【www.myl5520.com--自荐信】
华为的国际化
篇一:华为最近全球化进程
华为的国际化——“渐进式”模式
【企业简介】
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非（军人出身）创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基
主要营业范围是
据通信类电信产
各地的客户提供站设备供应商。华为的交换，传输，无线和数品，在电信领域为世界网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
【华为国际化背景】
中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。特别是作为民营企业的华为集团，更应该“走出去”。
国内的电信设备市场看来，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有比较快速的增长，
但中国的电信设备市场的总体发
展速度已明显放缓，中国电信运营商固定资产的投资，从1996年到2000年24.9%的年平均增长率，快速下降到2000年到2002年的2.1%的年平均增长率。国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。
另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
【华为国际化现状】
就华为目前的状况来讲，现在还离跨国公司有很大的差距。但是，华为的国际化水平正处在快速提升状态，华为在海外的运作模式，也越来越多地呈现部分跨国公司早期的特征。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，产品与解决方案已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等100多个国家，服务全球超过10亿用户。华为最近全球化进程。
国际市场已成为华为销售的主要来源。2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。 2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。
【华为国际化动因】
1 战略转型对技术和品牌的发展需求。 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，也就是成为世界一流的设备供应商。正是由于华为高层经营理念的变化，其实的探索出华为的国际化需求，通过进入国际市场，华为才能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，进而提高技术，提升品牌，有利于公司长期的高速发展。
2 解决出口困境。 华为雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。华为拥有的自主知识产权的自有品牌出口，可以扭转公司国内销售市场危机。
3 先进、系统的国际经营管理策略。 华为现任总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积
极主动地为企业创造和把握海外市场商机。这样借风使力的方式使得华为的国际化道路更加有保证。可以想象，华为在国际化之后，得到国际化的资源，包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式 ，建立与国际接轨的基于IT的管理体系，学习国际管理方法。
【华为国际化进程】
1华为自主知识产权的自有品牌出口—华为模式. 通过各种途径，加大品牌的影响力。靠着自身先进的科技产品，华为将这些产品作为自己的品牌标示，出口到国外，就这样循序渐进的树立国际化品牌。
2 一个渐进式的国际化——“农村包围城市”的先易后难策略。这一策略可分为四个步骤：第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。 第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。 第三步：全面拓展其他地区。
包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的 人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。
【华为国际化战略】
1 管理全球化
华为聘请国际知名咨询公司，改革人力资源管理制度、协助完成了华为内部员工持股制改造，对业务流程进行变革、设计财务体系、设计生产工艺和质量控制体系、进行组织机构的重大调整。
华为建立了全球化的企业信息化系统。①分布在各国家地域的研发人员，可进行7X 24小时全球同步研发和知识共享;②在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转;③整个公司，在财务管理上实现了制
华为国际化分析
篇二:华为最近全球化进程
华为公司国际化战略分析
摘要：文章分析了华为公司国际化战略的选择、实践和存在的问题，在此基础上探讨了该公司国际化经营的决策过程和决策行为，给出了华为公司的成功经验与启示：把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入；按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本；扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场；借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早；不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。
关键词：华为公司；国际化战略；通讯设备制造业
一、研究背景及问题的提出
在众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移的同时，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途，而走向世界不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力才是其真正目的所在。华为就是其中一个典型的案例，通信设备制造业是具有高附加值的科技产业，具有高投入、高技术的进入壁垒，这类行业的做大做强以及国际化代表着高新技术产业的发展方向。其国际化道路的开拓，公司借助国际化而迅速成长壮大，这对于中国企业来说，具有积极的启发和借鉴意义。
“在中国著名的通信设备企业中，华为技术有限公司是国际化最成功的企
业”TCL总裁李东生认为。华为的成功常常被人引述为一种现象。这指的是：华为在高技术领域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的发展。华为公司实施国际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻。本文希望从华为国际化发展过程中的经验和问题中总结中国民营企业国际化发展道路，为已经和即将实施国际化战略的中国企业提供重要的实证参考，另外也希望有助于通信运营企业对国际化战略的选择和实施进行全面、系统的思考。
