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医院PDCA记录表
篇一:医院财务pdca
改进记录表
PDCA与医院管理
篇二:医院财务pdca
PDCA与医院管理
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。它具有如下特点：①大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环；②爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步；③综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的；④推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。[1]
PDCA循环是人们办事规律的科学总结，它起源于经验的工作方法，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。它和我们日常认真做好工作的思考方法是一脉相承的。其实，我们都会有切身体验，无论做什么工作，通常总要先有一个设想、计划或打算，然后，根据这个设想、计划去实现它，在干的过程中，或干到一定阶段时，还要把实际干的结果与原来的设想、计划进行对比，看看计划执行的情况如何，是否达到了原来设想的效果，最后，再根据检查的结果来改进工作，或者修改原来的设想和计划，这就是我们办事情的一般规律。举个简单的例子，假如你打算健身，首先要制定一个健身计划，每天按计划定时定量运动，一段时间后检查健身效果。如果发现锻炼时间不能保证、身体适应不了或者坚持时间不长等情况，就需要思考改善措施，修正计划，从而保证自己能更好地执行。由此不断总结、修正计划并执行，这样经历了一次次PDCA循环后，就有更大的可能达到预期目标。 PDCA 作为实施质量管理的基础工具，可以贯穿在医院工作的方方面面，而且处于持续不断的循环过程中，有利于医院在质量管理中建立一套完整的合乎各个医院实际的医疗质量管理体系。
以浙江大学医学院附属第二医院的质量改进项目为例。[2]手卫生是医院感染预防与控制的最重要措施，研究表明手卫生可以降低40%医院感染发生率，该院手卫生依从率波动较大。为了提高医务人员手卫生依从性，其做了如下改进。
Plan：
1.制作新版本洗手图2.完善各病区和公共场所快速手消毒剂配制3.完善检查标准，加强重点科室检查和反馈4.针对性专项培训5.从医务人员的培训扩大到患者、陪护者、来访者等。改进开始时间: 2012年7月至今。
Do：
1.重新制作新版本洗手图，增加洗手时机、口诀等内容医院财务pdca。
2.修订制度和检查标准，加强院内信息网反馈
3.加强手卫生管理制度规范的宣传（包括患者洗手池均张贴手卫生宣传图）医院财务pdca。
4.增加手卫生设施，要求医生护士查房时携带快速手消剂
5.加强督查力度（现场反馈、向科主任和护士长反馈）
6.针对性上门进行专题培训、指导
7.增加对研究生、医学生等的宣教及面向患者、陪护者等的宣教
Check：
2个依从率较低的手卫生时机，改进后依从率提高。
Act：
1.继续以各种形式进行宣传教育，包括对进修人员、实习生、研究生等
2.不断组织“神秘客”进行手卫生依从性的检查，分析原因进行改进
3.继续不断督查，从病房扩展到门诊，使手卫生成为习惯
4.经过再改进，使手卫生依从率努力稳定在85%
再以杭州市第一人民医院为例。[3]手术室是医院感染管理的重点科室，随着现代医学的不断进步和发展，对手术室的洁净条件和医院感染预防与控制的管理工作带来了更高的要求。该院自2010年5月开始运用PDCA模式，管理手术室医院感染的预防与控制，取得较好的效果。
1.计 划
1.1手术室医院感染预防与控制计划的制定 分析讨论可能影响手术室医院感染预防与控制的原因，确定阶段性的主因，制定相应的整改计划。
