【www.myl5520.com--自荐信】
格力的内部管理
篇一:格力公司怎么起家的
格力的内部管理
一、 调查目的
本次调查针对的目标群体主要是中青年消费群体，其原因是这一群体相对比较年轻，对格力这一品牌的了解、信心、忠诚度较高；对格力空调产品质量、售后服务、相关产品的敏感程度高。对他们的调查能帮助我们更好地了解格力在发展过程中内部管理方面面临 的问题，并分析其原因，提出相应的解决对策，具有一定的现实指导意义，促使企业更好的发展。
二、 信息来源
本次信息调查主要为在校大学生进行的社会调查；主要目的是运用已学习的与工商管理相关的专业知识，以专业的视角去收集相关数据与资料，展开以我们市场调查为一手资料的，辅之以二手资料的调查报告，以达到学以致用的效果。采取的调查方法主要有：调查问卷和借助互联网进行二手资料的收集等。
三、 公司简介
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，格力空调是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)，2005年至今，格力空调产销量连续7年
全球领先。2012年实现营业总收入1001.10亿元，同比增长19.87%；净利润73.80亿元，同比增长40.92%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。但是格力在发展过程中也遇到了一些问题。
四、格力“内讧事件”折射的内部管理问题
上市公司格力电器的“内讧事件”，让低调的格力集团一时间卷入媒体爆炒的焦点。由于整个事件给投资者留下格力集团管理混乱的负面印象，接踵而来的是格力电器股票下跌，集团和电器公司的品牌形象严重受损。
格力电器与格力集团的较量已告一段落，但它所反射出的，集团公司与上市公司之间矛盾日渐激烈的趋势，所有的企业高层管理者都不可等闲视之。
（一） 格力电器股份公司与格力集团关系处理上的矛盾与冲
突
（二）格力集团与格力电器如何共同打造“格力品牌”
（三）格力集团公司寻求多元化的投资，而上市公司则专注于家电业，或单个产品。
五、内部管理问题的原因分析
（一）由于没有建立起完善的企业法人治理结构，格力集团的管理层和上市公司的管理都是一套班子，这样就引出了管理上的角色混乱。集团对上市公司管理干涉过多，导致上市公司成为集团公司的附庸，其法人治理结构形同虚设。上市公司被集团日渐掏空、无偿使用，使其占有上市公司资产、产生关联交易、质押等时常发生。当集团公司的管理层等同上市公司的管理层，后者代表的就不是股东利益，而是集团利益。
（二）以空调起家的格力品牌是可以延伸到小家电领域的，但问题是格力集团缺乏多品牌、多产品的管理能力，而格力电器又要维护格力品牌的单纯性，两者之间产生矛盾和冲突。“格力内讧”事件便是集团公司与上市公司矛盾的爆发的焦点事件，其必然会给市场造成困惑，给经销商带来思想混乱，让投资者质疑“格力的品牌管理是不是有问题，进而会怀疑公司的整体管理素质，将会影响市场对格力整体品牌形象的评价，这种内部矛盾让竞争者有机可乘。从内讧事件的表面来看，这是一场集团公司和股份公司之间因品牌使用上的纠纷，其实它更折射了格力电器的管理问题。当集团公司、上市公司、小家电公司的“口水战”在媒体上越演越烈的时候，格力的危机管理机制就应该建立起来，但从格力“内讧事件”一直被放置于媒体的漩涡长久得不到平息中不难看出，在这方面，格力缺乏明确的品牌管理体系与有效的沟通机制。这要求格力集团整体的品牌管理体系的建设和能力的提升。
（三）格力在公众面前一直以专业化的形象出现，而格力集团却涉足于诸多领域，注重多元化发展。显然，格力集团的多元化战略与上市公司的专业化战略是矛盾的。
六、格力问题解决对策分析
（一）格力电器上市公司的运作管理必须独立，不能与格力集团混为一谈，更不能由集团公司随意处置。要完善上市公司的管理结构和合乎上市公司的董事会、监事会、股东大会章程，从而避免因管理的缺失导致的管理混乱。
（二）明确集团公司与上市公司的品牌使用权限规则。首先要明确，品牌到底归谁所有。在众多主体公司中，品牌所有者只能是一个人。其次，谁才有资格使用品牌?在哪些范围内使用品牌?从一开始，对这些问题就应该有明确的授权使用规定。界定清楚，关系也就理顺，从而避免不必要的争执。格力事件中，出现的问题就是集团公司与上市公司关于品牌授权不清晰产生的分歧，这也是集团公司与上市公司主要矛盾的体现之一。集团公司属于投资性公司，而上市公司则属于实体部分。虽然品牌所有者是格力集团，格力品牌则更多的由上市公司承担起了维护、培养与宣传的功能。格力内讧事件中，其中一个很大分歧就是，上市公司对于集团公司对外大量授权使用品牌的不满。
