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苏宁易购的商业模式
篇一:苏宁的经营模式
苏宁易购的商业模式
随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商业模式的发展方向。成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生意来维持一个企业发展的方式。而电子商务模式就是在因特网上从事业务活动中由成本和获利共同形成的。我将以苏宁易购的网上商城为例来对现行的电子商务模式进分析。
一、苏宁易购的发展背景
苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
二、商业模式分析
商业模式，是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。公司的商务模式是创新的重要土壤,是价值创造的关键源泉。商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈利。
1.苏宁易购的战略概述
首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。
2.收入和利润来源
1)价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价中国网民突破3亿后，中国互联网市场将进入高速发展期。如今中国网民人数正在朝4亿大关迈进，庞大的网民数量，成为家电网上商城高速发展的“土壤”。随着生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购，中国网购市场像一座富含宝藏的矿山。业内有关分析人士表示，目前中国家电网购市场还处于新生阶段的发展初期，不排除未来数年内网络直销从书籍、化妆品、小件商品进一步延伸到家电、家居乃至汽车等大件耐用商品。如此大的市场和快速的增长，引来传统家电连锁企业的“青睐”。网购最吸引现代人的应该是其所带来的方便。但对于家电等商品来说，快捷方便可能并非其最大的优点，价格便宜才是最大的“杀手锏”。苏宁相关人士表示，苏宁网上商城产品价格将低于线下产品。与淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购”由于其拥有稳定的供货渠道，所以更有优势。
2)B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显电器类产品利润的逐渐摊薄，加速B2C平台电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家电、3C类产品到综合类产品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。但转型过程中，原来的一些既有优势，都想在新品
类上表现得更为淋漓尽致。在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋”三个字，一百多件鞋类产品随即出现在在眼前，以李宁品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类用途的运动鞋，价格、比较、评价等等赫然在列。值得注意的是，在前端醒目的位置，苏宁易购平台均标有“收货城市”的选项，并用红颜色提醒消费者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配送”。在其他平台，这是未曾见到的一个细节。相关负责人表示，这正是苏宁易购平台在物流方面有优势有信心的表现。苏宁易购与苏宁电器共享物流配送网络，其网点遍布全国，不存在其他自建物流体系的B2C企业具有地域局限性。目前，苏宁易购拥有覆盖全国的1100多家门店、93个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。在当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。
三、主要业务及盈利模式的分析
1、苏宁易购业务模式
销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。
