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物流试用期工作总结 (1500字)
篇一:物流经理试用期
物流试用期工作总结我有幸来到物流公司工作。不觉已经工作了将近三个月的时间。在这几个月的工作中我深切感受到物理工作需要员认真务实的工作作风、同事们团结奋发的干劲，体会到的是物理人作为拓荒者的艰难和坚定，这对刚刚走上工作岗位试用期的我来说，是受益匪浅的，同时也为我迈向正确的人生道路打下了良好的基础。现在我将这三个月来的工作情况作一简单的试用期总结：在工作上，我主要从事的是是办公室的日常工作。办公室对我来说是一个全新的工作领域。作为办公室的一员，我清醒地认识到，办公室是总经理室直接领导下的综合管理机构，是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，是推动各项工作朝着既定目标前进的中心。办公室的工作千头万绪，有文书处理、档案管理、文件批转、会议安排、迎来送往等。面对繁杂琐碎的大量事务性工作，我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错。在主管领导的帮助和支持下，我基本上做到了事事有着落、件件有落实。在思想上，我深刻地认识到，从其他行业转入物流行业，新环境、新领导、新同事、新岗位，对我来说是一个良好的发展机遇，也是一个很好的锻炼和提升自己各方面能力的机会。在工作初期，我认真了解了公司的发展概况，学习了公司的规章制度，熟悉了办公室日常管理事务及物流行业的一些基础知识，同时，也从多方面努力摸索工作的方式、方法，积极锻炼自己的工作能力，力求尽快完成自身角色的转变，以崭新的姿态迎接新工作的挑战。三个月来，在主管领导的指导下，我基本上保证了办公室日常工作的有序运转，上级文件的处理、传阅，每月餐票、油票的发放，以及其他由办公室主办的一些事情都做到了及时、准确、无误。三个月来，我参与起草了一些文件，如《关于禁止管理人员利用职务职权从事参与或变相参与公司所属业务项目的有关规定》等，起草撰写了一些工作材料，参与了公司两级机关一般管理人员年度业绩考核测评工作，同时，也积极主动地完成了上级领导交办的其他事情。三个月的时间转瞬即逝，我虽然做了一些工作，但仍然存在不少问题，主要表现在：×、初到公司，无论从业务能力，还是从思想上都存在许多的不足，感觉上是每天疲于应付工作。尽管如此，但是我在很多方面得到了公司领导、部门领导的正确引导和帮助，所以我在较短的时间内适应了新的工作。×、缺乏创新精神。不能积极主动地发挥自身聪明才智，而是被动消极地适应工作需要。领导交办的事情基本上都能完成，但自己不会主动牵着工作走，很被动。缺乏认真钻研、开拓进取的精神，忙碌于日常小事，工作没有上升到一定高度。×、工作不很扎实，不能与时俱进。作为一名刚刚踏入社会的大学生，身上缺乏青年人应有的朝气，学习新知识、掌握新东西不够。自身也存在眼高手低、懒于动手的毛病，不能专注于工作学习，很多知识虽然了解但却不精。在今后的工作中，我将努力改正自身缺点，以更大的热情投入到工作中去。首先，加强学习，主动学习。身处当今知识经济时代，必须时刻学习方能不落伍，所以我将把加强学习，提高政治思想素质和业务工作水平，树立良好的职业道德，作为一项日常重要工作来抓，以严肃的态度，饱满的热情，严格的纪律，全身心地投入学习，为我的工作积累必要的基础知识和基本技能。其次，提高服务意识，改进工作作风。作为办公室的一名工作人员，我将本着为人民服务的原则，热情、主动地做好自己的本职工作，为前来办事的人员提供满意的服务。再次，提高工作能力，勇于创新。虽然办公室的工作琐碎、繁杂，但是我将从多方面努力进一步提高自身的工作能力，以积极的心态面对每天的工作任务。同时，我也将注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力，不断在工作中学习、进取、完善自己，以便更好地完成自己的本职工作。以上是我对三个月来工作的总结，说的不太多。但我认为用实际行动做出来更有说服力。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，在今后工作中我将努力奋斗，克服自己的缺点，弥补不足，工作中我深切感受到物理工作需要员认真务实的工作作风、同事们团结奋发的干劲，体会到的是物理人作为拓荒者的艰难和坚定，争取做的更好。
