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论项目经理的协调能力
篇一:施工的协调能力
论—项目经理的协调能力
项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。所谓的项目经理，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。 项目经理每天都要处理各种事件，协调各方关系，这就意味着项目经理必须具备良好的协调能力。良好的协调能力，不但可以有效处理各种矛盾和冲突，还可以弥补项目经理在其它方面的能力的不足。
首先要做现场技术员，项目经理需要大量的实践工作经验、优秀的协调能力，全面的理论水平，卓越的领导才能才能成为一名优秀的项目经理。对于项目经理来说，首先具备的就是协调能力，协调各部门之间的工作，协调工作人员之间的关系等，这些至关重要。
如果没有良好的协调能力，在实施管理和服务的过程中必定会遇到极大的阻力和障碍。比如，在执行公司的方针、政策上，就会因为不能有效理解、掌握，而不能有效实施、甚至会南辕北辙。更不用说在为业主服务时，如何有效了解他们的困难和诉求，
仔细而尽责的去满足顾客的需求，在公司规定的范围内，找到各方利益的支撑点，实现双赢、多赢良好局面了。
很多工程项目都具有很高的风险。当风险高时，冲突就不可避免当潜在的冲突很多时良好的沟通就是必要的。以往一位好的项目经理并不一定要是一位交流高手，而现在任何项目都是在与用户开发人员合作的情况下完成的合作绝对离不开良好的沟通。在整个项目管理中达到项目的范围时间成本和质量的目标，是一个项目的最终目的。但没有好的沟通管理达到这样的目标，是不可能的。项目经理要积极主动地进行沟通，一般地沟通的对象主要是用管理层、项目组成员与用户沟通。项目内外关系的组织协调能力很强，当然可能也就是大家所说的忽悠，会忽悠；能协调下属和人员积极性的激励能力，也就是能够有效的拉拢人心，劲往一处使。因为一个团队的力量往往比自己的力量更有战斗力。 对内部关系的组织协调：项目监理机构是监理单位派驻施工现场的执行机构，项目监理机构除应执行委托监理合同规定的权利、义务和责任外，总监理工程师还应与所属监理单位保持密切的联系，接受监理单位领导层的领导和各业务部门的业务指导，执行监理单位制定的质量方针、质量目标、各项质量管理体系文件以及各项规章制度，服从监理单位的调度，完成监理单位的企业计划，经常向监理单位汇报工作，及时反映工程项目监理工作中出现的情况，必要时可请监理单位最高领导人出面进行组织协调工作。
项目监理机构内部的组织协调：总监理工程师应充分地了解项目监理机构内每一名监理人员的性格、能力、经历、工作特点等而量才使用，在充分信任，放手使用的基础上，帮助他们施展其特长，尽量发挥其聪明才智。在工作安排上要职责分明，对其在工作中取得的成绩要予以肯定，对其工作中的差错要实事求是地调查了解，予以指出并帮助其改正。各人员之间在工作上要互相支持，对工作中存在的矛盾要及时调解消除。
建设单位之间的组织协调：监理单位接受建设单位的委托，对工程项目进行监理，因此要维护建设单位的法定权益，尽一切努力促使工程按期、保质、以尽可能低的造价建成，尽早使建设单位受益。总监理工程师及全体监理人员应充分尊重建设单位，加强与建设单位领导及其驻工地授权代表的联系与协商，听取他们对项目监理工作和项目监理人员的意见。对于重大问题还应及时向所属监理单位领导报告。但是总监理工程师应该坚持原则，建设单位与承包单位之间凡是与建设工程合同有关的活动，必须通过监理单位后再实施，否则总监理工程师将失去监理单位的组织协调工作的主动权。
与承包单位之间的组织协调：监理单位与承包单位之间是监理与被监理的关系。在涉及承包单位的正当权益时，监理单位应站在公正的立场上予以维护。对工程质量必须严格要求，一丝不苟。各专业监理工程师与承包单位各专业施工技术人员之间，总监理工程师与项目经理之间，都应加强联系，加强理解，互通信