（三）上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”，公司战略要进行沟通。如果集团公司不能清楚地认识到这些，就会造成一系列问题，如：一上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己格力公司怎么起家的。
的“提款机”；二集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。
（四）作为上市公司大股东的格力集团公司，要引导、支持股份公司;在形成新的战略举措时，要与上市公司充分沟通，形成默契和谅解。如果缺乏有效的沟通机制，就可能因新战略分歧而导致格力电器与最大股东格力集团离心。格力电器的内部员工不愿谈及与格力集团的关系，就足以说明集团公司与上市公司的战略方向上，出现重大分歧。从格力“内讧事件”一直被放置于媒体的漩涡长久得不到平息中不难看出，在这方面，格力缺乏明确的品牌管理体系与有效的沟通机制。
七、调查总结
其实，格力事件说到底还是上市公司格力电器与最大股东格力集团之间的利益与权力的争斗，矛盾激化，最后只会两败俱伤。目前，我国有很多上市企业都是从母体公司的优质资产剥离出来的，母体公司希望通过一家企业的上市为其他下属企业提供资金与形象上的支撑，而作为上市公司的子公司为考虑自身的业绩与利益与母公司进行资源的争夺。这种矛盾几乎弥漫在中国股市中的每一家企业，直到今天一些上市公司依然没有改变其成为母体公司“提款机”的功能。
格力公司营运能力分析
篇二:格力公司怎么起家的
格力营运能力分析
1、 格力基本情况介绍：
本公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司，1989年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立，1994年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)，1996年11月18日经中国证券监督管理委员会证监发字(1996)321号文批准于深圳证券交易所上市，企业法人营业执照注册号440000000040686，注册资本为3,007,865,439.00元。截止至2013年12月31日，格力拥有总资产
133702103千元，流动资产103732522千元，净资产35466678千元，每股净收益3.61元/股。
二、格力营运能力分析(金额单位均以千元计量)
1、总资产营运能力趋势分析
根据格力2011年-2013年年报数据，可以得到其总资产周转率计算分析表，如表1所示：
表
2011年总资产周转次数=83155475/【（65604378+85211594）/2】=1.1格力公司怎么起家的。
2012年总资产周转次数=99316196/【（85211594+107566900）/2】=1.03 2013年总资产周转次数=118627948/【（107566900+133702103）/2】=0.98
从表1可以看出，格力总资产周转率2011年最大，说明企业总资产营运效率最高；而到了2012、2013年总资产周转率出现下滑，这主要是由于销售收入增幅小于流动资产中应收账款、预付账款等指标的增长幅度，影响了总资产周转率。
2、固定资产营运能力趋势分析
根据2011年-2013年报数据，可以得到其固定资产周转率计算分析表， 如表2所示：
表2 2011-2013年固定资产周转率计算分析表
资产管理不好，固定资产的获利能力逐年下降。
3、流动资产营运能力趋势分析 （1）、流动资产周转率
根据2011-2012年年报数据，可以得到其流动资产周转率计算分析表，如表3所示：
注：从表3动的趋势和幅度是同步的，说明该企业总资产周转率下降的一个重要因素就是流动资产周转率的下降，和应收账款、应收票据等大幅上升有很大关系。
（2）、存货周转率
根据2011-2013年年报数据，可以得到其存货周转率计算分析表，如表4所示：
注：
表4 2008-2010年存货周转率计算分析表
