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情景性问题之有效的安抚情绪手段
篇一:员工情绪安抚的重要性
此在我们解决矛盾之前需要先安抚当事人的情绪。比如：“我会给他倒上一杯 水，安抚他的情绪”。甚至有的直接就说“我会安抚他的情绪”。那么问题就出现了，如此空洞而且千篇一律的表述是否真正有效?能否体现出自身高过其他考生的 水平?恐怕未必!这里，中公教育考试专家以多年的经验为大家总结推荐几种相对比较有效的安抚情绪手段，希望对各位考生有些帮助。
1.分开矛盾双方
有些题目中，会出现主体之前产生争吵，那么分开双方可以缓解他们的焦虑情绪，避免事态进一步扩大。
2.表明身份
当群众情绪比较激动时 ，向他们表明自己作为一名国家公职人员的身份，可以帮助群主回复情绪稳定。
3.说明来意
有些题目中的矛盾来自于误会，那么向在场的人说明来意，可以避免产生矛盾。
4.讲解政策
还有些群众和政府工作人员之间的矛盾在于，群众没有真正理解我们的办事政策，造成了不必要麻烦，通过讲解政策不但可以有效地缓解矛盾，也是一种普法宣传教育。
5.感同身受
对于情绪激动的人员，肯定是有某些原因造成了情绪的激动，那么不能一味的说教，换位思考，真正的站在对方的角度上去看问题，可以大大抵消对方心中的抵触情绪。
6.作出承诺
对于来访未果的群众，感同身受也好，讲解政策也罢，很难从根本上缓解冲突，只有保证处理好这件事情，才能给对方吃上一剂定心丸。
我们认为，安抚情绪的方法还有很多，这里只是给各位考生已发思考的方向。只有真正的把自己放到题目中设定的情景中，入情入境，做到人题合一，才能做到有的放矢，避免千篇一律的模式化答题。
黑龙江中公教育官方微博:
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美容院如何安抚员工情绪
篇二:员工情绪安抚的重要性
如何化解员工的抵抗情绪
篇三:员工情绪安抚的重要性
如何化解员工的抵抗情绪
对于主管来说，必定有业绩的压力，面对外界的竞争，总是想着各种应对策略，思考要如何改变才能出奇制胜。但是，无论你如何努力想要做出改变，却在与员工沟通时四处碰壁。心里越急，越不能谅解为何员工就是不愿意改变。
员工真不愿意改变吗？要让员工接受改变，真的非常困难吗？在没明白背后的原因之前，就武断认定员工不愿意改变或不求进步，是非常不公平的。
对于主管来说，必定有业绩的压力，面对外界的竞争，总是想着各种应对策略，思考要如何改变才能出奇制胜。但是，无论你如何努力想要做出改变，却在与员工沟通时四处碰壁。心里越急，越不能谅解为何员工就是不愿意改变。
员工真不愿意改变吗？要让员工接受改变，真的非常困难吗？在没明白背后的原因之前，就武断认定员工不愿意改变或不求进步，是非常不公平的。
摆脱成见
提示：抗拒改变是自然反应，也是必经的过程。
根据美国普里契特管理顾问公司的统计显示，通常只有20%的员工一开始就会全力支持改变，50%的员工持中立态度，另外30%的人对于改变非常抗拒。
事实上，抗拒改变是自然反应，也是必然的过程。不是每一个人都能立即全心全意地接受改变，员工需要时间调整，更需要主管的沟通与协助。
做业务的都知道，顾客有反对意见时，不应该认为顾客是错的，而一直强力推销自己的想法，应该了解反对意见背后的原因。倘若不能解决顾客的问题，即便产品再好也无法继续销售。
化解员工的抗拒心理
提示：主管不应将员工的抗拒视为阻碍。
面对员工的抗拒，主管不应该不断地向员工强调改变的必要性，而是要正视员工的反应，去了解背后的原因，化解员工的抗拒心理。
“主管不应将员工的抗拒视为阻碍，而应该当成机会。”哈佛商学院教授达德。吉克说。
员工抗拒，表明你有些地方可能没有做好，例如没有说清楚，让员工产生疑虑，或是没有提供足够的协助，让员工不知该如何是好。
界定彼此的权利义务
提示：员工不是反对改变，而是在意对他个人造成的影响。