息，互相支持，但应注意限度，万不可滑落到庸俗拉拢的地。 与有关政府主管部门及公共事业管理部门之间的组织协调：有关政府主管部门包括建设管理、规划管理、环保管理、卫生防疫、市容、消防、公安保卫等部门。总监理工程师应在本工程项目的质量监督负责人加强联系，尊重其职权，双方密切配合。总监理工程师应充分利用工程质量监督部门对承包单位的威慑作用，共同做好工程质量的控制与保证工作。
只有协调好各方面关系，才能拓展企业的生存发展空间。项目经理应主动拜访项目业主、监理、设计、当地政府有关部门、公司上层管理者以及相关部门，了解他们的想法，特别业主潜在的需求，建立良好的关系；也应经常与项目管理团队成员进行沟通交流，以增进了解，建立良好的内部工作氛围。
项目经理的素质高低成为一个项目能否顺利完工的关键。通过对项目经理能力素质分析，可以看到一名优秀的施工企业的项目经理，必须具备以上素质，才能在激烈的市场经济竞争中走得更远，从而为企业创造更好的效益。
工程现场协调经验和能力
篇二:施工的协调能力
工程现场协调经验和能力
第一章 工程概况及特点
一、工程简述
1.渝北天宝寨三110kV输变电工程位于重庆市渝北区龙兴镇支援村15社，渝北龙兴工业园东北侧。变电站总用地面积为4537m2，合6.805亩。其中，围墙内占地面积为3795m2，合5.690亩；站内建构筑物占地面积为598m2，合0.897亩；站内道路占地面积1560m2，合0.933亩；户外配电装臵占地面积为1560m2，合2.339亩；绿化占地面积395m2，合0.592亩；站区围墙外占地面积为528m2，合0.792亩。
2.主要建（构）物及其结构形式。
生产综合楼：单层框架结构，独立柱基，砌块墙，建筑高度5.60米，总建筑面积598平米。
110kV配电装臵：引线架采用钢管杆、钢管横梁。构支架的基础均采用混凝土或钢筋混凝土杯形基础。
主变基础：采用混凝土条形基础及主变防火墙。 3.地基及基础处理
按设计地坪标高平整后，已嵌入中风化地层中，设计采用条形基础或独立柱基，在公路接口段有部分残坡积粘土层，采用换填处理。 二、 工程性质及特点
渝北天宝寨三变电站为常规户外GIS设计。站址轴为东北、西南向，与正东北角夹角为15度。根据建设规模及工艺要求，站址呈矩形布臵，变电站长69米，宽55米；围墙内用地面积为3795平方米。站址地貌属低山、浅丘、河谷地形，现已平场；站区北侧为规划公路—唐复路（在建），通过该公路直接与长期市公路网相连，交通非常方便。站外环境工程及边坡治理由园区负责实施，不在本期施工范围内。 三 工程建设规模 1、主变压器：
本期2〓4万千伏安，最终3〓4万千伏安，有载调压变压器，电压等级
110/35/10千伏。 2、户外电容器装臵：
最终6组，本期4组，预留2组。 3、站用变基础：
最终3组，本期2组，预留1组。 四、工程工期要求
开工日期：2011年08月25日 竣工日期：2011年12月30日 五、工程涉及的主要单位
建设管理单位：重庆市电力公司江北供电局 设计单位: 重庆电力设计院
监理单位: 重庆渝电工程监理咨询有限公司 施工单位: 重庆电网建设有限公司 六、工程施工依据及主要内容 1. 工程主要内容 建筑部分
1）生产综合楼建筑598m2； 构筑物部分
1）主变基础、主变防火墙； 2）28米高独立避雷针2根； 3）所区围墙248米长，2.3米高； 4）站内外道路213米； 附属工程
1）污水处理装臵1座； 2） 变电所大门1座； 3） 事故油池25m3； 4） 消防砂池8.0m2；
其他
1）人行便道300m2；
2）站内操作地坪500m2； 3）站内绿化395m2； 占地面积
总征地面积：4537m2，合6.805亩。其中，围墙内占地面积为3795m2，合5.690亩。 2.工程施工依据
- - - -建设部颁发的《建设工程施工现场管理规定》