1.2科室医院感染管理学习计划的制定 制定业务学习计划，每月组织医护人员学习有关医院感染管理的规章制度，包括手术室环境卫生、参观、消毒隔离、手卫生、医疗废弃物管理等制度，在全面普及医院感染知识的同时，加强对监控人员的业务培训及新员工岗前培训，学习内容每年更新。
2.执 行
2.1组织管理 手术室医院感染的预防与控制，是在医院领导及医院感染管理科领导下，指定专人负责；由护士长、感染监测员、手术室消毒隔离质量控制小组成员组成监控小组；制定严格的规章制度；对监测人员先进行规范的培训，使之掌握正确、合格的操作规程后才能上岗。其主要任务是科学规范地进行监测操作，长期、系统、连续的观察，收集和分析医
院感染分布及其影响因素，将结果报告并反馈，为医院感染的预防控制和管理提供科学依据；同时指导监督他人的操作规程。
2.2手术间的管理 包括手术区域管理、手术房间管理和手术操作台的管理。
2.3手术人员的管理 包括着装、人员控制和手卫生
2.4无菌技术的管理
2.5手术物品的管理 包括无菌物品管理、一次性耗材的管理和医疗废弃物的管理。
3.检 查
3.1科室自查根据手术室消毒隔离监管要点自制评分表，实行百分制考核，检查内容包括实施检查工作程序是否正确、是否按标准执行、手术所产生的医疗废弃物是否严格分类、标识管理和终末管理是否合格、消毒液及洁具的使用及更换是否合理等。
3.2上级检查 护理部和医院感染管理科每季度对手术室进行检查。
3.3理论考核 每个季度组织科室医院感染业务学习、手术室制度流程的理论考核，每周进行晨会提问，以检查、激励护士自学，不断提高自身素质和业务水平。以上检查结果在科会上进行反馈，对存在问题进行总结分析，科室成员共同讨论，提出相应的整改措施，对阶段性的突出问题及时发现及时解决。
4．处 理 对于所发现的问题，从客观的角度分析原因，并商定切实可行的解决办法，不能一步到位改正的，则制定改进计划逐步推进。对于成功的经验加以肯定，并予以标准化，对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
该院自实行运用PDCA模式管理手术室医院感染的预防与控制以来，无一例手术感染发生，无医院感染暴发事件发生。医院感染管理科随机抽样，科室每月定期对手术间和无菌物品贮存间的空气、物体表面、外科刷手、医护人员的手卫生、无菌物品、手术器械、消毒液进行一次细菌培养，结果均合格。
[4]以首都医科大学附属北京安贞医院分析PDCA环在公立医院战略管理实践中的作用。
现代医院战略管理必须紧紧围绕公益性和可持续发展目标， 以病人为中心， 以质量为关键， 不断增强医院的核心竞争力，不断满足人们日益增长的医疗需求。该院是以治疗心肺血管疾病为重点的综合性医院， 自2012年，其以PDCA 循环为基本依据， 按照医院战略规划（Plan）、实施（Do）、控制（Check） 和修订（Action） 四个阶段， 推进医院的管理创新， 努力实现医院的公益性和可持续发展。
1 规划（Plan） 该院领导班子针对医院发展环境进行了深入分析和思考，确定了未来的发展战略、目标和发展重点。通过对医院发展环境的总体分析，结合医院自身实际，重点确立了医院发展的“两大能力建设”和“两个根本转变”，即以提高“整体服务能力”和“可持续发展能力”为重点，实现由“大专科、小综合”向“强专科、大综合”转变，由“规模效益型”向“学院型医院”转变。
2 实施（Do）
2.1 在管理目标上， 以人才队伍建设为核心， 实现从数量扩张向可持续内涵式发展转变， 坚持引进与培养并重。引进工程院院士为特聘专家，从国外引进长江学者、千人计划等高层次人才，为医院发展注入活力。同时，加强高层次人才培养，形成了工程院院士候选人、国务院特贴专家、北京市领军人才等高层次人才队伍， 为医院持续发展奠定坚实的人才基础。另外，医院重点进行了青年后备人才的扶持和培养，每年选派资助10 名青年业务骨干出国进行研修；设立了“吴英恺基金会” 和“院长基金”，对具有冲击高水平科研项目的课题和具有潜力的青年后备人才进行前期支持。