员工不是不愿意改变，而是更在乎他自己会受到什么样的影响。正如瑞士洛桑管理学院教授保罗。史翠贝尔说的，组织与个人之间本就存在有既定的“个人契约”来界定彼此的权利义务。但改变有可能破坏了原先的承诺。也许只是稍微调整员工的工作内容，但对于员工来说，他势必会想到自己的权益是否受到了影响。他是否比过去要多做许多却没有得到相应的报酬，或是他必须承担更多的责任，但是权限并没有相对增加。
员工为何不愿意改变 提示：主管只是看到了问题，觉得有改变的必要，却没想该如何做。
到底是什么原因让员工面对改变时心生抗拒？根据《为何你不接受我的想法》一书的作者瑞克。莫瑞尔的研究，员工的抗拒心理可以分成4个不同的层次。
层次一，信息不明确。对于新决策，员工往往只是被告知决策的结果，却不知道决策的过程。他们不知道为何改变，更不知道这样的改变到底有什么好处。
层次二，情况不了解。员工对于该如何改变完全不了解。许多时候，主管只是看到了问题，觉得有改变的必要，却没有想到该如何做。当然，你可以和员工充分沟通后，再决定确切的做法。但是，如果你心中没有明确的想法，又如何与下属讨论？
层次三，心态不安。“对于许多人来说，面对改变最常见的负面情绪反应就是失去掌控的不安。”达德。吉克说。有时候改变意味着员工必须放弃已经熟悉的一切，接受不熟悉的新领域，那是他无法确实掌控的，心里难免有些不安或是焦虑。
你让员工转调职务或是部门时，也许是希望他能得到全面的历练。但对员工来说，必须重新学起，而且也不知道自己未来会做得如何。身为主管，如果没有考量到员工心里的担忧，很可能让自己的美意成了员工眼中不合理的要求。
层次四，心理不信任。因为过去太多不好的经验，让员工不相信改变会带来任何好的结果；或是觉得改变只是为了组织的利益，对于员工没有任何好处。当你明白了员工不信任的理由，其实也是提醒自己，在过程中应避免发生类似的情形。
化解抗拒的公平需求
提示：不是要安抚情绪，而是要化解疑虑。
在面对员工的抗拒时，不要想着采取安抚的态度，这样根本误解了问题的本质。事实上，员工需要的不是安抚，而是化解心中的疑虑。
主管与员工之间时常处于信息不对称的状况，许多的信息或是事实只有主管知道，员工却是一无所知。这会让员工觉得不公平，更会对改变本身产生质疑。
根据心理学家多年的研究，相对于结果本身，人们更在乎结果产生的过程。这源自于人性的基本需求，人们总希望被视为独立的个体对待，希望别人能尊重他们的想法和感受。因此，过程的公平与否非常重要。
根据欧洲管理学院教授金诚与芮内。莫伯格尼多年的研究结果，要达到过程的公平，必须做到两点：一是向员工解释清楚。正如先前所说，员工必须知道“为什么”，为什么需要改变？也许你真的说明了原因，但你是否真正做到了信息透明？如果员工无法得知信息，又如何要求他去接受改变？二是听员工的声音。在决策的过程中，你是否有让员工表达自己意见的机会？许多时候主管认为有必要改变的事情，员工并不这么认为；主管认为改变会带来好的结果，员工却认为改变只会带来负面的结果。角色不同，会产生不同的认知。
不论最后的结果是采用你的想法、员工的想法，或是重新找到新的做法，这并不是最重要的，关键在于员工的意见被听到、被讨论过。金诚教授特别提醒说：“公平的过程不是要取得共识，或是为了满足每个人的需求而作出妥协。”公平的过程讲求的是每一种意见都有表达的机会。员工情绪安抚的重要性。
化解抗拒的具体目标
提示：不要谈论价值观，而是沟通具体的事实。
口号、价值观、愿景，这些种种都不重要，员工真正想知道的是，到底他该怎么做。
“人们必须知道改变的具体目标，而不是遥不可及的空泛概念。”通用汽车公关部副总裁盖瑞。葛雷特斯说。你要沟通改变所带来的结果时，不要对员工说希望要成为市场上的第一品牌，而是具体的说出下一个月产品销售量能比这个月增长多少等较为具体的目标。
除了清楚表达你对于改变的期望之外，还应说明具体的作为。你或许觉得，和其他的竞争对手相比，你部门的员工不够积极地拓展新的客户，因此你就这么告诉员工：大家应该具备主动积极的态度，增加更多新的客户。但这样的陈述很难引起共鸣，你必须让员工知道自己做得不好的地方有哪些？竞争对手做得好的部分又是哪些？你的员工又应该做出什么样的调整？