销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。
2、盈利模式分析
目前国内家电网购市场并没有形成真正的商业盈利模式，企业或处于亏损状态或缺乏线下后台建设而引来诸多问题，没能在供应商、自身、消费者之间形成真正的平衡，企业缺乏长久、持续发展的基础，苏宁易购模式将以既有的实体网络优势快速形成中国家电网络销售真正的盈利模式，网络购物与实体服务的完美结合将使苏宁易购获得持续、快速的发展。苏宁易购是苏宁电器集团旗下的电子商务平台。苏宁电器全国实体门店分布广，此举旨在将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。依靠自身品牌优势、供应链优势、零售经验，将苏宁易购做大做强。其盈利模式与其他自主销售式B2C平台并无差异，主要是货物的进销差价，加上广告费等。还有就是通过网上销售宣传电器及电子产品带动其网站上的其它商品（书籍、服装）的销售。
四、结论
电子商务是一个非常有前景的方向，未来网上购物的趋势必然是B2C，苏宁易购以苏宁电器为依托，以1+3物流为配送方式，在电子商务上以一个强有力的角色崛起，前景广阔，发展势头迅猛，今后势必成为家电行业电子商务的胜者。
苏宁商业模式
篇二:苏宁的经营模式
沃尔玛+亚马逊=苏宁
苏宁正雄心勃勃的想要成为世界级的企业，在苏宁去“电器”化的过程中，很难掩饰其背后隐藏的雄心壮志，苏宁想在线上线下都赶超它的前辈，把沃尔玛和亚马逊融合在一起，苏宁是否能够成功呢？让我们拭目以待吧！
年初在北京参加两会时，张近东曾感叹说，“我现在白头发又多了，人老了。不要用过去的观念理解现在的标准。”未来苏宁将通过苏宁易购实现“去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。
苏宁电器总裁金明称，苏宁未来10年的发展目标是，线下3500亿，线上3000亿。其中线下仍以家电为主，线上则不然。
张近东称，苏宁要把“电器”这两个字拿掉了，就是一个科技企业。曾经提出说苏宁要做中国的沃尔玛，但苏宁要走沃尔玛+亚马逊的模式。
苏宁易购总部将承载全球综合采购、开放平台运营、全国云数据运维等八大职能，预计于2014年建成投入使用。据了解，担当苏宁易购总部规划设计的是美国NBBJ公司，主设计师曾主导过比尔·盖茨基金会总部等经典案例。
苏宁在明确制定10年战略规划前，已经确定了3年之内要完成60个物流基地，2012年估计会完成8家左右。这一批物流基地的特殊性在于，既要应对现有的情况，还需要考虑到未来电子商务发展的高度，特别是小件商品、高端商品，未来要达到几百万件，这些都是新的挑战。为此，张近东称要打造10个自动化的小件商品拣选仓库，其中一个在南京雨花，已经在试用。
张近东表示，未来的苏宁，不仅仅是一个零售企业，而是一个通过互联物联技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，而苏宁易购将成为这个庞大系统的集成门户。
除了覆盖全国的现代化物流体系外，苏宁电器副董事长孙为民还提出，苏宁易购的核心竞争力还将是基于云计算、云服务系统的平台，要在全国建造8个这样的数据中心，为现有两个数据中心做扩充。
此外，以人力资源为核心的平台建设是苏宁易购第三个立足点，在距离苏宁易购总部三公里至五公里的地方，有一个麒麟科技城，孙为民透露未来会在麒麟科技城进一步与IBM合作，搭建一个开放性平台。
苏宁易购是苏宁转型的关键部分。目前，苏宁易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居等品类。根据统计，服装、家居、母婴等行业的增长率、用户重复购买率和需求产生的频率等均远远超过3C电器。在产品线拓展上，又新增加了5个采购中心，如图书、百货、日用品、虚拟产品、金融产品等。这5个采销中心都是基于苏宁易购建立的。
张近东说，电子商务给了苏宁在产品线拓展方面的机会。总理要求我们超过沃尔玛，但我现在开实体店的话，无论是规模数量区位等，超过沃尔玛可能还需要10年，但是有了互联网，可能花5年就能实现。
在组织架构上，苏宁易购是与苏宁电器平级的独立单位。孙为民表示，苏宁易购整体来说，它是一个独立的品牌，有独立的组织、独立的渠道。从企业内部来说，有一部分是相对分离的，比如苏宁易购现在代表了苏宁多元化发展的经营，需要他们有自己的一套采购销售体系，包括线上运营、线上开店，甚至包括信息系统。