物流新员工试用期考核管理制度
篇二:物流经理试用期
新员工试用期考核管理制度
Q/BXNG 01 14-2008
1 范围
本标准规定了试用期转正的考核内容、考核人、考核程序等内容。 本标准适用于所有处于试用期或见习期的新员工及其指导人。 2 术语与定义
2.1 转正：指新员工试用期满，达到岗位要求，并按时向人力资源部提交转正材料后，成为公司的正式员工。 3 职责权限 3.1 人力资源部：
3.1.1 制定公司级新员工指导与考核业务方面的制度，并对各部门提供技术支持。
3.1.2 对于转正材料填写不符合规定要求的，有权要求部门重新整理、修改，对于因此而造 成试用人员转正延期的情况，责任由用人部门自己承担。
3.1.3 按期审核、汇总转正材料，为新员工办理转正手续，对于因人力资源部工作原因而造 成拖延新员工转正时间的情况，责任由人力资源部承担。 3.2 用人部门：
3.2.1 可以根据公司有关规章制度制定本部门的实施细则。
3.2.2 有权按期检查、督促本部门指导人实施指导工作并按期填写转正申报材料。 3.2.3 有责任及时向人力资源部报送转正材料，同时审核材料填写的完整、正确性。 3.2.4 因用人部门原因而造成试用人员不能及时报全转正材料、办理转正手续的，责任由用 人部门承担。
3.3 指导人与新员工：
3.3.1 指导人有责任对新员工实施指导，并按时填写转正材料。 3.3.2 新员工有责任按时填写并提交转正材料。
3.3.3 因指导人或新员工本人原因而造成试用（见习）人员不能及时报全转正材料、办理转正手续的，责任由相关责任人承担。 4 管理内容及方法
4.1 试用（见习）期：根据岗位性质和工作表现，时间一般为一至三个月。 4.1.1 试用期主要针对从社会招聘的新员工。
4.1.2 见习期主要针对从大专院校招聘的应届毕业生。
4.1.3 公司内部调动员工试用期为一个月。 4.2 指导人指导与指导结果考核
4.2.1 公司对新员工实行指导人指导与指导结果考核的管理办法。 4.2.2 指导人确定原则：
4.2.2.1 指导人应是新员工的部门经理、副经理、经理助理或有较丰富的工作经验、品行兼优的骨干员工。
4.2.2.2 为保证指导效果，指导人最多允许同时指导2人。 4.2.3 指导内容：
4.2.3.1 引导新员工熟悉工作环境、部门业务流程以及相关业务接口人。
4.2.3.2 安排新员工参加公司举办的新员工入职培训（应该为新员工到岗后最近一期的培训）。
4.2.3.3 根据部门工作目标，与新员工共同制定工作计划，合理安排新员工的日常工作和阶段目标。 4.2.3.4 在日常工作中，定期同新员工进行正式面谈（建议每月至少一次），根据新员工工作计划的完成情况和表现，及时总结成绩与不足，并给予适时的鼓励或指导。
4.2.3.5 试用期满，对新员工进行考核，同时将考核结果反馈给新员工，以便其提高和改进。 4.2.4 指导结果考核：
4.2.4.1 考核人：指导结束后，人力资源部通过与指导人和新员工的面谈，了解指导人对新员工的指导情况，对该部门对新员工的指导工作进行考评。
4.2.4.2 考核内容：人力资源部从不同方面对该部门对新员工的指导内容进行考察。 4.2.4.3 是否给与新员工适时的指导和足够的关心。 4.2.4.4 是否坚持与新员工进行阶段性的面谈。 4.2.4.5 是否按期填写并提交新员工转正材料。 4.2.4.6 新员工对指导人的评价。
4.2.5 考核等级：
4.2.5.1 优秀：各项指导工作都非常到位，表现出色。 4.2.5.2 良好：各项指导工作大部分很到位，表现良好。 4.2.5.3 一般：基本上进行了指导工作。 4.2.5.4 有待提高：指导工作有待改进与提高。