----中华人民共和国颁布的现行建筑结构和建筑施工的有关规程、规范及验评标准 土建部分
《工程测量规范》GB50026-93
《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB 50204-2002； 《建筑地面工程施工质量验收规范》GB 50209-2002； 《建筑装饰装修工程施工质量验收规范》GB 50210-02001； 《地下防水工程质量验收规范》GB 50208-2002； 《建筑工程施工质量验收统一标准》GB 50300-2001；
《国家电网公司输变电工程标准化手册》（基建安【2007】26号）； 《建筑桩基技术规范》JGJ94-94；
《电力建设工程施工技术管理导则》（国家电网工【2003】155号） 《国家电网公司电力建设安全健康与环境管理工作规定》（国家电网工【2003】168号） 《110kV～1000kV变电（换流）站土建工程施工质量验收及评定规程》 《电力建设施工质量验收及评定规程》DL/T 5210.1—2005 安装部分
《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》GB 50242-2002； 《建筑电气工程施工质量验收规范》GB 50303-2002； 《电器装臵安装工程电器照明装臵施工及验收规范》GB50259-96
《电气装臵安装工程盘、柜及二次回路接线施工及验收规范》GB50171-92
第二章 施工现场组织机构
一.施工现场组织机构
二、施工现场组织原则
为实现本工程的质量、工期、安全、文明施工等目标，针对本工程的范围、内容、数量与特点，根据现代科学工程管理理论，并结合我公司多年来在项目法工程管理中积累的施工经验，我司将抽调具有多年现场经验和一定的专业理论知识的人员组建项目管理班子，进行本项目的施工管理，全面履行对业主的承诺和工程承包合同内容，从组织上为实现本工程各项目标打下坚实的基础。 三、项目管理机构人员及部门职能
1.施工项目部主要人员表：
2.人员职责
项目经理接受公司直接管理，负责项目的全面管理工作，是本项目的质量第一责任人，对本工程的质量、进度、成本、安全文明施工、环境保护负全部责任。代表公司履行与业主合同和分包合同的相关责任。
项目技术负责人在项目经理的领导下，对本工程的施工技术管理负主要责任，具体负责各分部、分项工程施工方案的技术交底和施工现场的技术指导等现场技术管理工作，并负责本工程的施工测量、检验、预结算和内业技术资料等工作。
项目主办施工员（含施工员）协同项目经理和项目技术负责人，对本工程的施工管理负主要责任，具体负责工程的施工管理及各工种协调；实施分项工程的工艺设计，确保每一道工艺均达到目标要求；并负责隐蔽工程的验收、记录及归档等工作。
项目质检员在项目经理和项目技术负责人的领导下，对本工程的施工质量管理负主要责任，具体负责各分部、分项工程以及各工序在施工过程中的质量控制、质量检验、质量监督等现场质量管理工作，制定质量创优规划。
项目安全员在项目经理的领导下，对本工程的施工安全管理负主要责任，具体负责施工现场的安全防护、安全检查、安全监督等安全管理工作，同时负责施工现场的文明施工管理及环境保护等工作，并对施工现场不安全因素提出并签发整改意见，对入场工人进行安全教育。
项目材料员在项目经理和项目技术负责人的领导下，对本工程的施工材料管
建筑工程各工序协调措施_secret
篇三:施工的协调能力
各工序的协调措施
第一节 施工总承包管理
1-1总承包管理原则
根据招标文件要求和对本工程的决心，本着“实施总承包管理，全面履行业主、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。 1-1-1“公正”原则
在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，对主承包项目和其他项目，都将以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。 1-1-2“科学”原则