线上和线下有共享和融合的部分，如物流，如家电3C产品都是共享。另外在整个集团的内部管理方面，比如财务资金结算，也是统一的问题，也在同一个人力资源管理系统中进行管理操作。
苏宁易购总部执行副总裁李斌称，苏宁易购要快速打造成一个综合购物网站，向非电器领域拓展。除了苏宁的强项家电和3C产品外，还将上线机票和酒店的预订，也会陆续推出
运动产品、母婴产品等频道。
苏宁电器股份有限公司总裁金明表示，整个集团未来10年线下主要仍是以家电为主，但线上则不同。
苏宁团队在测算的时候，预计未来10年，线下会占整个市场15%到20%，当时测算，去年整个市场的线下销售是7000多亿。而苏宁易购未来在每一个品类上，要占10%到15%，这不是简单一个3000亿能概括的情况，以后会切入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品等等领域。
苏宁转型“沃尔玛+亚马逊”模式
线下实体店和线上电商商城到底是左右互搏的关系，还是协同互助共增长？这个问题看来只有正全力“电商化”转型的苏宁有发言权。“‘双11’促销中，通过苏宁易购易付宝充值的金额达到5亿元，3天订单数达到300万单，销售额规模同比增长了20倍，广州苏宁的实体店同样也增长了200%”，苏宁广州地区管理中心总经理范春燕向记者肯定地表示，线上和线下不是竞争关系，而是协同。“苏宁的未来一定是‘沃尔玛+亚马逊’的模式”，她预计到2020年苏宁线上和线下的销售额将趋于平等，线上与线上的界限也将被模糊掉。
电商拉动实体，而不是取代
很多人认为电商商城不断创造天文数字般的交易额的同时，人们的消费习惯也会从线下迁移到线上，实体门店的销售额必然缩水，但从苏宁这个样本来看，情况又不至于如此悲观。范春燕指出，在今年6·18、8·18、“双11”、“双12”等由电商发起的促销大战中，线上的苏宁易购交易额大幅增长的同时，也在带动线下苏宁门店的销售额：8·18大战中，苏宁易购的交易额增长10多倍，广州全市苏宁实体店也有超过200%的增长；“双11”促销中，通过苏宁易购易付宝充值的金额达到5亿元，3天订单数达到300万单，销售额规模同比增长了20倍，广州苏宁的实体店同样也增长了200%；刚刚过去的“双12”中，苏宁的实体店同样实现了大幅度增长。经过今年以来的多次试水，苏宁坚信“实体店+电商”双线发力的模式是正确的。
范春燕指出，无论实体店还是电商，要拉动消费都绝不能靠简单地打折促销，而是要回归到商业的本质，“研究商品、研究消费者”，这两种不同的经济模式不是谁取代谁的关系，而是互补、协调发展。一方面，近几年的电商发展态势已经决定了实体商业必须拥抱互联网；另一方面，今年电商整体的处境并不乐观，烧钱做规模的时代将一去不复返了。“过去单纯地用低价抢市场，以资本运作为目的，单纯追求规模而忽视盈利能力，使电商沦为烧钱低价的代名词，这可以打造知名度，却无法换来企业的美誉度和忠诚度，也就是并不具有其品牌效应。没有品牌的电商模式是注定无法持久的，而电商品牌主要取决于它对上游制造企业和下游消费者的服务能力，不具备这种能力的电商品牌将陷于同质化价格战的泥潭永远无法自拔”。
电商、实体双线融合
“现在苏宁的线上和线下促销主题是保持一致的，消费者甚至可以在苏宁易购上选定商品，在苏宁的实体店体验后下单购买，线上线下都是打通的。”范春燕介绍，苏宁的线上和线下部分正加快融合的节奏，一方面苏宁易购增加商品SKU数（陈列商品数），另一方
面实体店也变身苏宁易购的配送快递点。
随着苏宁易购开放平台战略的开展，除了苏宁易购自营的商品外，第三方加盟商也将增大苏宁易购的商品SKU。目前，苏宁易购形成OA办公、百货、冰洗、厨卫、电脑、黑电、金融产品、空调、日用品、生活电器、数码、通讯、图书、虚拟、酒店、机票、酒类、母婴用品等20多个大品类，150万商品SKU，已经实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。范春燕透露明年苏宁易购的目标是200万个商品SKU，“重点并非放在电器类商品，而是向非电器类板块的延伸，包括日用品、虚拟产品等”。同时，已经获得快递经营许可的苏宁也在计划增强配送能力，其中在广州已经具备“半日达”配送的能力，正在建设中的苏宁华南地区总部物流中心将配送区域辐射广州及周边150公里范围，支持100亿元以上的年商品销售规模。