4.2.6 考核结果：
4.2.6.1 指导结束后,人力资源部应在新员工转正表中填写对该部门对新员工指导工作的评价。 4.2.6.2 人力资源部将新员工所在部门新员工指导工作评价分为A、B、C、D四级，考核结果计入当月部门行政考核评分，考核结果为C级者-0.5分，D级者-1分。 4.2 新员工考核 4.2.1 考核项目：
4.2.1.1 企业文化要求
4.2.1.1.1 责任心 (10分)：对自身岗位职责与目标负责，勇于承担责任。 4.2.1.1.2 主动性（10分）：积极推进工作，努力寻求资源，不回避困难。
4.2.1.1.3 团队意识（10分）：积极关注团队整体目标，与团队成员共同完成工作目标。 4.2.1.1.4 客户意识（10分）：积极关注客户需求，主动为客户解决问题。 4.2.1.1.5 学习领悟（10分）：善于总结、学习，正确理解工作目标，不出现相同错误。 4.2.1.2 岗位要求
4.2.1.2.1 适岗程度（20分）：相关知识、经验、能力和技能与岗位的符合程度。 4.2.1.2.2 工作效率（10分）：在规定时间能否完成任务，遇到问题迅速反应。
4.2.1.2.3 工作质量（10分）：完成的工作是否符合要求、达到预期效果。 4.2.1.2.4 参加培训状况（10分）：参加新员工入职培训的表现和成绩，培训成绩对应的考核分值为：
A（8—10分）、B（6—8分）、C（4—6分）、D（2—4分）、E（0—2分）。 4.2.2 考核方法：
4.2.2.1 指导人根据新员工在本岗位的表现情况和工作完成情况，对以上各项指标打分。 4.2.2.2 对各项指标分值相加汇总。
4.2.2.3 找出总分对应的等级，具体为A（85--100分）、B（70--85分）、C（50--70分）、D（30--50分）、E（0--30分）。 4.2.3 五级及以上人员就职演说考核方法：
4.2.3.1 公司对于级别在五级及以上的人员，除进行5.2考核外，增加就职演说考核。
4.2.3.2 就职演说内容包括对于企业文化理解、工作岗位理解、未来工作思路、试用期工作总结等内容。
4.2.3.3 就职演说评审人员由新员工相关高层领导、人力资源部人员、业务相关人员组成。 4.2.3.4 考核方法：新员工进行就职演说，相关人员依据其演说内容、现场表现、现场问答等情况给予评分。评分表格见《新员工入职演说考核表》(参见附件一)
4.2.3.5 根据《新员工入职演说考核表》内各指标对新员工演说得分进行汇总。 4.2.3.6 找出总分对应的等级，具体为A（85--100分）、B（70--85分）、C（50--70分）、D（30--50分）、E（0--30分）。 4.3.4 考核结果：
4.3.4.1 指导人考核完毕后填写《新员工试用（见习）期考核表》(参见附件二)。 4.3.4.2 考核结果将直接与新员工的转正工资挂钩。
4.3.4.3 五级以下新员工的试用期考核成绩得分为E者停止录用；考核成绩为D者延期一个月重新考核，得分为D以上者转正，得分为D或E者停止录用。
4.3.4.4 五级及以上员工“新员工试用期考核”和“就职演讲考核”平均分为E者停止录用；平均分为D者延期一个月重新考核，得分为D以上者转正，得分为D或E者停止录用。
4.3.4.5 指导人可根据部门和岗位的实际情况，对以上考核项目和对应分值予以调整。
4.4 新员工转正报批流程
4.4.1 准备材料：新员工试用期满，部门认为其符合岗位要求，新员工与指导人需准备以下材料： 4.4.1.1 《试用期工作总结》（附件三，由新员工填写）
4.4.1.2 《报喜鸟集团有限公司试用人员转正表》（附件四，新员工与指导人共同填写） 4.4.2 以上材料填写完毕后，统一交部门经理审核认可后交人力资源部。物流经理试用期。
4.4.3 人力资源部对其材料进行审核汇总，通知新员工转正结果。（附件六：转正通知书） 4.4.4 其他情况：