对于任何一项工程，总承包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。 1-1-3“统一”原则
对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。 1-1-4“控制”原则
我们将设置各种专业监督、协调管理工程师，采用有效控制手段，对主承建工程和专业分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。 1-1-5“协调”原则
我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。
在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。
1-2总承包管理流程
1-2-1总承包项目管理的工作流程
1-2-2施工总承包管理策划流程
1-2-3施工总承包管理的工作流程
1-2-4施工总承包的过程控制流程
1-2-5对专业分包队伍的管理流程
1-3文明施工管理
1-3-1文明施工、CI形象达标工作由总承包管理部统一组织、统一管理、各专业分包单位必须按以下规定办理。
1-3-2进场前必须按花名册，每人交一张1寸彩照统一到综合办公室办理胸卡。无胸卡者禁止进入施工现场。
1-3-3各专业分包管理人员一律佩戴白色安全帽，施工工人一律配戴黄色安全帽，其它颜色的安全帽一律不准带入现场。施工的协调能力。
1-3-4施工现场的环境卫生整齐、无积水，车辆进出现场不得遗撒或者夹带泥沙。 1-3-5各专业分包单位办公区、生活区、材料加工场地应保持清洁，生活垃圾及建筑垃圾均堆放在指定地点。 1-4保卫、消防管理
1-4-1现场保卫由施工总承包管理部统一组织, 为了加强施工现场的保卫工作，保护国家财产和职工人身安全，确保建设工程的顺利进行，
1-4-2工地设门卫值班室，由保安员昼夜轮流值班，白天对外来人和进出车辆及所有物资进行登记，夜间值班巡逻护场。重点是仓库、钢筋场、办公室、成品、半成品保卫。
1-4-3加强对劳务分包人员的管理，掌握各施工队伍人员底数，检查各队的职工“三证”是否齐全，无证人员、非施工人员立即退场，并对分包单位进行处罚。 1-4-4每月对职工进行一次治安教育，每季度召开一次治保会，定期组织保卫检查，并将会议检查整改记录存入资料内备查。
1-4-5对易燃、易爆、有毒品设立专库、专管，非经项目负责人批准，任何人不得动用。不按此执行，造成后果追究当事人相应责任。
1-4-6 1-4-7。总承包管理部与各专业分包必须落实如下措施：
1-4-8布建消防设备，配足灭火器材，按照有效半径25－50m的规定，设计布置临时消防栓和工程内消防竖管。工作面上100m2：1，重点部位于10m2：1配备轻便灭火器材，定期检修，保持灵敏有效。
1-4-9各专业分包单位必须加强消防意识的宣传教育，积极培训义务消防队员。落实各项制度，实施各项措施加强动态管理。
1-4-10各专业分包单位应加强防火检查，禁止违章作业。对于明火作业必须建立24小时值班巡查制度；一查是否有“焊工证”与“动火证”；二查用火地点、时间、看火人、作业对象是否相符；三查有无灭火用具；四查易燃易爆品操作是否符合规范要求。否则，将根据情节轻重，给予严厉处罚。动火证的审批程序为:各专业分包填写动火申请单→总包专业工程师签字→总包安全工程师审批。
1-4-11把好易燃易爆物品进场关。工程进入装修阶段，大量油漆、稀料、胶水类等易燃易爆物品进入现场。进场时采用申报制度。各专业分包应派专人看管，并按使用的时间和部位分次进场。 1-5工期管理
1-5-1工期管理组织。分包负责人必须参加总包的工期管理组织，同时，对分包范围内的工程工期必须成立相应的管理机构。