从表4可以看出，以收入为基础的存货周转率从2011年的5.72上升至2013年的7.82，以成本为基础的存货周转率从2011年的4.69下降至2012年的4.21，2013年上升为5.3，存货的周转天数也相应的产生变化。2011年—2013年存货的结构不断优化，存货的周转速度加快，企业的销售能力不断提升，获利能力逐年提高。
（3）、应收账款周转率
根据2011-2013年年报数据，可以得到其应收账款周转率计算分析表， 如表5
表5 2011-2013年应收账款周转率计算分析表
从表5可以看出，格的应收帐款周转次数逐年递减，应收帐款周转天数也由11年的125.87天延长到2013年127.21天。主要受家电行业竞争加剧的影响，应收帐款和票据金额不断增长，2013年应收票据较2011年增长37.52%，2013年应收帐款较2011年增长50.74%，应收帐款周转率逐年下降，营运效率降低。
（4）、营业周期分析：
根据2011-2013年年报数据，可以得到该企业营业周期计算分析表，如表6所示：
表6 2011-2013年营业周期计算分析表 单位：天
从表6可以看出，格力的营业周期从2011年的188.78天上升到2012年191.07天，2013年下降至173.27天，主要是由于应收帐款、应收票据的周转天数长，周转速度慢。虽然营业收入逐年增长，2013年的营业收入较2011年增长42.65%，但应收帐款增长的幅度要远远大于收入增长速度，这也是流动资产、总资产周转率逐年降低的主要原因之一。
4、资产营运能力同业分析
通过与格最大的竞争对手（海信、美的等）之一的海信营运能力情况对比图，如下图(表7）
图7 格力营运指标与海信对比表
从表7、可以看出，格力总体的营运能力未超过海信的运营能力，说明格力受原料价格上涨、行业竞争加剧、人民币升值等不利因素影响，企业应收帐款周转率逐年下降，流动资产周转率持续下滑，企业的竞争优势逐步被削减，生产运营能力受到一定限制，企业仍有较大提升空间。
格力企业运营系统分析
篇三:格力公司怎么起家的
企业运营系统分析
格力——掌握核心科技
一、公司简介
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。2014年1-9月，格力电器实现营业总收入1000.19亿元，同比增长12.7%；净利润98.27亿元，同比增长29.67%。继续保持稳健的发展态势。
格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；累计申请技术专利近13000项，其中申请发明专利近4000项，自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。
在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。
实干赢取未来，创新成就梦想。展望未来，格力电器将坚持专业化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国梦”贡献更多的力量。
二、投入产出分析
格力作为空调制造业的领先者，以其主体业务空调制造为例，其投入产出自然与制造业大致相同。
企业通过投入厂房、设备、原材料等硬件，包括有生产厂房，存放产品和原材料的厂房，生产设备、加工设备和生产原材料。同时也投入人力资源，包括生产工人，管理人员，技术人员，再加上软件资源包括信息技术和资金等，进行生产和加工这一转换过程。生产过程完
成后企业的产出除了有形的产品包括例如空调及相应所需的设备，还包括有无形的技术，例如在生产过程中研发和应用的技术与专利。
其投入产出可见如下流程图。
产出：产品、服务、信息、边角废料等
格力电器运作总流程
三、企业生产过程组成
以格力的空调制造业务为例，其生产过程如下：
（一）研发生产工艺
技术的突破是在制造业取得成功的关键因素，因此技术的时刻更新显得很有必要。企业通过不断的研发新工艺提高产品的质量和效益，从而提高产品的竞争力。
（二）投入生产
企业进行生产，需要资金，物资，和人力资源的支持。生产部门需要工人，需要原料和厂房设备才能进行生产。生产是劳动过程与自然过程的结合，
主要工艺过程
室内机，室外机与热交换系统是空调最核心的三个部分。无论是家用空调，商用空调还是中央空调都离不开。对于这三个部分的制作工艺由如下流线图列出：
四、企业运营战略分析 （一）SWOT 分析
要制定出能为企业惊蛰恩利提供有力支持的生产运营 ，决策层就必须综合考虑生产运营环境、生产运营能力和资源条件、优势和劣势。并弄清目标市场客户的需求和要求，将此作为制定生产运营战略的依据。