同时，苏宁的实体店也在极速转型：苏宁电器下半年针对一线城市和二三线城市分别推出了Expo超级店、地区旗舰店两种全新的实体零售门店。在“旗舰店+互联网”的战略下，超级店、地区旗舰店作为苏宁未来店面的主力形态。未来三年内，苏宁将凭借成功开业经验，完成超级店、地区旗舰店的快速复制，形成良性循环，快速提升市场份额。范春燕透露，在协同线上发展的同时，明年也将根据商圈的变化整合现有的实体门店，例如整合核心商圈周边的实体门店，“总体而言，实体门店数量仍会增长，但不会像明年那样快”。
范春燕认为，“未来苏宁个的实体店将越做越‘虚’，虚拟渠道将越做越‘实’”。实体店的“虚”是因为金融业务、话费支付、水电气公共支付等很多虚拟产品的引进，扩充了店面的功能；让逛店是一种享受，一种消遣，而不是简单的购买行为，最终的目的是让消费者喜欢逛苏宁商场，进而了解更多产品、更多服务。所以，2013年，广州苏宁将重金投入超级店的改造、新开，以及乐购仕的选址、开发。
而虚拟渠道的“实”是指把商品的丰富度、服务的满意度做扎实。苏宁正加大在物流配送方面建设，截至2012年6月，苏宁易购已经在全国近1800家门店全面设置自提点，除原有设置的12个中心仓之外，全国近百个物流仓储配送中心全面承接苏宁易购配送业务，4000个售后服务网点逐步建立快递功能，由此苏宁易购将快速实现对全国300个以上的地级城市以及2000个以上的县级市场的配送服务。
年末再推“0元购”
年末的圣诞、元旦旺季再次成为苏宁线上线下“练兵”的契机，作为苏宁线上线下独有的联合促销模式，“0元购”被再次推到了重要的位置。据了解，在年末的促销活动中，除了苏宁易购继续推动“0元购”活动，重点针对百货日用品及图书等，线下的苏宁实体店则主要针对生活电器、3C配件及净水类设备展开“0元购”，购物满多少返多少元全场通用券，最高返300元券，可用于购买传统大家电及3C类产品。
苏宁“沃尔玛+亚马逊”可能成功
电子商务令零售从有限地理空间拓展到无限网络空间。全国政协委员、苏宁电器董事长张近东在接受采访时表示：未来十年，苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。苏宁还高调宣称未来十年雄心勃勃的网购销售目标。由于苏宁的实体店可以显著降低网购的仓储物流成本，实体店与网店协同效应明显，因此相对于纯互联网
企业，苏宁“沃尔玛+亚马逊”模式也许更容易成功。
成长困境催生线上业务
过去十年，在城镇化率不断提高、居民收入不断改善的背景下，中国家电连锁企业迎来了黄金发展周期。苏宁电器从南京宁海路60号200平米的门店，成长为700亿的大型连锁企业。公司在中国大陆、香港以及日本市场不断扩大连锁规模，2011年全年净增连锁店373家。截至2011年底，共有连锁门店1724家，在大陆实现了全国256个地级以上市场的网络覆盖。
但是，随着地域的快速扩张，一二线城市逐渐饱和、三四线城市坪效较低，苏宁家电连锁开始面临成长困境。2011年，公司实现营收939亿元，同比增24.4%；实现净利润48.2亿元，同比增20.1%，基本符合预期。但是从坪效、可比门店增长来看，情况并不乐观。2011年公司可比门店营业收入同比增长3.39%，增速放缓趋势明显。随着优质店面资源不断被占用，新增店面边际营业额降低，从而不断拉低坪效。
不断实现业态升级是必然趋势，原有的零售业态是单店形式，之后出现连锁业态，目前是网络零售业态快速发展。2011年，我国电子商务交易额超过6万亿，占GDP的13%，其中网络购物交易规模达到了7735.6亿，同比增长67.8%。艾瑞咨询预计，2012-2015年网购增长速度将保持在30%左右，占社会零售总额的比重在2015年将超过8%。
从公司发展来看，电商升级开拓了线上业务，也更为高级有效。例如，苏宁之前结合房地产变化趋势，开设很多社区店，但随着宏观调控，社区店不再有规模效应。苏宁通过线上零售网络，很好地覆盖了社区居民，“旗舰店+中心店+网络零售”的组合必然优于“20%旗舰店+30%中心店+50%社区店”的组合。
苏宁易购成功崛起
苏宁易购是苏宁旗下网购平台，2010年2月开始上线运行，当年实现营收20亿元，2011年苏宁易购全年实现销售额59亿元（含税），同比增长近200%，完成了50亿的基本目标，成功跻身国内电子商务前三甲。