1-5-2工期计划的制定。根据总包的进度计划分别制定分包单位的进度计划、节点或阶段施工进度计划、月进度计划、周进度计划。
施工现场管理中的沟通与协调
篇四:施工的协调能力
施工现场管理中总包监理
的沟通与协调
事件背景：因不同标段总包管理不到位，现场综合管理达不到万科的工程管理要
求，协调监理对施工单位的管理，提高监理和总包单位的管理水平，
在短时期内改变现场施工状况。
事件描述：1、不同标段的承建单位现场管理能力的不统一，效果不同；
2、个别标段承建单位施工现场管理能力较低，效果相对较差，项目
部发现问题后，首先召集监理和项目部工程师开会研究，从总包单
位的管理模式、管理人员素质、劳动力状况等进行多方面剖析，整
理出不足部份，项目部领导和总监再进行分析，找出主要矛盾，对
症下药，通过有效良好的沟通技巧，在短时间内改变现状，达到市
级文明工地和行业观摩的效果。
具体过程：1、在工程招标后，项目部即组织中标总包单位全体管理人员见面会，
有意考察总包管理人员的基本情况，对他们的组织架构、人员分工、
个人特长、秉性进行分析，提前准备对其管理重点。
2、工程开工后，在基础施工阶段，逐渐暴露其弱点。表面上看是进
度计划滞后、文明施工方案迟迟得不到落实、项目部领导因前面项
目在收尾，精力上管理不过来，究其实质是项目经理的管理思想落
后、个别管理人员责任心差，综合能力低下，也在客观上带坏了项
目部工作气氛，
3、项目部工程师和监理人员在现场上发现问题后，多次组织不同形
式的沟通协调会，制定整顿整改目标，监理进行“贴身式”旁站，
其效果收效不大。
4、项目部领导和总监进行专题分析后认为，首先加大总包单位管理
人员月度考核制度的执行力度，对施工方管理人员的专业技能、安
全文明施工、现场解决问题的能力、与业主及监理的配合情况等综
合素质能力的考核，同时明确在两次达不到要求后，按照合同规定
要求退场。通过这项制度的实行，先后责令总包退场4人，极大的
提高了总包管理人员的危机感，增强了工作责任心。
5、充分利用合同条款，与总包项目经理签定阶段性工作目标（时间
一个月为好，易于考核）。通过两个月的运行，没有达到管理目标
的坚决进行经济处罚，给对方的项目经理敲响警钟，达到了敲山镇
虎的作用，促进使其加大管理力度。
6、和总包高层接触，让他们了解项目现状及与兄弟单位的差距，充
分利用高层管理资源对现场的调控力度，来增强总包项目部的提高
管理标准压力和危机感，从而推动项目管理能力的全面提高。
7、对监理进行全方位的管理输出，并要求其进行合同及专业的自我
培训， 同时共同研究可能出现的各种风险，并加以预控，逐步提
高监理人员的协调和沟通能力，使总包单位心悦诚服的服从他们的
管理。
解决结果：1、标段的施工管理水平迅速提高，现场面貌焕然一新，在极短的时
间内，大幅度的缩短与其它标段的差距，，提升整个施工现场的面
貌，被评为上海市文明工地，质检站组织同行业现场观摩。
2、监理的工作能力和方式方法有显著提高，监理与总包单位的沟通
顺畅，其指令能够保证高效执行。
心得体会：1、项目部的现场管理制度应健全，有些条款可写入合同，便于执行；
2、对现场的管理手段是多样性的，关键在于对症下药、行之有效；
3、管理的精髓在于制度。管理之难，不仅难在如何因地制宜地制定
一套适合自己的制度，更难在管理的第三个层面，即，就是如何
正确把握制度的精神实质，让这些超越制度的具体文字、条款之
后的精神实质能够在各个层面一以贯之，从而使得对方员工能够
在各种情况下都自发地以企业利益为准绳，提高管理水平；
4、在整个事件协调沟通中，首先应建立自信和互信的工作氛围，从
为对方服务开始，设身处地为总包着想，并深刻体会对方的感受与
需要，指出其不足之处。由于我们的了解和尊重，对方也相对体谅
我们的立场和好意，因而做出积极合适的回应，并超出预期目标，
取得了良好的沟通和协调效果。
工程的配合、协调、管理、服务方案
篇五:施工的协调能力
第十二章 工程的配合、协调、管理、服务方案