格力的SWOT分析如下： 1.内部优势（Strengthes)： ①产品的优秀品质 ②品牌的强势 ③实行区域代理制
④格力品牌专卖店的渠道模式。 ⑤规模大且专业化。 ⑥务实的企业文化
⑦实行股份制保证有充足的资本运转 ⑧专注于掌握核心技术 ⑨有良好的口碑和信誉。 ⑩良好的企业文化。
⑪拥有一流的管理团队和优质的客户资源 ⑫对产业链的控制很强。 2.内部劣势(Weaknesses)：
①空调变频拐点到来使得市场压力加大 ②竞争对手实力强大 ③市场份额缩小 ④研发费用高昂
⑤产权不清，体制受限，
⑥应收账款上升，现金流减少，资金依存度大
⑦没有应对好网购大潮的冲击，容易错失布局互联网的机会。
3.外部机会（Opportunities）： ①商用空调领域有待挖掘
②民用领域和海外市场还有发展空间
③我国轨道交通、房地产、通信、医疗卫生等工程项目的发展给格力带来了更多的市场和发展机会
④通过对资金管理的提升取得更高的资金效率。 ⑤加快国企改革步伐，理清产权关系。 ⑥管理层持股经营，责任到位。
4.外部威胁（Threats）：
①外资品牌对本土企业的威胁，技术与市场经验双方面的挑战。 ②产权不明，危机意识薄弱。 ③国内品牌竞争激烈
关于格力公司研究报告
篇四:格力公司怎么起家的
关于格力公司研究报告
一、选题背景
分析了格力公司所处的背景环境，介绍了物流与供应链管理对企业的发展实际意义，说明其如何通过采购、生产和销售的管理实现生产运作和销售，最后提出了一些结论和建议。
二、格力公司（GREE）公司简介格力公司怎么起家的。
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年前三季度实现销售收入351.12亿元，全年预计实现净利润19.50亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
三、格力公司的物流模式
格力公司的物流模式采用的是第三方物流的模式。2007年7月，为提升珠海物流行业的整体发展水平，增强企业竞争力，更好地服务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司，并将该公司更名为珠海市格力物流有限公司。同年，从中化格力码头顺利进入试运营，到收购名家物流成立格力物流，再到与全球最大的工业及物流地产开发商——美国普洛斯公司合作建设国际物流园，格力集团以漂亮的“三级跳”，用短短1年时间基本完成了在港口物流领域的区域性战略发展布局。格力公司已经基本完成了包括港口码头、物流园区和高端VMI和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局。格力公司的物流模式是分销售公司和生产基地两种，而销售公司又分为二种，一种是法人是格力的，也就是格力旗下的，另外一种的法人为其他企业的，也就是格力之外的，但是不管是那一种，均遵循一个模式，即订单模式。首先，销售分公司根据市场情况，下面经销商情况向生产基地下订单，付款，然后由生产基地生产出后，再经物流部发出，由销售分公司自行提货，提至自己的仓库后进行自身，经销商等的分配。
1、 生产物流
生产物流控制是供应链管理中的一个重要环节，关于生产方式的理论在学 界有三种主流：MRP（物流需求计划）；JIT/TPS（准时生产）TOC（制约因素理论）。格力在生产的过程中，需要用到大量的物料，这些物料的供应情况（质量、配送、价格等）将直接影响到生产。由于格力自身拥有强大的零件配套能力，铍金、喷塑件，注塑件，管路，两器，控制器都可以自制生产，对于超出自身能力的部分，则将业务外发给周边的外协厂生产如铍金、喷塑件，注塑件两器等。由于零件结构原因，格力自己的这些配套分厂往往互相形成上下游供应关系：如控制器厂的遥控器外壳和金属之家需要分别由注塑分厂供应，两器分厂的铍金件和铜管分别需要铍金分厂和管路分厂供应。这些交叉的供应关系复杂化了生产物流
的供应关系，也增加了内部供应链管理的难度。
生产物流流程图
2、采购物流 拥有自己的物流公司，全资投资珠海市格力物流有限公司，有接近二万平方米的物流配送中心，这样方便了货物的置放，因为家电类的都比较大型，所以就不必担心货物无法处理。格力物流有限公司是珠海第一家也是目前唯一一家拥有公共保税仓和出口监管仓两仓资质的现代化第三方物流公司。有利于格力家电的出口，因为处于保税区，所以在这个地区格力家电会相对减少税费。格力的物流主要是与其他物流公司合作，在不同的地区选取最好的物流公司来承载采购和货运，能把家电以最快的速度送往全国各地。