4.4.4.1 提前转正：如果新员工在试用（见习）期表现突出，指导人可以向部门提出提前转正要求并填写《提前转正申请》（附件五），经部门负责人和分管领导审批后，连同《试用期工作总结》、《报喜鸟集团有限公司试用人员转正表》一起呈报人力资源部。
4.4.4.2 终止试用或岗位调整：若新员工在试用（见习）期不符合岗位要求，部门可对其岗位进行调整或终止试用。
4.4.5 部门在试用（见习）期决定对新员工进行岗位调整，需与新员工进行面谈，说明调岗理由，同时以书面形式通知人力资源部，并填写《内部调动申请表》，调整岗位后若新员工在1至3个月内仍不能达到岗位要求，必须停止试用。
4.4.6 部门决定对新员工停止试用时，需按照公司离岗管理规定办理相关手续。
(规范性附录) 新员工入职演说考核表
1 基本信息 2 评分标准
请指导人评分后将成绩登记在《报喜鸟试用（见习）人员转正表》上，然后将此表反馈给新员工本人。
（规范性附录）
新员工试用（见习）期考核表
1 基本信息 2 评分标准
请指导人评分后将成绩登记在《报喜鸟试用（见习）人员转正表》上，然后将此表反馈给新员工本人
物流公司员工试用、转正制度
篇三:物流经理试用期
物流公司员工试用、转正制度
1、试用期限：
1.1适应期合格者进入试用期，员工试用期一般为3个月（从入职第一天开始）； 1.2有突出表现者可申请提前转正，试用期最少2个月；
1.3试用期结束，不能达到工作要求，部门负责人有权延长其试用期，但最长不得超过6个月；
1.4特殊人才经总部总经理批准方可免予试用期。
2、试用期劳动合同：员工入职当日与公司签订《试用劳动合同》，试用期期间人力部和部门主管要与新入职的员工进行沟通，内容包括在公司工作的感想，存在的困难，需要寻求的帮助与支持及思想动态；
3、试用期辞退：试用期间新员工若有严重违规行为或能力明显不足者，其部门负责人应在《试用员工转正评估表》上陈述事实与理由，报总部人力资源部审核；审核通过后，其部门负责人与人力资源部分别与其做沟通，并通知其办理离职手续；
4、试用期延长：凡需延长试用期限，其部门负责人应详述原因及理由，报总部人力资源部审核后办理延续试用手续，在延续期满前5日，人力资源部补发《试用员工转正评估表》； 5、转正
5.1 员工试用期期满前五个工作日内，向主管上级提交《转正申请报告》，申请转正；
5.2 人力部在员工试用期满前五个工作日向其主管上级发放《试用员工转正评估表》，由主管上级对其进行沟通，写出评估意见，经分公司负责人批准后，将评估结果递交总部人力资源部，经总部人力部、（副）总经理审批后予以转正，并对转正工资进行重新调整（一般员工转正工资调整额度为1-300元，超出此额度，应由主管上级写出详细报告，经审批后方可执行）；
6、转正后其他手续：
6.1转正资料保存：对考核合格的人员办理转正手续，并建立转正资料清单。没有转正而辞退或辞职的试用员工档案存放在离职资料中；
6.2劳动合同:自转正之日起两个工作日内签订正式《劳动合同》，劳动合同期限为一年，7月1日以后入职的合同截止日期为次年12月30日，6月30日以前入职的，合同期限截止日期为次年6月30日；
6.3社会保险:自转正审批通过一个月内,由分公司人力人员为转正人员办理国家统筹的社会保险；一个月内将保险关系转移到公司者，公司自员工入职之日起为其缴纳养老保险；因个人原因未能及时将社会保险相关手续转移至公司者，公司将自其转移至公司之日起为其缴纳社会保险。
6.4 OA信息:由所在公司人力部人员在OA系统上修改员工状态，并将转正人员岗位知会信息部，由信息部在OA上给予相应的权限；并修改劳动合同台帐、工资表等信息。 7、附表单： 7.1 转正申请报告
7.2试用员工转正评估表(主管级以下) 7.3试用员工转正评估表(主管级以上) 7.4劳动合同:详见劳动合同管理制度
转正申请报告
申请人： 申请时间：
所在公司部门与岗位： 试用期间：
请您从以下几个方面谈一谈您在试用期间的感受： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、
在试用期间的工作情况 在试用期间的学习情况 在试用期间的劳动纪律情况 对公司发展的展望 对个人职业生涯的展望 与领导沟通的内容与感想