2.2 在管理重点上，以重点学科为依托，着力搭建了“国家心血管病学临床医学研究中心”、“心血管重大疾病防治协同创新中心”、“北京心脑血管病治疗技术与器械工程技术研究中心”等一批高水平学科发展平台， 提升医院学科的整体创新能力和服务功能。
2.3 在管理方向上，以学科体系建设为重点，提高医院发展的综合实力巩固和强化心血管病学的优势学科地位， 整合汇聚优势学科力量， 设立以心血管疾病诊治为核心的6 个临床中心，形成了具有心血管特色的综合性学科体系。借助心血管病学的诊治优势， 建立我国首家“胎儿心脏病会诊中心”， 成立“心血管患者口腔疾病诊疗中心”； 耳鼻咽喉科形成了“睡眠呼吸暂停低通气综合症与心血管疾病” 的研究方向； 综合外科收治合并心血管疾病的患者数量逐年上升。
2.4 在管理方式上，先后推行了多种预约挂号方式， 实施分时段就诊模式；为知名专家配助手，解放专家生产力，专家门诊量增加近2倍；成立了“门诊、急诊、住院服务中心”，为患者提供一站式服务；检查科室周末、夜间加班，缩短预约时间；增设收费窗口并延长工作时间；引入志愿者，提供周到服务；优化门诊服务流程， 改善患者就医体验； 拓展医疗空间，提升服务能力，大幅增加了导管室、手术间和ICU 床位；设立“一日” 病房； 成立社会工作部，将医疗纠纷处理关口前移；构建区域医疗联合体等措施，显著提升了医院的 服务效率。医院财务pdca。
2.5 在管理特色上，以医院文化建设为平台，实现从机械管理向人本管理转变，强化医院发展的软实力，传承安贞精神，构建医院和谐氛围；注重医院形象和品牌建设，注重社会公益活动，成立宣传中心，利用媒体资源，塑造医院品牌，树立医院良好形象，扩大医院影响力。 3 控制（Check） 结合医院战略目标，构建医院绩效考核体系，在全院的临床、医技科室和职能处室开展绩效考核工作，通过绩效考核对各科室和医院的整体情况进行全面、客观、公正地评价和反馈， 并引入第三方评价进行患者满意度调查。
4 修订（Action） 根据绩效考核过程中发现的问题及时沟通，实施措施和方法得以及时修订。建立院务会、医疗质量报告会、医技科室联席会和绩效相关部门协调会等制度， 对实施的评价结果进行系统分析和总结，并跟进修订结果。借助院内网、院内宣传栏、反馈意见表等多种方式和途径， 及时有效地将信息反馈给各科室。
经过改进，医院门急诊总量、出院人次、手术例数等医疗服务总量不断增长，患者的门诊、住院次均费用和药占比等明显下降，医院整体服务能力显著提升， 公益性得以显现。科研学术水平得到显著提高，在优势学科的带动下，医学影像科、老年病科、器官移植科和口腔科均申报了国家重点临床专科，在原有以心血管病学为核心的博士点基础上扩增了麻醉学、内分泌病学、肾脏病学和耳鼻咽喉学等博士点，医院的可持续发展能力得到提高，形成安贞特色和优势。
目前许多医院各科室都有结合实际情况开展PDCA的实例，其在现代医院管理应用中的效果得到广泛肯定。PDCA 框架是系统循环、不断改进的机制和过程，每次循环都将起点提高到一个新的水平，正如有人把这种有目的、有步骤的活动形象比喻成车轮的转动，在不断循环往复中每次赋予新的内容，促进质量水平一步一个台阶向前推进。
参考文献
[1] 百度百科 PDCA词条.
[2]王建安. 浙江大学医学院附属第二医院，评价医院体会与PDCA案例讲座汇报.
[3] 蔡珺．运用PDCA模式管理手术室医院感染的预防与控制[J]．中华医院感染学杂志，2012，22（5）：1003-1005．
[4] 聂晓敏，魏永祥，崔筱燕等. PDCA 框架下公立医院战略管理的实施[J]. 中国医院管理， 2014,34（3）：30-32.
医院PDCA持续改进记录表
篇三:医院财务pdca
XXXX医院持续质量改进记录表
医院PDCA鱼骨图
篇四:医院财务pdca
输血不良反应质量管理
改进措施： 1、 2、 3、 4、 5、
加强对医护人员的管理、培训及警示教育。 加强输血管理，认真学习成分输血的知识。 加强业务学习，规范操作流程。 加强医护人员责任心及医患沟通。
加强薄弱环节的督导检查工作；总结、反馈、持续改进。