3、销售物流
2009年2月，格力物流有限公司国内结转型出口监管仓成功通过中华人民共和国拱北海关验收，为格力物流保税VMI业务再添新翼。出口监管仓将结合保税仓同时运营使用，更好地发挥“两仓”资源优势。通过这一业务模式，出口企业可将货物以一般贸易出口、加工贸易来料出口、加工贸易进料出口、来料料件复出、进料料件复出或退港等多种方式将货物出口至仓库，然后进口企业再以手册
或一般贸易等方式将货物进口。这样就有效解决了货物出口至香港再进境的“绕港问题”，也就是俗称的“香港游”的烦恼，有效节约时间和成本，让企业实现快捷、便利通关。格力物流公司也因此成为珠海唯一同时拥有“公共保税仓”和“国内结转型出口监管仓库”的企业。出口监管仓的成功验收和“两仓”模式的推广运作，意味着格力物流在业务模式拓展方面取得重大突破，将更好地为客户提供多方位高端物流服务。同时，作为格力物流板块核心业务之一，“两仓”模式也将有效提升板块核心竞争力，为板块立足行业前列、实现快速发展提供积极的力量。
四、格力的物流管理
1、如何管理
格力电器股份有限公司于2008开始引用MES物流管理系统。到目前为止已有约百分之四十的物料受MES系统的控制。国际制造执行系统协会对MES的定义是“MES能通过信息的传递，对从订单下达开始到产品完成的整个产品生产过程进行优化的管理，对工厂发生的实时事件及时作出相应的反应和报告，并用当前准确的数据进行相应的指导和处理。”MES系统是面向企业生产管理的新一代信息系统。它以提高生产效率，减低生产成本、缩短交货期，改善客户服务为目标，运用计算机网络把各个自动化孤岛连接起来，运用信息化手段管理和优化全局生产流程，实现从产品定单开始、直到产品交付的整个生产管理流程自动化。有了MES系统，企业可以实现生产全线自动化；有了MES系统，下层自动化系统与上层ERP系统就能实现无缝的集成。显而易见，MES系统是企业信息化系统的不可缺少的组成部分，将为我国企业信息化水平提高，企业整体运行效率的提升发挥巨大作用。制造企业关心三个问题：生产什么？生产多少？如何生产？企业的生产计划回答的是前两个问题，“如何生产”由生产现场的过程控制系统“掌握”。ERP、CRM等系统只为生产计划的编制提供了数据信息，对于“计划”如何下达到“生产”环节，生产过程中变化因素如何快速反映给“计划”，在计划与生产之间需要有一个“实时的信息通道”，MES(制造执行系统)就是计划与生产之间承上启下的“信息枢纽”。企业信息化系统是一个信息相互贯通的集合体，作为制造业内部最重要最基本的活动生产，它的相关信息尤其需要得到实时的处理和分析。具体的说，就是收集生产过程中大量的实时数据，并对实时事件及时处理，
同时又与计划层和生产控制层保持双向通信能力，从上下两层接收相应数据并反馈处理结果和生产指令。MES不同于以派工单形式为主的生产管理和辅助的物料流为特征的传统车间控制器，也不同于偏重于作业与设备调度为主的单元控制器，而应将MES作为一种生产模式，把制造系统的计划和进度安排、追踪、监视和控制、物料流动、质量管理、设备的控制和计算机集成制造接口等一体化去考虑，以最终实施制造自动化战略。
2、存在的问题与建议
格力电器引用MES系统,首先在外协钣金物料、电机、压缩机等等物料上试点，随后在其他采购物料上展开。但是还有相当一部分物料和自制物料到目前为止还是属于BAAN6系统管理。两个系统的同时存在容易引起物料使用部门的错误理解，不知道用那个系统查询自己要用的物料，于是两个系统都查一遍，这样浪费了不少作业时间。MES系统受控物料在BAAN6系统上也还遗留有相应的最后的数据，用很大系统空间也容易造成物料管理的混乱。按照MES的批量管理模式应该能在很短时间内找到所需要的物料，但格力一些个别仓库领料所需要的时间比较长，影响总装车间的物料供应。比如在外协钣金和管路采购件仓库等存在的现象比较突出。针对上述问题个人认为在实施MES系统对物料受控方面应做好相应的计划，将物料分成大类逐个应用于MES系统，并定期对系统发展进度及系统受控物料大类在公司内部进行公示。
五、格力物流渠道变革
1、两次变革
格力鉴于对市场控制力度难、对零售终端的控制难以及信息反馈难状况，对物流渠道做了两次变革。
第一次：
（1）、成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。
（2）、成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润。