哈佛商学院教授霍华德。斯蒂文说：“如果员工不了解游戏规则，就不会有任何实际行动。”在管理上，可预测性是非常重要的因素，特别是面对任何改变，应该尽量降低过程中的不确定性，才能增加员工对于改变的接受度。
化解抗拒的现有事实
提示：不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难。
主管通常只看到改变好的一面，却忽略过程中可能遇到的困难或阻碍。不要忘了，员工是真正执行改变的人，对于整个过程他们是有亲身体验的。员工心里明白，事实上过程并不如主管所说的顺利和容易。员工情绪安抚的重要性。
为了让员工接受你的想法而刻意忽略负面信息，只会适得其反。惟有确实反映事实，才能取得员工的信任。况且，你把困难说明，也代表了你确实能明白员工必须做出极大的努力去达成目标，这让员工感受到你与他是站在一边的。
化解抗拒的权力效应 提示：不要只顾虑员工的想法，而要去影响员工。
担任主管的职务，最重要的就是运用自己的权力去影响别人。这不是说擅用职权，强迫员工接受你的命令。而是主管有最后的决策权，决定什么事情应该做、必须去做。
有时候，员工需要有人不断在背后“推”他向前，他以为自己做不到或是做不好，但事实上，员工是有这个能力或是潜力的。然而，如果没有尝试，就永远不会知道。
员工以为学习新的工作能力是很困难的，或是他以为自己对这方面的工作一点兴趣也没有，也不认为自己有这方面的能力，但这可能只是他心里所想的。员工个人的想法当然需要考量，但是过度顾虑的结果，却有可能因此伤害了员工。你仍应该要求他接受指派的工作，但是很重要的一点，你必须提供应有的协助，尽量帮助他解决过程中的困难。
担任主管的不应该担心自己与员工的意见相左，许多时候你必须去要求，而不是完全让员工自己决定。
改变的成功与否，关键不在于改变本身，而是员工。员工的抗拒不是不可改变的——身为主管的你是否用对了方法去解决问题？
[团队管理]如何管理员工情绪？大全
篇四:员工情绪安抚的重要性
[团队管理]如何管理员工情绪？
嘉宾：
汪静波 诺亚（中国）财富管理中心总经理
王卫华 北大纵横管理咨询集团合伙人
吴玉霞 浙江春天实业集团总经理
孟 楠 华信惠悦咨询（上海）有限公司中国区 业务负责人
杨 晖 上海唯众影视传播有限公司 总裁
女性领导者一直是中国商界不可忽视的力量。女性领导者以其坚韧、乐观、稳健、细致和独有的女性魅力，在引领商业走向复苏的过程中展现出独特的优势和能量。员工情绪安抚的重要性。
汪静波：勇于面对不确定性
罗杰斯有两个女儿，他曾经开玩笑说，再过10年，女性打电话去应聘工作，公司会让她不用面试，直接上班；而男性打电话应聘工作，公司会要求他过五关斩六将后再上岗。罗杰斯这个玩笑充分表达了他对女性在未来职场中地位的乐观预计。的确，我认为女性管理者在21世纪肯定是最有市场的，她们能把商业做得更人性化，让世界变得更加美好。
作为管理者，最大的挑战就是安抚员工的情绪。而女性领导者善于聆听、懂得沟通的特质让她们尤其擅长管理员工的情绪。员工的情绪很多时候是来自于不得不面临改变，他们往往不愿意改变，当他们面对不确定性的时候，总觉得无法容忍。作为领导者，怎样去开导他们，让他们看到不确定性里也蕴藏着挑战的快乐，这是领导力很重要的一个体现，这方面女性领导也会比男性领导做得好一些。我会首先帮助员工面对现实，然后寻求解决之道。我觉得员工最重要的是要学会容忍事情的不确定性，容忍未来的不确定性，保持平和的心态。当心态变得越来越成熟，员工的业务能力会提高，幸福感会增强。
在经济危机的压力下，作为公司的领导，我觉得不是去保护所有的员工，而是让他们看到这个事实，看到自己存在的问题，审视自身的能力，并且不断改善自己。被淘汰其实也是一个学习的过程。
王卫华：善待核心员工
无论在什么样的情况下，团队的领导者都不能乱了阵脚，而是要理性分析境况。当团队因为某些变故而情绪波动时，我一般会采用SWOT分析法，帮助团队成员分析团队的优势、劣势、机会和威胁分别在哪里。分析之后，寻找措施，制定下一步目标。目标不能遥不可及，而要对员工有激励作用。然后，将整个分析结果、解决措施和目标在全公司传播，让员工知道下一步会走到哪里。这是一种很好的稳定人心的方式。另外，一定要让组织的骨干成员密切地参与整个过程，观察市场还会有哪些变数，多准备一些选择方案和措施。总之，要从内忧外患的处境中走出来，把欢乐留给自己。