二、华为公司国际化经营环境分析
(一)华为公司的发展与现状
华为技术有限公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为在创业的前10年，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技型战略。但自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，华为明确提出技工贸战略，也就是在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变。近年来，公司在产品领域已全面转入3G(WCDMA／CDMA2000／TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL和数据通信领域。华为已拥有端到端的业务运营级解决方案的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移动网络、光网络、数
据通信、业务与软件和终端六大领域，产品线之间基于共享的软硬件平台和ASIC芯片设计中心，降低了成本；同时构建了完整的核心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥了大平台在客户解决方案中的优势。在新一代移动通讯领域，华为公司在3G领域全面投入，是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握wCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港等地区获得成功商用，跻身wCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。研制成功了WCDMA、CDMA2000和TD－SCDMA设备和终端等全套解决方案，是业界软交换解决方案的领先者和分布式uMTS基站的创立者，同时也是增长最快的CDMA设备供应商。
“华为在过去几年中确实做得非常好，不仅在中国国内，也在全球为自己建立了强大的市场地位，华为在未来一直会作为我们强大的竞争对手存在。”爱立信公司总裁兼CEO思文凯前不久公开表示了对这个突然崛起的中国竞争对手的尊敬。以2007年125.6亿美元的销售总额计，华为已经超越了北电等竞争对手，进入了全球四强，它的前面只剩下爱立信、诺西和阿尔卡特朗讯了，这其中的老二和老三还是不久前通过大规模的合并才产生的。随着美国次贷危机带来的全球经济增长放缓，电信运营商之间的大合并，残酷的价格战……所有这些都使得华为未来面临的外部环境和市场形势并不乐观。2008年，全球电信设备商综合竞争力位居前三的诺基亚、思科、爱立信，同样面临着收入增长减缓、盈利下滑的拐点。华为从毛利率看处于行业中等偏下的水平，从净利润率看盈利能力仅次于爱立信和诺基亚，而阿朗、北电、摩托、诺西持续亏损。对此，任正非也深感忧虑，他已经向所有的华为人慎重地发出了警告：“大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。
(二)华为公司国际化经营的SWOT分析
1.优势(Strength)。
1)通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司Del'Oro的统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额已经从2008年同期的11％上升到了20％左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为已经成为电信市场第二大移动设备商。
2)综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。华为最近全球化进程。
3)技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。华为己加入ITU-T、ITU-R、ITIJ-D、IEEESA、IETF、3GPP等几十个国际标准组织，已成为TIU-T、R、D部门成员。华为还积极参与国家标准工作，通过广泛参与国际各类标准协会，华为对国际竞争以及标准要求有了较强的适应力。 (4)成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务。华为在全球建立了100多个分支机华为最近全球化进程。
构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。(5)丰富的产品线和产品。华为的主要产 <p> <p> 品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等，此外还有DWDM、c＆C08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品，以及CDMAIX全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。2.劣势(Weakness)。(1)缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。(2)内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。3.机遇与挑战(Opportunity and Threat)。(1)世界通信市场的不断需求，中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和3G项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。(2)国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。(3)全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。(4)行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收人与利润的增长已变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化，价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。(5)贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。三、华为公司国际化战略的选择(一)公司层战略，设立目标体系《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”，现在公司在产品发展方向和管理目标