苏宁电器最近进行了一次大的人事调整，苏宁电器副总裁任峻担任苏宁易购执行总裁，苏宁易购上升为集团战略业务单元，与采购部、营运部、服务部、财务部平起平坐。2012年苏宁易购销售目标为200亿元，或挑战300亿元。
苏宁相比纯互联网电商更具成功可能。苏宁积累的零售业核心能力是其电子商务具备强大爆发力的重要原因，因为苏宁十几年来专注于商品管理、自建物流、供应链管理，以及用信息化的方式进行企业管理。在仓储物流方面，苏宁在全国有94个仓库，预计到2015年完成8-10个小件配送中心建设。2011年苏宁门店配送点1000个，预计到2012年新增至2000个门店配送点，实体店可以显著降低仓储物流成本。
苏宁未来将成为全品类线上+线下零售商，产品包括家电、百货，甚至拓展到金融产品、虚拟产品、增值内容的全面服务，类似美国商业龙头沃尔玛，而其为消费者提供实体与线上完整无缝的用户体验，又类似美国电子商务巨头亚马逊。 “沃尔玛+亚马逊”是苏宁未来商业模式
过去，苏宁说要做沃尔玛，要超越沃尔玛。今天，单纯的沃尔玛或者亚马逊，都不是苏宁的目标，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”
自推出店平台以来，如何处理好电商与实体店的关系，是苏宁备受质疑之处。不过，如今看来，苏宁已经理顺了两者的关系。
12月19日，上海苏宁总经理范志军在接受《国际金融报》记者采访时表示，经过苏宁的经营模式。苏宁的经营模式。
今年以来的多次试水，证明了线上和线下不是竞争关系，而是协同关系，“实体店+电商”双线发力将是苏宁坚定的商业模式。
据悉，从本周开始，苏宁以共康乐购仕和浦东第一超级店开业为契机，协同苏宁易购跨年0元购活动，线上线下联合正式启动圣诞和元旦双节促销，而这也被定位为苏宁“实体店+电商”双线发力开始的信号。
范志军表示，从全球来看，领先的实体店代表是沃尔玛，在世界500强中排名第一，去年销售规模超过4200亿美元。领先的电商代表是亚马逊，在世界500强中排名270位，去年销售规模超过342亿美元。过去，苏宁说要做沃尔玛，要超越沃尔玛。今天，单纯的沃尔玛或者亚马逊，都不是苏宁的目标，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”。
“近年来，电商因为价格战等因素吸引了众多目光，因此也有了电商是新经济模式，而实体商业是传统旧经济模式的论调。”范志军表示，这是一种片面的观点。他认为，过去单纯的低价抢市场，以资本运作为目的，单纯追求规模而忽视盈利能力，这使电商沦为烧钱低价的代名词，这可以打造知名度，却无法换来企业的美誉度和忠诚度，也就是并不具有其品牌效应，没有品牌的电商模式是注定无法持久的。因此，单一渠道既不可能消失，也不是绝对主流，两者的融合才是主流。
而今年的“618”、“818”、“双11”、“双12”的促销战，不仅给苏宁易购带来了高倍增长，也带动了实体店的巨量增长。“比如，‘818’大战中，苏宁易购的增长率达到10多倍，上海苏宁全市实体店增长超过500%，全国实体店增长超过200%。‘双11’促销中，苏宁易购易付宝的充值金额达到5亿元，3天订单数达到300万，规模增长20倍，上海苏宁实体店增长300%，全国实体店增长同样超过200%。‘双12’的促销中，实体店的爆发更为剧烈，上海苏宁创造了年内最高销售规模，成交商品达到18万件。”范志军举例说。
范志军告诉记者，“未来，苏宁的实体店将越做越‘虚’，虚拟渠道将越做越‘实’。”实体店的“虚”是因为金融业务、话费支付、水电煤公共支付等很多虚拟产品的引进，扩充了店面的功能。同时，增加体验化的经营特色，让逛店成为一种享受，所以，2013年上海苏宁将重金投入超级店的改造、新开，以及乐购仕的选址、开发。而虚拟渠道的“实”是指扩充品类、把服务做扎实。苏宁会继续加大在物流配送方面的建设。
数据显示，截至2012年6月，苏宁易购已经在全国近1800家门店全面设置自提点，除原有设置的12个中心仓外，全国近百个物流仓储配送中心全面承接苏宁易购配送业务，由此苏宁易购将快速实现对全国300个以上的地级城市以及2000个以上的县级市场的配送服务。
苏宁易购商家入驻模式
篇三:苏宁的经营模式
采购模式：
商家直接供货给苏宁，由苏宁负责商品的销售。
无论你是品牌商还是代理商，无论你是实体零售商还是网络零售商，都有机会供货给苏宁。让苏宁来运营，进行网络或者实体门店销售，而你只需关注产品，同时共享苏宁深厚的零售经验和丰富客户资源。