第一节 项目总承包管理认识
1.项目总承包管理的内容和认识
根据业主招标文件要求：中标单位为总承包单位，履行其对自行组织施工项目、业主和总承包人进行专业分包项目、业主直接发包项目的总承包管理、协调、配合工作，同时统筹管理施工现场的围挡、交通、安全、保卫和施工消防，统筹规划和分配各专业分包和业主直接发包项目承包人现场施工用地。如果我公司有幸中标该工程，结合我公司成功总承包施工该类型的施工经验，将按招标文件的要求，除了负责总承包范围内自行组织实施、主体结构工程、装修装饰工程、预埋在结构中的各种管道工程的施工及给排水、电气工程等外，还将对专业分包及其他承包人的施工时间、方法进行协调，且对各专业分包人的工程质量、施工进度承担总包管理责任。同时，在施工管理过程中，承包人将与业主直接分包的工程承包商密切协调、彼此配合。我们将在业主、设计、监理单位的支持、帮助、监督下，以一流的管理、一流的质量、一流的施工速度完成本工程作为我们的指导思想，实现对工程全方位的管理。施工总承包管理的重点内容为：
1.1统筹协调与工程建设有关各方关系
承包人将站在总承包的高度、具备总承包的胸襟，对各专业承包商和供应商，要具有对业主、对工程高度负责的职业道德，对工程进行统筹安排和全面控制，全过程全方位的为业主服务。总包管理要求总包高瞻远瞩，统筹考虑，全面控制工程全局，高效、优质地完成工程目标。我们深知作为工程总承包方，不是单一的责任，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。在整个施工过程中，树立总包管理的核心地位，充分体现总包的管理地位和作用，并综合协商处理好与业主、监理、设计以及各专业分包商、指定分包商之间相互关系，理顺管理程序。
1.2施工现场的计划、质量等综合组织管理、协调
本着对业主高度负责的精神，完全履行总承包商的责任，权力和义务，无论是业主指定分包商还是我公司按标书规定选定的专业分包商或者我公司白有配属队伍，均一视同仁，坚持在对所有分包商进行严格管理、监督、检查和控制，积极主动地支持、服务、照管好各分包商，对各承包商进行通盘组织和协调。协调好各承包商的工序计划安排以及相互之间的工序衔接和交接，确保整
个工程合理有序进行。
1.3项目技术管理与协调
1.3.1重点协调管理各专业技术方案之间的配合与衔接。工程各专业之间关系紧密，而设计图纸不可能一步到位，因此技术协调工作显得十分重要。项目总承包很重要的一项基本职能工作是对设计方和各专业承包商的技术协商，从而保证工程各专业施工的和谐与衔接。
1.3.2重视图纸深化设计和加工订货、施工详图设计，提高设计能力和图纸综合审核能力。在该工程上，很多装修装饰设计图纸必定要进行深化设计和详图设计才能直接指导施工。我公司将组织自身的力量、组织各专业分包商，根据建筑师的图纸和设计要求，按照工程进度的总体要求，完成各专业施工深化详图并进行专业之间的设计协调，所有图纸首先必须经过相关各方会审，在此基础上再提交给建筑师审批，有效地减少甚至避免设计上的错、漏、缺。
1.4工程材料、设备采购工作的管理
对于本工程的材料设备，无论是由我方自行采购、或由专业分、包商采购，还是业主直接分包项目的材料采购，我方均实施严格的质量控制和过程管理，确保工程所用材料满足设计的要求，同时符合国家相关质量标准要求。
对于由我方自行采购或由分包方采购的材料设备，采购前我方将按合同要求在规定时间内向业主及建筑师提交样品及相应质量证明文件；对于同一分项工程，我方有义务负责协调不同分包商所采购材料设备的统一性、适用性；总包方收集、汇总各分包商主要材料设备采购计划，报监理、业主并严格监督实施。
1.5施工技术资料的收集和管理
本工程专业划分细，专业分包多。总承包将按照国家和北京市有关技术资料管理规定，制定统一的技术资料收集、整理办法，明确总承包、专业分包、指定分包等各方职责。专业施工技术资料由专业分包商编制，总承包汇总整理，确保整个工程做到技术资料编制内容齐全、井然有序、层次分明、检索快捷。
