定期跟进新入职员工在
公司的表现，用人部门要做好新员工岗前培训，积极引导新员工融入新的环境。
2、 完善公司各岗位的职位发展通道：让员工清楚知道本岗位的职位晋升方向，同时，辞职原因,人员流动性大。
加强对员工的专业知识及技能的培训。
3、招聘要方面：从年龄分布情况得知，31-40岁这一阶段的人员稳定性比较高，所以针
对在招聘车间一线员工时，尽早优先录用高中或中专以上，且年龄有28-38岁左右的人员，
学历相对比较高，接受新事务能力强很多。另外，这一类人员有经济压力，不会平凡的跳槽。
4、做好选、育、留才方面的政策：严控公司人才选拨的要求，宁缺毋滥。同时，对于绩
效表现优异的员工给予适当的物质方面、精神方面的鼓励，提高他们在公司的成就感。
5、继续完善员工文化活动的建设：2014年公司增加了员工座谈会，让员工在座谈会各
抒己见，对于员工提出的合理诉求，公司给予积极妥善的处理，提高员工对公司的满意度。
另外，7月中旬公司成立了7支员工活动协会（登山队、篮球队、羽毛球、自行车队等），定
期有组织户外活动，加强了员工间沟通交流，增加了员工对公司的凝聚力。因此，在2015
年公司要更好的把员工文化活动做好、做强。 篇二：员工离职分析报告 员工离职分析
一、离职率统计（省略饼图） 公司2月9日-3月8日的离职率为7.9%,2010年同期员工离职率为10.1%，其中， 职能部门离职率最高的为安全环保部、财会部、生产计划部和品质部，工厂离职率最高
的分别为：***分厂、****分厂和***分公司。 分析：2月关键岗位员工（含熟练技术工）离职17人，占比34.7%。以上数据看出，离
职率控制在低层（2级及以下），说明公司管理基本处于一种良性的管理状况，但是5级以上
员工离职率略有上升趋势，值得关注。 关键岗位人员离职原因汇总如下（附表）
1、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高，
a. 员工进入公司初期可能会感到现实和理想中的公司与他的期望不一致，或者对企业文 化或工作不适应，外界稍有刺激或内部有矛盾，就容易导致离职。 b. 招聘质量和效率不高、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾 向于新入职员工等。
c. 以上数据分析，给我们提供了工作根据:要加强新进员工关心,防止人员流失；要发挥 年限比较久员工的作用,加强对员工的榜样教育和工作的有效沟通。
2、老员工（3年及以上）的离职率偏高，需要着重考察不同职等、年限人员各种待遇政
策级差是否足够；结合老员工的流失率,给我们的结论:用事业、感情去挽留员工。 四、离职
原因分析 分根
析：据员
工离职情况统计表显示，2月员工离职人数为49人，47为员工主动离职，员工离职的首
要原因是?工资待遇?，占到了离职原因的36%，?自己创业?排第二，占18%，家庭原因（主要
是离家较远，已就近找到工作）占14%，其他原因所占比重较小，以上数据不难看出员工离
职原因中?收入水平?仍然是最重要的因素。
1、本月值得关注的是***分厂，因订单减少，使员工待遇受到影响，员工普遍存在不稳
定情绪，导致因待遇问题而离职人数增加；
2、近几年城市建设加快，有不少员工家里土地被政府征用而获得赔偿金，在公司工作就
为了混社保，但是较大的工作压力促使部分打算混日子的员工离职，重新找轻松的工作或者
直接自己创业。
3、因家庭原因离职的员工也不占少数，不少员工抱着‘’落叶归根‘’的想法，回家?