强大的品牌号召力，庞大的优质顾客群
依托苏宁电器20年的优质运营，树立了强大的品牌形象，凝聚了大量的优质的客户群体，将您的商品销售给成百上千万苏宁顾客。
苏宁易购统一的市场宣传和推广
苏宁易购免费为商家提供页面展示、热门推荐等站内推广服务和包括搜索引擎优化、邮件广告等在内的站外推广服务，简化了商家的营销流程，使其只需专注于商品销售。
完善的供应链管理系统
依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了供应商、苏宁、消费者"三位一体"的全流程信息集中管理。
苏宁物流、百城半日达
100个城市半日达、220个城市次日达。物流是苏宁易购的核心竞争力之一。苏宁易购建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。
共享苏宁自营售后服务网络
苏宁一直坚持并持续壮大发展的服务自营模式，业已成为行业内覆盖地域最广泛、服务领域最全面、服务质控最标准、服务品牌最优质的售后服务网络，现已覆盖全国的4000个售后服务网点可以为提供上门服务、现场服务、远程服务等多样化的安装与维修服务，通过全流程服务实施监控系统与规范健全的作业流程标准配套，确保了售后服务品质，有效提升消费者的服务满意度与品牌信赖度。
服务一站式，7*24小时快速响应苏宁的经营模式。
苏宁在全国已拥有近3000个客服坐席、5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务。苏宁易购郑重推出"一站式服务，首位责任制"的承诺，疑难问题120分钟响应。
联营模式：
商家与苏宁联合经营，以扣点的方式进行结算证。
在易购销售您的商品，采用联营合作方式，由苏宁提供仓储/配送/结算/统一发票服务，并共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量，扩大商品销量并提升品牌价值。
共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量
苏宁线上线下目前拥有近亿注册会员，海量注册用户能够为苏宁易购开放平台商家提供更多的增长可能，苏宁易购基于优质客户消费行为的精准分析与市场热点的准确预判，协助供应商实现精准营销和推广，可以有效提升订单转化率。
共享苏宁覆盖全国的物流服务网络
苏宁将在2015年完成全国60个现代化物流基地的布局，同步建设10-12个自动化拣选中心，专业自营的仓储管理平台能够支撑巨量仓位的作业，更加合理地平衡工作负载，从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手，提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，创造更多的物流价值。
共享苏宁易付宝第三方支付功能
通过为供应商提供安全便捷的电子支付服务和具有竞争力的资费政策，苏宁易购与供应商的协同效应将进一步凸显。
共享苏宁强大的ERP信息系统后台
苏宁易购开放平台集合了苏宁ERP/SAP、CRM、B2B等众多系统平台，为供应商提供了基于零售业务的一体化全流程的系统支撑，并可针对不同供应商提供了差异化的系统定制服务。
共享苏宁易购持续的品牌市场推广
苏宁易购未来的发展早已在苏宁2011年发布的“十年规划”中有了清晰明确的阐述，在接下来的十年中，苏宁将整合集团优势资源，不断加大品牌建设与市场推广力度，着重打造“苏宁易购”品牌，使之成为更具规模、更具影响力的商业服务平台，而这必将使得供应商与苏宁易购获得共荣的双赢发展。
共享“苏宁”的商业品牌价值
苏宁在全国已拥有近3000个客服坐席、5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务。苏宁易购郑重推出
"一站式服务，首位责任制"的承诺，疑难问题120分钟响应。
平台模式：（未开放）
商家自主经营，苏宁提供平台服务支持。
作为中国最大的商业企业，苏宁的“正品行货、物美价廉”等品牌标签伴随了苏宁发展的22年历程，苏宁易购的开放平台无疑将大幅度提高入驻商家的品牌认知度和信赖度，当然苏宁易购对供应商的“苛刻”选择和对仓储配送的全程主导也有利于平台信任度的不断强化。