上，华为都是瞄准业界最佳，现在业界最佳的是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，华为制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。(二)选择跨国战略华为已经走过国际战略、多国战略，现在正处于全球战略，目前正通过不断的变革，进入到跨国战略领域，这对华为树立品牌形象，整合资本，以及在服务、商务模型紧密贴近属地市场的具体要求方面提供了坚实的基础。(三)加强战略联盟，合作和合资经营2007年以来，华为与这些国际企业的合作由浅到深，形成了多种层次：如单纯的产品销售(NEC通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品)；产品制造(日本京瓷是华为小灵通终端产品的OEM制造厂商之一)；资本合作与研发、销售(西门子与华为在中国成立了针对中国市场的TD-SCDMA合资公司，同时在欧洲帮助华为销售其数据通信产品)。华为选择与NEC、松下合资成立宇梦公司，使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售，通过3COM成功打开了美国市场，借助西门子成功打开了欧洲市场(陈晓晟，2008)。(四)紧跟国家外交路线华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，其好处显而易见：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得国家的支持。因此，先以产品援助打开大门再逐步取得当地政府和电信部门的信任。
(五)华为公司国际化业务职能层战略1.华为公司的国际化竞争战略。在国际化的竞争战略上华为在竞争对手的强势领域以成本优势为主，而在新兴的领域，则利用累积的技术优势，同时在服务与快速响应客户方面采用了差异化的策略。逐渐完成“以利润换市场”到“以实力和服务赢市场”的转型。2.R&D战略。华为在技术研发上每年的投入为营业额的10％以上，尤其是近两三年，这个比例为15％～17％，每年约30亿元。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。外派技术人员回国后，往往能成为华为技术公司软件开发或管理骨干。这对于华为而言，就是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。研发上投入巨大的华为形成了强大的技术优势。2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过cMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。在相对成熟的中低端，华为的确存在部分优势。此外，应用层面的开发技术为华为带来了贴近客户的优势(张光塔，2008)。目前，华为投入超过10000人的研发队伍、研发经费的70％，用于基于当前客户需求的产品研发。这符合华为的商业模式(市场和客户驱动)。这方面的大规模投入保证了华为在NGN、ADSL宽带、光网络和3G等领域中在全世界都处于同行中第一阵营(余祖江，2010)。这也是华为多年来安身立命的根本。3.国际化人力资源管理战略。华为的人力资源进程发展如下：第一是通过人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。第二是“三优先”、“三鼓励”的用人方针。(“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目 <p> <p> 标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责
任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变)。第三是三权分立的干部选拔机制。华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成巨大的干部后备资源；开放中高层岗位，并引进大批具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程(汤圣平，2004)。4.国际化企业管理运作战略。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成。华为从人治到《基本法》制，再到“制度制”。如由IBM为PID(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式；ID(集成产品开发)是关于产品开发的一种新理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品成本、质量、可服务性和可制造性等方面的优势；重整供应链是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础；提升从研发、供应链等后端业务流程人手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。四、华为公司国际化战略的分析(一)华为公司国际化的竞争优势与成功经验1.低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。中国日渐成为世界制造中心这一角色使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。2.后发优势。由于华为公司成立于1988年，在1995年才开始向国际市场迈进，与国外通信设备巨头相比，华为公司还只是一个新进入者。但华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。3.差异化：不断增强的技术研发能力。华为坚持以10％销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。4.国际化标准的企业文化和管理。华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，从1995年，就聘请专家，按照国际标准来打造华为的企业文化，并出台了中国首部公司管理基本法《华为基本法》。同时，华为采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国HAY公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系，同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化，一是让员工相信公司的成长有自己的一份。在华为公司工作不需要考虑报酬，只需要考虑贡献，因为公司会替员工考虑报酬。二是奉行能力主义，有能力者上，不以年龄和文凭为晋升标准。华为的企业文化为企业的
华为——全球化经营
篇三:华为最近全球化进程
华为为什么可以全球化经营呢 ？