1.6对专业分包商的协调与服务
对于在总承包管理与协调下的专业分包商，我们更加重视这些专业分包商的工程进度、质量控制、安全文明施工成为一个团结、高效的有机体，共同实现工程目标。在施工过程中，根据施工合同向分包商提供场地、临时道路、脚手架及垂直运输、施工测量控制点、临时用电、用水、施工照明、保安、垃圾清运等方面的服务。
2.工程项目管理目标
2.1质量目标
通过新技术的推广应用，实施过程精品管理，本工程各工序、各分部分项工程的质量处于严格的受控状态，实现质量合格。
2.2安全文明施工目标
树立北京市“安全文明工地”，在整个施工过程中，不发生任何重大伤亡事故。按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式和“目标管理、精品策划、过程监控、阶段考核、持续改进”的创优机制，实施全过程、全方位和全员的全面质量管理。
2.3科技开发与创新目标
项目管理特别突出科技攻关与新技术的推广应用，大力倡导和实施技术创新和技术创效，使新技术的推广应用真正支撑项目管理、实现工程项目综合目标的重要手段，并在新技术推广应用和技术管理方面得到深刻的启示，取得良好效果和可喜成绩。
2.4争创“绿色工程”目标
项目管理紧紧围绕实现“功能型、智能型、环保型、节能型”的现代绿色建筑这一目标，实施项目的过程控制、程序控制和环节控制以及对工程项目进行策划和建议，追求精品工程的更高境界。
2.5信息化管理目标
在工程项目管理的实施过程中，充分利用计算机和信息化施工技术等现代辅助管理手段，保障工程项目优质、高效、顺利地完成。
2.6争创“阳光工程”
在整个工程实施动作过程中，认真实施廉政措施，确保工程建设成为“阳光工程”。
3.资金管理计划
本公司拥有雄厚的资金实力，对本工程我公司对于业主的工程款实行专款专用。
3.1设立工程资金专用帐户，并在帐户上注入一定的资金，保证前期的使用(如临时的搭设、周转材料的采购，定型模板的加工订货、大型机械进场等)；
3.2施工及管理人员的劳务工资由预算科统一申报财务部，并于每月25日给予支付80％；
3.3对于各分包商根据进度，由各分包商报请款计划，预算部给予严格的审查后，
由财务部按比例支付工程款；
3.4对于材料供应商，每月根据材料价款总额，按比例支付，并储备一定量的资金，用于应急材料、设备的采购，及作为市场物价浮动的资金保障。
4.项目总承包管理的制度
4.1实行项目经理负责制
工程项目经理部受公司法人委托进行工程总承包管理，是企业法人在项目上的代表，履行合约责任和义务，工程项目管理以项目经理负责制为核心，对工程进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制。对自行组织施工的项目以及专业分包项目的施工生产、进度、质量、安全、文明施工、成品保护负责。
4.2健全各项管理规章制度
4.2.1若有幸中标，我公司将承担实现工程综合管理目标和完成对业主的合同履约的总协调控制的责任。作为总承包商，我们就把追求“一流的设计，一流的施工，一流的管理”作为项目经理部的宗旨，总承包项目管理的核心环节是对现场各专业分包的管理和协调，以及为合约规定的分包商提供服务。为此我们将制定高标准的管理目标(即“以规范化、标准化、科学化、程序化的管理方法，高效优质地完成与业主签订的合同目标")，项目项目经理部根据项目管理目标和工程特点编制施工组织设计和主要施工方案，根据目标分阶段编制符合项目运行规律的《质量设计》和《安全设计》，明确各种情况下的处理方法、要求、标准及责任。
4.2.2按照经济合同法，结合《项目管理手册》、《质量管理手册》、《物资管理手册》、《安全管理手册》、《技术管理手册》、《资料管理手册》、《合约管理手册》等十多项项目总承包管理手册，与所有的．配属作业队签订相应的经济合同与所有的专业分包签定总包管理协议，以合约方式规范、约束相关各方的经济及管理行为。