自已存在的不同，希望得到的帮助 公司管理方面的不足，希望如何改进
物流公司管理分析(试用期)
篇四:物流经理试用期
入职一周管理分析
各部门问题汇总如下：
一、 营销部：
汪总关于营销部问题：
1、 有两三百家客户，现阶段是按区域划分给业务员管理，
需考虑的问题点：（客户的详细资料、运作量、合作年限有没有资料沉淀；划分是否合理，是根据什么标准或方法来划分的，有没有综合评估业务员的能力及所有区域现有业务量及潜在业务量？）
目前公司的解决办法：
a、根据公司对三个业务人员的稳定性及平时各自的表现进行了有针对性的划分 b、按片区划分
c、客户资料初步完善，运作量作出了初步的统计
建议解决办法：
a、尽快完善每月批量发货需求客户的详细资料（包括：发货方公司名称、地址；收货方公司名称、地址、联系人座机、手机电话；直接对外人员联系方式及其上级直线主管联系方式、对客户的综合评价）；零散客户资料放在后一步统一建档
b、用人就得信任人，如不信任不如立马招聘新人员以保证以目标为导向的考核，公司现在规模较小，执行层岗位需要以综合处理能力、学习能力、接受能力、理解能力较强的人手方可保证组织内部的有效运转（用两个能力不行的人还不如用一个能力行的人，内耗非常大） c、公司管理层面的人需要对过程进行有效监控，及时对所反馈的特殊问题进行有效处理；并在处理过程中对下面执行人员进行能力提升教导（在我以往的工作中这个方法效果最显著）。
2、 业务员下面有提货人员一名，负责客户货物的交接及实际操作
需考虑的问题点：（划分之前有没有进行沟通和可行性分析？业务人员的能力和提货人员的能力有没有综合评估？组成小团队搭配是否有优势互补性？对业绩考核目标是否让其理解到位？）
目前公司的解决办法：
a、划分之前跟管理层进行初步沟通及分析
b、业务人员和提货人员的能力也只是根据平常的表现做了一个初步评估
建议解决办法：
a、任何方案的实施都需有一个“试运行期”跟所有相关人员开动员大会，指出公司进行流程改革的必要性及重要性，让下面人员都需有个初步了解，同时说明试运行期主要是修正、完善流程在运作过程中没有考虑到位的偏差
b、业务人员的主动表现只是公司管理人员的一个方面，其实最大的方面应该是挖掘员工的真正潜力，提升对公司的认知度，增强员工对公司的向心力（部门主管是关键性岗位，员工走了很快能招到因实际需用到的技术含量较低）
c、因为我公司人员其实不多，在这样的流程改造下有必要对每位员工进行单独沟通以了解
此员工的各项能力、培养发展方向、及与怎样的上级搭配能形成互补
3、 业务人员的主要工作是维护现有客户和开发新客户。同时对下面的操作层面员工指导不
是很到位，散乱，零乱没有方向感；对客户管理有难度。大部份工作没有细化包括：指令，客户、渠道、优势
需考虑的问题点：（业务人员对所负责区域业务的整体掌控能力是否达标？实际事务的分解与安排、监控、执行等综合能力是否有基础？对计划的拟定、执行、监控是否有基础？业务人员的综合能力跟不上原因分析：招聘控制是否到位、公司内部培训是否跟上、管理层对工作分解是否具体并有可执行性、对过程是否进行有效控制、指导、并要求执行人员养成为提升自己全面掌控所负责区域工作的能力而主动做计划的习惯）
目前公司的解决办法：
a、公司已经对客户进行了初步的分类
b、对各区域客户指定了业务人员及客服人员物流经理试用期。
c、前期制定了相关人员激励薪酬体系
d、配备过主管物流经理试用期。
建议解决办法：
a、对现有人员特别是业务人员进行培训使其认识到本身的价值所在、实际事务处理能力不足所在、发展方向所在（主要是心态、形为、礼仪、事物处理技巧方面的培训），同时就目前人员来看没有适合做主管的人选需尽快从社会上招聘
b、管理层对工作的分解多从具体操作层面上进行分析，以实际事物作为基础进行指导，对过程进行监管让执行层养成信息反馈及自主思考、解决问题的习惯
c、管理层必须理清楚思路，老客户的维护是基础，新客户的开发是发展的源泉，二者是同等重要。在此基础上推行人才的竞争机制：即一个人为公司创造的直接和间接效益方能体现一个人的能力和价值并获得对等的报酬（不管是在什么岗位上）。