修房子?、?相亲?、?结婚? 、?子女入学?等问题也影响一部分出门打工的员工，再加上近年
沿海一带普遍存在用工荒，很多企业已经将产业线内迁，再加上四川灾后重建，政府推出更
多的投资优惠政策，许多知名企业纷纷选择在成都落户，如富士康、戴尔等，员工找工作变
得更容易，许多人选择就近找工作而离职； 应对策略
1、加快公司组织架构调整和人事调整，尽快使工作走向正轨，切实提高产量； 2、订单
不饱和期，积极开展员工座谈、员工培训、劳动竞赛等丰富员工文化生活、增进团队凝聚力
的活动。
3、可以根据实际情况适当给关键岗位员工加一定的薪资；
4、加大人事考核力度,全面了解部门之间的相关工作,为公司储备人才和招聘合格员工,
严格把握和选拔人员标准；
5、加强和职能部门人员进行工作生活上的沟通,提高管理能力,了解部门人员的心理状况 和生产状况,积极提出对策。
6、加强对离职员工的管理，建立”回聘制度”，鼓励“核心人才”回归。 7、将员工离
职率纳入每月对基层干部的考核体系中。
8、关心年轻员工的婚配问题，不用回家找对象，提供就地取材找对象的途径（如举行单
身联谊派对）；子女入托就学问题；落本地户口问题。篇三：2014离职分析报告
[离职分析报告] 2014年
一、 员工离职信息分析 我们主要从离职员工流失率、在公司服务年限、职务级别、学历、离职原因等几个方面
进行分析。
根据公司自2014年1月至2014年11月期间公司员工的离职情况统计显示，公司员工离
职人数为168人，其中公司减员政策调整流失47人，出现合同终止情况流失26人，无法胜
任工作流失13人，自愿性离职流失82人。年率离职率为37.4%，且本年度由于个人原因（如：
健康、结婚、进修、自行创业 、家庭因素）离职54人，离职率为32.1%。上述现象的出现，
是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。 表1 离职员工汇总表 备注： 2014年离职人员明细：按照离职原因进行统计，见附件1。 （一）离职员工在公司服务
年限分析
表2 离职员工服务年限分析表 分析：
本年度，离职高峰期发生在员工进入公司初期。根据分析公司一年以下离职的员工占的
比例为48.2%。一个员工在进入新公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公
司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是
不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界
稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。再者，自7月开始，生产车间由于项目生产的
需要，在原有定岗定编的基础上进行了扩编，试用期内单位与个人双向选择不适合应招岗位
的有56人，占不足一年的员工离职率69%，应招岗位试用期内试用人员的流动性大，是造成
员工在进入新公司后不到一年离职率增加的主要原因。 第二个离职高峰期发生在服务年限5年以上，占比14.3%。经过5年多的积累，员工个
人能力、经验已有了一定的沉淀，在这期间，如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热
情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。加之佳隆公司的历史沿革比较久远，
2007年重组之后企业中有绝大部分前身企业的员工继续留任，随着时间的推移，部分老员工
的身体、能力状况已经不能胜任现有的工作岗位，部分老员工选择卸任回家享受天伦之乐，
同时公司对已经不符合岗位条件的老员工在4-5月人员调整期间进行了劝退。以上三大原因
是此阶段人员离职率相对较高的主要原因。 （二）、离职人员学历结构分析 分析：
根据图表统计，在离职员工中，初中及以下学历比例为48.8%，高中/中专学历比例为
30.3%，这部分人群在公司组织架构中多为一线生产员工，其文化程度不高，不会过多的考虑
长远的发展问题，多是着眼于眼前的利益，流动性比较大，当公司的薪资福利不能达到其原
本的期望时，他不会过多的考虑公司是否给与其稳定的工作环境，正规的社保福利等因素，
在同等强度劳动力作业的前提下，他们更会愿意选择每日高报酬的临时工，一旦找到比现有