大家都熟知二八原理，公司80%的价值是由20%的员工创造的，怎样留住20%的核心员工？我们公司曾经给一家德国公司做过一项福利计划，就是“金丝带”、“金手铐”计划。对于80%的普通员工，公司确保其能享受法律规定的社会保险，而所谓的“金丝带”计划，就是让 20%的核心员工享受多报销20%其他费用的优惠，并且其家属和配偶能享受医疗保险和家庭安全保险。对于更加优秀的专家型员工和主力员工，公司让其享受“金手铐”福利计划，也就是除了社保，还有商业保险。
吴玉霞：用公司实力稳定员工情绪
经济危机对我们公司来说，恰恰是难得的机遇。广东有几家塑胶制品巨头倒下了，给我们这样的民营企业提供了发展空间。我们没有降薪裁员，反而加薪，并且正在扩大厂房，增加设备。这些发展举措对于稳定员工情绪有非常积极的作用，员工的忠诚度也自然提高。可见，公司稳定的业绩和良好的发展势头，是安抚员工情绪最坚实的基础。
多年经营企业，从一家几个人的小作坊，发展到目前几千人的集团公司，我深刻体会到内部培养和提拔的重要性。一般来讲，内部培养和提拔的员工对公司更加忠诚。当危机来临，这部分老员工也更加经得住考验，更愿意与公司同进退。相对来说，他们的稳定性更高，他们的情绪更易管理。
在我们制造行业，员工素质参差不齐，学历高低差别很大，生活背景也相去甚远。管理这么多样化的员工，是个很大的挑战。不过，女性领导比男性领导细腻，因此能更敏感地感知员工的情绪变化，及时给予安抚。我的办公室和员工办公室连在一起，每当我发现员工的面部表情或者行为举止有异常，都会找他们到小办公室里单独沟通，问明缘由，帮助他们找到解决问题的办法。女性领导细腻、敏感、耐心、善于沟通的一面，确实非常有助于管理好员工的情绪。
孟楠：让员工忙起来
其实我觉得金融危机和经济放缓实际上是让我们的员工更容易管理了，因为外面的机会少了，员工跳槽的少了，因此团队更加稳定了，要求加薪的也少了。
我从事企业管理咨询已经有十年了，一直以来，我都把自己定位于专业人员，管理者的身份常被我不自觉地忽略了。尤其当客户打来求救电话时，我马上像救火队员一样扑向第一线。这可能跟我们咨询行业的人力配置结构有关，在我们公司，层级很扁平，员工主要以项目为单位划分，上下级的概念很淡薄。不过，偶然一次，我听到团队成员抱怨领导对他们关心不够，我忽然意识到自己同时也是一个管理者，意识到员工也会有情绪，需要去关心。在我的团队里，很多是八零后，他们比较自我，相对缺乏规矩，同时也更加需要受到领导的关注。管理八零后是个挑战。
对于团队成员的情绪变化，个人觉得没有必要一一去回应。有时候我会和他们谈一谈，有时候我选择忽略或者过一段时间再去处理。对我而言，更多的是通过给他们事情做，给他们更多的责任感，更多的压力和挑战，让他们忙起来，在承担压力和责任的过程中获得成长，感受到自身的价值，从而变得更加成熟。
杨晖：通过细小行为规则传递信息
我们公司每月都会有大型例会。在金融危机之前，每次例会上，我都是情绪高昂的。但是，女人要学会示弱，有一些真实情况，你要学会和大家分享，不要瞒着藏着。在金融危机面前，我把公司面临的不利情况告诉员工，让他们了解老板也有难处，老板并非事事都能搞定。员工有同理心，他们会体谅老板。
管理员工的情绪，有时候也可以通过一些小的行为规则来传递一种信息。比如，我们公司之前对员工使用卷纸是没有任何限制的，但今年起，我们要求员工节约，不要浪费卷纸。这么一个小小的规定，传递了一种“共渡时艰”的信号。但另一方面，公司在经济危机下集体修了一个礼拜的带薪长假，花了50多万请员工去日本韩国玩。这告诉员工，经济危机下大家都不容易，但公司还是很在乎员工，重视员工。员工对公司的忠诚度和黏合度都会因此提高。
我是一个以个性的自由发展为取向的人。如果员工在公司呆着不舒服，觉得在别的地方更适合发展，我基本都会鼓励员工离开。只有员工从内心认可公司，认可公司的价值观和所从事的事业，才能既留住他的人，又留住他的心。（完）