首先我们可以分析华为所处的市场外部环境。——————华为所处的电信通信行业是一个十分巨大的市场 ，因共同的客户需求和偏好，近20年来，电信业务的快速增长，使电信通信设备制造行业已经成为全球最大的一个行业之一。————————图一为通信行业升温图，电信运营商彼此间激烈的市场竞争, 也给全球通信设备商带来巨大机会。——————图二国际通信设备与服市场发展趋势，从08年到15年一直呈上升趋势。——————————————————————————其次是市场需求。————————软件技术的进步、三网融合、增值业务、次世代互联网络等的出现，为电信经营者带来了包括电信、电视在内的信息业务，有力地推动了全球电信业的发展，————————再者，发达国家通信市场，刚刚走出2000年互联网泡沫所带的衰退阴影，通信市场出现缓慢复苏迹象；——————而发展中国家通信市场刚刚起步，特别是宽带上网、无线通信发展势头强劲，急增的市场需求增长了市场机会。因为有盈利和发展的可能性，竞争态势也十分激烈。————————图一为03年十大通信设备制造商竞争力排名；图二为五大通信设备商年报排名。近几年来华为以及跻身全球头号通信商。
再者从swot分析华为企业的内外部环境分析。——————————华为的优势分析、劣势分析、挑战分析以及机遇分析四个方面。————————首先华为的优势有成本优势。————华为所处的广东珠三角地区，在原料、生产工人方面都可以找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商，最大可能的降低制造成本。——————中国有大量低廉的知识密集型产业的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。——————母国优势。激烈的市场竞争使得产业得以不断升级，而充分参加竞争并得以生存的华为也在技术、营销手段上二与世界接轨。————————后发优势，采用仿制与自主研发相结合的模式，以低投入、短时间、低价格进入市场参加竞争。————————企业文化管理.执行能力以及逐渐增强的科研技术能力。对核心技术的掌握，使华为既能快速成长，又不受制于人，这样才能向世界通信设备制造列强发起挑战。————————华为的优势还体现华为在国际通信设备市场的知名度正不断提高。————————机遇优势。————————加入WTO，标志着中国的对外开放进入一个新的发展阶段，推动了我国电信设备制造企业走向国际市场的步伐。”——————国家政策扶持中国企业‘走出去’建立了良好的政策环境。————————全球市场不景气对于华为这种以成本优势见长的通信设备制造商来说反而是一种市场机遇。————————国外3G市场的启动让3G与亚非等发展中国家的市场也成为华为突破国际市场的一个重要机遇。——————————劣势分析。公司规模太小，资金规模无法与竞争对手相比————；缺乏掌握的核心技术数量,国际化的人才,对专利与国际技术标准的控制以及技术创新能力，受制于国外厂商.——————华为还不是一个上市公司，公司财务不透明，外国客户很难充分了解公司情况。————————在人力资源管理方面也显露出不足。————————挑战分析。——————国外电
信通信设备巨头对华为日益关注;——————许多潜在的合作伙伴担心华为的迅速成长会威胁到自身的利益而放弃与华为的合作;——————中国3G发牌时间还不明确、中国电信运营商可能再次合并等不确定因素;————————还有面临地区安全局势，恐怖主义威胁和经济问题政治化的贸易保护主义时有抬头导致的政治风险以及全球化趋势削弱了华为低成本、短时间、低价格的优势。——————华为的优势和机遇决定了作为华为组织竞争武器的特殊技能和资源。其劣势和挑战使得华为更充分的认识企业内部的不足从而不断地向着全球化经营这个方向去改善。
华为国际化案例分析
篇四:华为最近全球化进程
一 简要概述华为的国际化过程及其采取的策略
华为的国际化过程是从易到难的，采用农村包围城市，最后夺取政权的策略进行的。在企业国际化的进程中，开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验，所以很难接到订单。因此，华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。然后在发展中国家开拓市场，在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高，使其更加接近国际标准。
2000年之后，华为逐步开拓市场，在泰国，马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。在此之后，华为才开始向发达国家进军。
综上所述，华为在国际化过程中的策略是农村包围城市，最后夺取城市.
二 华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决？ 华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。第一，国际市场二线作战的资源配置问题。第二，如何建立国际品牌。第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。第四，产业类型所带来的竞争难度。1 对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。 2 对于品牌的问题，我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增
强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。
3 对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。
三 如何解决华为国际化的深层次问题？
华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。
1 华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制
等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
2 作为一家非上市公司，华为筹集资金最有效的思路，显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线——合资或者独立——卖掉或上市”。与此同时，华为的“门户”逐渐开放。曾有研究华为的专家公开透露，任正非做大华为的想法是，与世界级企业建立整体的战略资本关系，让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。华为试图通过“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。 2001年开始，华为广泛地与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等美国、欧洲、日本的国际大企业接触，打算出让25%~30%的股份，同时吸收5~6家企业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。华为希望在完成私募后，去海外整体上市。为了平衡各方的利益并拥有控制权，华为设想每家战略投资者的持股比例均不能超过5%.任正非甚至亲自与IBM洽谈。华为只考虑策略投资者的资本会得到增值的合作，而没有考虑技术、市场交换方面的合作。而IBM当然认为如果是IBM占小股的合作模式，就必须和华为的核心业务的合作一起考虑才行。投资与业务和市场方面的合作不是分开的，而是连在一起的。