岗位工资高而且可以用他们的企业，哪怕是临时工，大部分存在这种想法的员工就会选择辞
职。同样这类人群在社会上的应招面比较广，当公司发现其不能胜任本职工作时，公司会选
择辞退。大专及本科以上学历离职率在20.9%，大专及以上的人员流失，一方面是因为这部
分人员拥有一定的学历，当他们在企业积累到经验时，往往会觉得自己能力方面有了很大的
提升，如果公司不能激发起其工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。
另一方面，这部分人员多集中在重工机械两厂的技能人才上（15人），占大专以上人员流失
率的42.9%，针对车间的数控操作工、钳工、焊工，公司今年进行了扩编，在新进人员时，
一方面陆续淘汰新入职技能偏差的人员，一方面淘汰进入公司1-2年但是劳动纪律不强、对
公司集团归属感不强、技能相对老员工有所不足的人员，这就出现大专以上技能人员的离职；
再者公司在4-5月份进行人员调整时，此部分被调整人员有12人，流失率占大专以上人员离
职率的34.3%。
（三）离职人数月度分布情况分析 表4 离职员工月份分析表 分析：
针对各月离职人数及离职率统计状况，截止2014年11月份总离职人数为168人，其中
2月份、3月份、4月份员工离职率相对较高，原因分析为：
1、本年度2月初为春节，春节后一个半月是员工发生思想异动最常见的时间段，这一时
间段是人才市场举行大型春季招聘会次数频繁、企业开始招聘新人或做人才储备的最佳阶段，
对已有思想异动的员工来说，无疑是寻找新工作外部环境最佳的时间。这样就导致了年初2-3
月份员工离职率的增大。
2、4月份离职人员占全年总离职人员的25.6%，居全年之首。原因在于4月份公司进行
了人员调整，调整后劝退的人数在4月份离职总人数中占了97.7%的比重，这是导致4月份
离职率高的直接原因。
3、其他几个月份员工离职率基本平稳。 （四）离职人员年龄情况比较分析 表5 离职员工年龄结构分析表 分析：
以上图表反出在公司服务平均年龄在40-50岁的员工离职率最大，20岁以下的员工离职
比率最小，据调查得出结论：
1、年龄在20岁年龄段的员工，公司招聘人数本就不多，其占公司总人数的比例非常小，
多为刚出校门的学徒工，其思想还处在未完全成熟状态，玩心重，本就属于频繁跳槽的群体。
2、而年龄处于21-30岁这阶段的员工，占公司总人数的绝大比例，而这部分人群的年龄段正
处在与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历， 篇四：公司离职人员分析报告 2005年某软件公司离职人员分析报告
一、 公司员工现状 公司现有员工67人，专业研发人员占全员的53.73%、市场人员占7.46%、监理人员占
16.42%、项目管理人员占8.96%，管理人员占全员的13.43%。 公司员工整体素质较高，具有本科以上学历的年轻员工在公司中占据主导地位已达到82%
的比例。 目前，公司员工无论从学历、年龄结构都渐呈现了较好的态势（普遍学历较高、25——
30岁年龄段人数较多），为公司可持续发展奠定了良好的基础。
二、离职员工分析 从公司2005年的情况看，公司员工的整体流动率偏高：05年全年入职员工为32人，离
职员工为20人，其中当年入司当年离职人员为5人。 为了更好的控制公司员工主动流失率，我们就员工流动状况进行分析。截止2005年12
月31日，公司共有20人离职。根据人力资源人员流失率的计算方法：年度主动流失率=本年
度主动流失人员/（本年初人数+本年末人数）/2，经计算主动流失率为18%，主动人员流失
率占全年流失比率的55%（主动人员流失率/全年流失率），主动离职人员11名（吴某、陈某、
王某、韩某、曹某、方某、周某、刘某、陈某a、茹某、陈某b）、其中被动离职人员5名（韩
某、张某、张某、高某、岳某）其他情况离职人员3名（李某、陈某c、胡某）（注：公司有
劝离意向且本人提出离职申请）、特殊情况离职人员1名（副总陆某调回劳动部）。 公司员工离职总数虽然为20名，但主动提出离职人员仅11名占全年流失率的18%。与
it同行业相比，趋于正常范围内（大多数观点认为正常范围是20%）。员工离职呈现多样化趋
向，通过对离职员工的访谈和调查，汇总离职原因如下：
一、 主动离职员工
1、因公司提供的条件不能达到个人的期望，主要是对薪资不满，其次对福利等方面颇有