d、市场这一块是任何物流公司所有工作的源头，源头乱、后续运作支撑平台无法有效运转及进行资源整合和运作能力的提升，所以这一块是重中这重。
e、所有执行层和操作层员工每月2号之前必须上交上一个月的工作总结（所完成的具体工作、本职岗位异常事情的汇总与处理的过程和结果描述、遗留问题及问题分析、上下游岗位及部门间横向协助出现的问题及问题解决建议）
4、市场策划这一块，文字和书面的整理部份信息没有人做，没有真正有能力的人来做。 需考虑的问题点：（综合信息的收集是否到位？对业务员的所有信息是否有专人来做沉淀？这一部份应该划分到哪一个部门？）
目前公司的解决办法：
a、信息收集后，哪个有时间哪个完成
建议解决办法：
a、因我公司人员不多，大部份人都是操作层面上的人，以后关于信息收集这一块需发动全员营销的思路进行信息的收集由管理层进行筛选；策划这一块重点是公司管理层加公司执行层对收集的信息进行汇总、分析及落实具体行动方案
b、文字和书面的整理可由行政主管和总经理助理共同完成初稿
营销部人员信息反馈
甲员工信息反馈：
1、对自身的岗位及职责感到迷惑、不解、茫然；
2、对与客户沟通的流程、方式、方法没有得到过培训；
3、公司以往出现过的事情没有作为案例进行沉淀，导致出现过的错误重复出现；
4、认为公司内部没有团队协助性；
5、自身很希望得到相关培训与指导以增进自己的积累；
6、感到无形的压力太大（具体工作辛苦不算什么，心累、脑累）；
7、对个人在公司的发展前景不乐观；
8、认为公司的目前的运作平台构建无法满足A类客户的需求（A类客户的特殊要求难以得到较大的满足）；
9、认为跟营运部配合困难，夹在客户与营运部之间；
10、认为个别业务员心态有问题；
11、公司内部没有一个统一的很合理、规范、有操作性的流程
乙员工信息反馈
1、来公司多年，对许多东西比较了解
2、许多东西没有制度、标准化；个人收入按利润考核同时自己无法控制运作成本导致提成毛利不公平，又对成本方面没有考核
3、客户回款到帐后方可计算提成，规定时间没有收到帐每天扣罚滞纳金（收款期限需根据客户的许多质证和合作情况作出），同时一些大客户之前都是由老板在管理，很多时候业务员并没有决定权，前面业务的欠款需要后面接的业务员进行回款，同时希望考核是双向（即：奖+惩）
4、分区域 目的：是为了利润； 超出利润提钱，异常事务处理、应急处理，都有可能产生成本（业务员对此部份处理有多少权限，签字说话是否有效？当然前提是对自己的处理结果负责）
5、关于回款存在意见分岐同时有些事情必须老板拍板而又没有及时给出意见，这样考核是否合理。跟公司高层有时候沟通正常、有时候很不恰当；关于签合同（更多考虑公司利益）掌控不了，高层主动的时候就是负责人；不清楚、不晓得不能掌控的时候就烦也不会给出正面的意见。给我的感觉就是他本身的角度在不断转换）
6、牵涉到钱的事情，下面的人就都不知道怎么处理了，没有权限。
7、请假方面的问题，下面的人无法管他。新的区域划分之后，工资变化不大，补贴比以前小；现在是坐观其变，工作量多几倍，氛围合不起来，拜访、挂帐、回款、安排工作、处理异常、下面人员执行不到位、收货跟车；区域划分的覆盖面太广，导致工作时间拉得太长，效率较差；精力不够、长此以往都不想反映了反正得不到合理的解决，踢皮球。
8、关于之前的主管：我们公司的特性就是很多事情都做不得主、也不希望承担责任、胸怀和沟通个人认为有待加强。
丙、丁员工信息反馈
1、每天工作迷茫、没有头绪，无法提前做计划
2、来什么事情就做什么事情
3、大部份实际工作都是现场运作人员完成
4、客户维护也没有多大的工作量
5、大部份人没有什么团队观念，彼此之间反正能帮忙就帮一下反正都是年轻人
6、对自己在公司的定位及发展方向没有考虑过，根据公司的现状也不知道怎么考虑
7、公司也从来没有培训过怎么对自己的工作、计划及发展方向进行具体规划、定位、提升
8、哪个不希望自己能力得到提升，不希望能控制好所负责的事情，但都太乱了，乱得都说不清楚
运营部：
问题：
信息沟通传递标准，衔接、不规范（主管脱不开身）
需考虑的问题点：（本部门信息处理的及时性有没有问题？信息沟通传递所涉及的部门？其他部门内部管理及流程、信息准确性、及时性是否到位？主管对下面及自己工作安排是否合理、如何定位？具体本部门的工作负责量和协助其他部门的工作量？）
目前公司的解决办法：
a、运营部内部人员进行了岗位和职责的划分
b、主管对下面各级人员的监控和沟通比较到位
c、主管以自身的行动（涉及到实际事务处理当中）来带动本部门员工工作的积极性
建议解决办法：
a、流程和标准的认识：从客户手中收取货物经中间环节将货物送到指定客户手中的过程就是流程。在此过程中对每个环节的要求就是标准。
b、所以我们现在的流程和标准都存在，要不然我们现在根本无法运转。只是这些流程和标准停留在实际工作中而没有沉淀在书面性的文件中。所以流程和标准的第一整理人员是各部门的主管根据现在的实际情况而形成书面材料上呈公司管理层进行复核和审批。部门与部门之间的衔接由公司管理层通过各部门流程分析后再进行规定。
c、物流公司所有流程都是环环相扣，所以加强团队凝聚力和内部信息传递的准确、及时性是关键。就运营部所遇问题都是由营销部和下游分公司信息传递不及时、准确性差及过程控制不到位所导致。（就公司部门分析目前重点在营销部和江门、新塘分公司身上，营销部是源头至关重要；江门、新塘分公司是我们的支撑平台也是我们对宣传的优势所在如何体现其价值同等重要，要不然找其他货运部合作都好过直接建点了，如果全局掌控能力实在不行，只能忍痛割爱以换除公司的发展）
d、运营部因主管及下面计调人员得力暂时不是公司重点解决对象，其部门目前以完善内部及大力协助营销部和分公司工作为主来作为重要支撑点。
运营部部人员信息反馈
甲员工信息反馈
1、有的制度执行有一定的效果，但很多职责没有明确出来，更没有达成共识。工资方面是做好做坏一个样。（现在带点绩效考核，针对过程、结果为考核导向）
2、收入方面、责任心、激励不够，希望公司能创造条件和平台让员工自己感觉到
3、部门与部门之间很多信息沟通不到位，也没有相关的考核制度，只得依赖责任心和态度了
4、员工对公司有一定的认可度，还有一些方面需要引导（具我测算公司现有业务，只需要6个提货人员绰绰有余）
5、提货人员管理有问题（主动性、积极性不够）
6、部门职责和岗位职责没有清晰划分，这方面必须做到位（希望用考核方式来监管）
7、已经发货超过两次的客户在价格和服务方面都没有统一的标准（不同的业务人员或公司人员谈的标准不一样，下一步可以建立表格直接搜索出来）
8、发生过的一些事情，没有形成案例进行相应的沉淀
9、现在公司是一个“坎”，没有开发新业务是因为现在基础没有做好，也许业务越多出现的问题成倍翻。（但因为怕出问题而不敢开发业务这个想法有点消极）
10、部门调整后职能划分不到位。框架清晰，大体上的东西细化未到位
11、都想做好，但实际情况是内耗太多
12、客户管理能力太差，被客户牵着走
乙员工信息反馈：
1、去年轻松一点，今年业务量大了、累些、工资没涨、工作量饱和（增加一个人没有这么多工作量，不增加人感觉自己任务量比较大）
2、打单、合同、处理异常事情等岗位职责之外的事情经常需要做
3、部门之间有隔阂、矛盾、内心不舒服
4、工作和心态较被动，本部门有一点小的绩效
5、部门内部有提升机会，只是愿不愿意做的问题。
人力资源部：
问题：
对公司发展的理解，中、长期发展的人力资源战略，结合现阶段的情况，务实，
需考虑的问题点：（公司高层对发展规划的讲解及阶段目标分解是否做到位？公司对人力资源的定位是否有具体、可执行性的指示？现阶段公司的全局，人力资源是否全盘了解及有综合性的分析？）
目前公司的解决办法：
a、制定了一个初步的战略规划（三年之内将重庆到广东的摩配物流运作形成精品线路） b、招过不少有实战与理论经验的职业经理人且制作了多套人力资源管理体系
c、有较少一部份管理标准进行了实施
建议解决办法：
a、由公司管理层将战略规划细化到可执行阶段（即：精品线路的定